Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Sunum yükleniyor. Lütfen bekleyiniz

Bölüm 3 – Hizmet Kalitesi Yönetimi ve GAP Modeli Doç. Dr. Nihal SÜTÜTEMİZ.

Benzer bir sunumlar


... konulu sunumlar: "Bölüm 3 – Hizmet Kalitesi Yönetimi ve GAP Modeli Doç. Dr. Nihal SÜTÜTEMİZ."— Sunum transkripti:

1 Bölüm 3 – Hizmet Kalitesi Yönetimi ve GAP Modeli Doç. Dr. Nihal SÜTÜTEMİZ

2 Kalite Kavramı Literatürde kalite çok farklı şekillerde tanımlanmaktadır. Amaca, ilgi alanına ve bağlama bağlı olarak çok farklı tür ve yapıda kalite tanımı mevcuttur. Kalite; – Sıfır hata, işi ilk seferde doğru yapma – Juran’a göre kalite “kullanıma uygunluk”tur – Müşteri, işveren ve üretim personelinin mutluluğu için yapılan tüm çalışmalardır “ Kalite” en genel halde, müşteri istek ve ihtiyaçlarına uygunluk derecesi olarak tanımlanabilir.

3 Hizmet Kalitesi  Genel olarak, hizmet kalitesi müşterilerin bir hizmetten elde etmeyi umdukları performans ile elde ettikleri performans arasındaki fark olarak tanımlanmaktadır.  Hizmet kalitesi, ürünün mükemmelliği veya üstünlüğü hakkındaki müşterinin yargısı olarak da tanımlanabilmektedir.  Hizmetlerin, somutluk derecesi fazlalaştıkça bu değerlendirme de kolaylaşmaktadır.

4 Hizmet Kalitesi Algısına Yönelik Bulgular  Tüketiciler için hizmet kalitesinin değerlendirilmesi, mamul kalitesini değerlendirmekten daha zordur.  Hizmet kalitesi algılamaları, tüketici beklentilerinin gerçekleşen hizmet performansı ile karşılaştırılması sonucu meydana gelir.  Kaliteye ilişkin değerlendirmeler, sadece hizmet çıktısına bakılarak yapılmamaktadır. Aynı zamanda hizmet sunumu sürecinin değerlendirilmesini de içermektedir. Yani tüketiciler, hizmetin sonucunu değil, hizmetin veriliş şeklini de değerlendirmektedirler. Yararlanılan hizmet bir bütündür.

5 TÜKETİCİ BEKLENTİLERİ (BEKLENEN PERFORMANS) Beklentiler, mal veya hizmetin genel performansına ilişkin olarak, önceki deneyim, tüketicilerin reklam ve satışlar yoluyla çevresinden elde ettiği bilgiler, firmanın imajı, tüketici ihtiyaçları ve kulaktan kulağa sözlerle tüketim öncesi oluşturulan inançlar şeklinde açıklanabilir.  Hizmet kalitesi ve müşteri tatmini literatüründe “tüketici beklentileri” yoğun olarak üzerinde durulan kavramlardan biridir.  Beklentiler ve deneyimler (algılanan performans) her iki literatürde de önemli bir rol oynar.

6  Beklentilerin belirli standartlarının oluşturulması, standartların sayısı ve beklentilerin kaynakları veya öncülleri konularında bir fikir birliğine varılamamıştır.  Araştırmacıların bir kısmı tüketici beklentilerinin, tüketicinin mal ya da hizmet hakkındaki öngörüleri olduğunu ifade etmişlerdir. Bu standart genellikle müşteri tatmini literatüründe kullanılmıştır.  Prakash (1984), müşteriyi tamamen tatmin etmek için performansın nasıl olması gerektiğini “normatif beklentiler” ile formüle ederek ideal beklentiler kavramını ileri sürmüştür.  İdeal beklentiler, en iyi şartlar altında ne olması gerektiği ile ilgilidir. Mükemmelliğin bir ölçütü Bu standart ise, daha çok hizmet kalitesi literatüründe kullanılmıştır olarak kullanılmaktadır TÜKETİCİ BEKLENTİLERİ (BEKLENEN PERFORMANS)

7 Beklenti Hiyerarşisi İdeal düzey Arzulanan (Desired) Düzey (Should) Yüksek beklenti düzeyi (Will) Minimal Kabul Edilebilir Düzey Düşük beklenti düzeyi (Will) En Kötü Düzey Kaynak: Rust, Roland T., Anthony.J. Zahorik ve Timothy L. Keiningham, Service Marketing, Harper Collins College Publishers, New York, 1996, s. 231

8 Beklenti Seviyeleri Arzulanan Hizmet Arzulanan hizmet seviyesi, müşterilerin almayı umdukları ve olabileceğine inandıkları üst düzeydeki hizmet seviyesidir. Başka bir ifade ile, müşterilerin olması gerektiğine inandıkları (should) hizmet seviyesidir. Tolerans Bölgesi Araştırmacılar, söz konusu iki beklenti seviyesi arasındaki aralığı “tolerans bölgesi” olarak tanımlamışlardır. Hizmetlerin heterojenlik özelliği gereği, onları sunanlardan alanlara, zamana ve yere göre değişkenlik göstermeleri nedeniyle, müşterilerin almaya razı oldukları en alt düzeydeki hizmet ile üst düzeydeki beklenti seviyelerini ayıran ve müşterinin tatminkâr olacağı düşünülen hizmet performansının aralığıdır. Yeterli HizmetYeterli hizmet “en düşük tolere edilebilen beklentiler” olarak da ifade edilebilir. ”Hiçbir şey olmamasından daha iyi” denilebilecek bir seviyedir ve bu seviyenin gerçekleşmesi zorunlu olarak görülmektedir.

9 DENEYİMLER (ALGILANAN PERFORMANS) Deneyimler; tüketicilerin gerek hizmet kalitesini değerlendirmelerinde gerekse tatmin yargılarına varmada kullandıkları ve hizmeti elde etmeleri esnasında “ne” aldıklarını ifade eden “teknik kalite” ile alınan hizmetin “nasıl” verildiğini ifade eden “fonksiyonel kalite”den oluşmaktadır. tüketicilerin neyi, nasıl aldıklarını değerlendirmeleridir.

10 Algılanan Hizmet Kalitesi ve Müşteri Tatmini Arasındaki Farklılıklar Genel bir değerlendirme ile, algılanan hizmet kalitesi ve müşteri tatmini arasındaki farklılık altı madde halinde ifade edilmiştir ( Oliver,1997): I.Deneyimlerin Kullanımı II.Özellik Boyutu III.Beklentiler ve Standartlar IV.Bilişsel veya Duygusal Etkiler V.Öncüller VI.Uzun ya da Kısa Süreli Etki

11 HİZMET KALİTESİNİN ÖLÇÜMÜ Verilen hizmetin kalitesi, müşterinin değer algılarını, müşteri tatminini ve bununla birlikte müşterinin satın alma davranışını önemli ölçüde etkilemektedir. Müşterilerin kalite ve değer algılarını yönetmek ve rekabet avantajı elde etmek hizmet kalitesinin ölçülmesini gerektirmektedir. “Ölçülemeyen kalite bir sistem değil, ancak bir slogan olabilir”.

12 HİZMET KALİTESİ MODELLERİ DönemModelAmaçÖnem ( I. dönem) “Algılanan hizmet kalitesi modeli” ve “hizmet kalitesi boşluk (GAP) analizi modeli” Hizmet kalitesi kavramının anlaşılması ve kavranması için bir temelin oluşturulması Bu modeller hizmet kalitesinin nasıl algılandığı ve nasıl yönetilmesi gerektiği konusunu açıklamaya yönelik değişkenlerin tanımlandığı statik modellerdir (II. dönem ) SERVQUAL ve onunla ilişkili modeller Hizmet kalitesinin ölçümü Bu ölçüm modelleri birinci dönemde geliştirilen statik modelleri temel almıştır ve sonrası (III. Dönem) Hizmet kalitesinin daha geliştirilmiş ölçüm modelleri ve dinamik modellerinin geliştirilmesi gerekliliği Kalite algılamalarındaki değişimlerin ölçülmesi gerekliliği üzerinde durularak, algılanan hizmet kalitesi modelinde “imaj” değişkeninin yer alması düşünülmüştür.

13 Hizmet Kalitesi Modelleri Algılanan Hizmet Kalitesi Modeli Hizmet Kalitesi Boşluk (GAP) Analizi Modeli SERVPERF Modeli SERVQUAL Modeli Hizmet Kalitesini Açıklayan Modeller Hizmet Kalitesini Ölçen Modeller

14 Algılanan Hizmet Kalitesi Modeli Algılanan Hizmet Kalitesi Deneyimler Beklentiler Pazarla İletişim İmaj Sözel İletişim Müşteri İhtiyaçları Müşterinin Öğrendikleri İmaj Teknik Kalite Fonksiyonel Kalite Kaynak: Grönroos, Christian., “Toward A Third Phase in Service Quality Research: Challenges and Future Directions”, Advances in Services Marketing and Management, Vol.2, 1993, s.51.

15 Algılanan Hizmet Kalitesi Modelinin Eleştirisi  Algılanan hizmet kalitesi modeli statik bir modeldir.  Model zamanın tek bir noktasında, hizmet kalitesinin nasıl algılandığını açıklamaktadır.  Zamanın her bir noktasında, her yeni durumda kalite algılaması tektir. Ayrıca statik bir model, sürecin dinamiklerini açıklayamamaktadır (Boulding ve diğ. 1993);(Sharon ve Sandberg,2002).  Bu modele özellikle iki yönden eleştiri yapılmıştır (Grönroos ve Christian, 1993): I. Modelindoğrulama/doğrulamama (disconfirmation) kavramı üzerine odaklanması II. Modelin tabiatında paradoksların olduğu iddiası

16 Algılanan Hizmet Kalitesinin Bulgularına Yönelik Paradokslar Kötü Hizmet Paradoksu: Bazı durumlarda model, gerçekte kötü bir hizmet kalitesini iyi olarak göstermektedir. Müşteri beklentilerinin düşük olduğu durumlarda, alınan düşük bir hizmet seviyesi beklentilerle uyuştuğundan dolayı (modele göre beklentilerle deneyimler arasında fark olmamasından dolayı), hizmet kalitesi “iyi” olarak algılanacaktır. Aslında hizmetin kalitesi kötüdür. Diğer yandan, müşteriler çok yüksek beklentilere sahip olduklarında, verilen iyi bir hizmet bile (beklentiler deneyimleri aştığından) kötü kaliteli bir hizmet olarak algılanabilecektir. Bu paradoksa göre, algılanan hizmet kalitesi modeli anlamsız ve mantığa aykırı bulunmaktadır. Öğrenme Paradoksu: Bir müşteri bir hizmeti ilk kez aldığında, beklediğinden daha iyi bir hizmetle karşılaşırsa, hizmetin seviyesinden memnun olacak, fakat bir sonraki seferde büyük bir olasılıkla önceki seferde aldığı hizmetin seviyesini bekleyecektir. Eğer müşteri, son aldığı hizmeti, ilkinde aldığı ile tam olarak aynı seviyede bulamazsa beklentileri ile deneyimleri arasındaki fark (beklentiler yüksek olduğu için) büyük olacaktır. Algılanan hizmet kalitesi modeline göre, müşterinin öğrenme sürecine bağlı olarak hizmet kalitesi gerilemekte (kötüleşmekte)dir.

17 Hizmet Kalitesi Boşluk (GAP) Analizi Modeli Pazarlamacı Sözlü İletişim (WOM) Kişisel İhtiyaçlar Geçmişteki Deneyimler Beklenen Hizmet Algılanan Hizmet Hizmet SunumuTüketicilerle Dışsal İletişimler Hizmet Kalitesi Spesifikasyonları Tüketici Beklentilerinin Yönetimce Algılanması 5.Boşluk 3.Boşluk 2.Boşluk 4.Boşluk 1.Boşluk Tüketici Kaynak: Parasuraman, A., Zeithaml, V. A., Berry, L. L., “A Conceptual Model of Services Quality and Its Implications for Future Research” Journal of Marketing, Vol.49, 1985, s.44.

18 Hizmet Kalitesi Boşluk (GAP) Analizi Modeli Model iki kısımdan meydana gelmektedir (Parasuraman ve diğ., 1985): – Birinci kısım hizmet kalitesinin tüketici yönünü – İkinci kısım ise pazarlamacı (işletme) yönünü göstermektedir. 5.Boşluk, modelin birinci kısmında oluşmaktadır ve diğer dört boşluğun fonksiyonudur. Boşluk 5 = f (1.Boşluk, 2.Boşluk, 3.Boşluk, 4.Boşluk)

19 BOŞLUK 1: Araştırma (Dinleme) Boşluğu Yetersiz pazarlama araştırması yaklaşımı: Pazarlama araştırmalarındaki yetersizlik, araştırmaların hizmet kalitesinde odaklanmaması, pazar araştırmasının yetersiz kullanımı. Yukarıya doğru iletişim eksikliği: Tüketici ve firma yönetimi arasındaki etkileşimdeki eksiklik, müşteriyle temas (contact) personeli ve yönetim arasındaki yetersiz iletişim, temas personeli ve üst yönetim arasındaki hiyerarşik katmanların fazlalığı nedeniyle bağlantı kurulamaması. Bilgi aktarımında aksamalar. Uzun dönemli ilişkiler üzerinde yetersiz odaklaşma: Pazar bölümlendirme çalışmalarına önem verilmemesi, yönetimin müşteri ilişkileri yerine işlere odaklanması, yönetimin mevcut müşterilerle ilişki kurmak yerine yeni müşteri elde etme politikalarıdır. Hizmet Kurtarma Yetersizliği: Müşteri şikâyetlerini dinlemek için cesaret eksikliği İşler yanlış yapıldığında, bunu telafi etmedeki başarısızlık Hizmet başarısızlıklarında yerinde kurtarma mekanizmasının uygun olmayışı Firmanın tüketici beklentilerini algılaması BOŞLUK 1 Tüketici Beklentileri

20 BOŞLUK 2: Hizmet Tasarımı ve Standartlar Boşluğu Zayıf hizmet tasarımı: Yeni hizmet geliştirme sürecindeki belirsizlik, hizmet tasarımının hizmet konumlandırmasıyla bağlantısız oluşu, belirsiz, tanımlanmamış hizmet tasarımı Tüketici yönlü standartların olmaması: Tüketici yönlü hizmet standartlarının yokluğu, tüketici ihtiyaçları üzerinde odaklanmayı sağlayacak süreç yönetiminin olmaması, hizmet kalitesi amaçlarının oluşturulması için gerekli olan formal sürecin olmaması, hizmet standartlarının belirlenmesinde yönetimin yetersiz çabaları. Yetersiz hizmet liderliği: Yapılamazlık algılaması, yönetimin kendini yeterli derecede adamaması. Fiziksel hizmet ortamının uygun olmaması: Tüketici beklentilrine uygun görünümün geliştirilmesindeki başarsızlık, hizmet ortamının tüketici ve çalışan ihtiyaçlarına uygun olmaması, hizmet ortamının bakımı ve güncel hale getirilmesindeki yetersizlik Tüketici Beklentilerini Yönetimin Algılaması BOŞLUK 2 Tüketici Yönlü Hizmet Tasarımı ve Standartları

21 BOŞLUK 3: Hizmet Performansı Boşluğu İnsan kaynakları politikalarında açıklık: Etkin olmayan işe alma süreci, rol belirsizliği ve rol çatışması, işgören ve teknoloji uyumunun zayıf olması, uygun olmayan ücretlendirme ve değerleme sistemleri, yetkilendirmenin ve algılanan kontrolün, ekip çalışmasının olmaması. Arz ve talebi uyumlaştırmadaki başarısızlık: Talep fazlalıklarını ve düşüklüklerini düzenlemedeki başarısızlık, müşteri karmasının uygun olmaması, talebi uyumlaştırmak için fiyata aşırı bağlılık. Tüketicilerin rollerini yerine getirememesi: Tüketicilerin rolleri ve sorumlulukları hakkında bilgi sahibi olmamaları ve birbirlerini olumsuz etkilemeleri Hizmet aracıları ile ilgili sorunlar: Amaçlar ve performans üzerine kanal çatışmaları, maliyetler ve ödüller üzerine kanal çatışmaları, kalite ve tutarlılık kontrolünün zorluğu, güçlendirme ve kontrol arasındaki gerilim Tüketici Yönlü Hizmet Tasarımı ve Standartları BOŞLUK 3 Hizmetlerin Sunumu

22 BOŞLUK 4: İletişim Boşluğu Bütünleştirilmiş hizmet pazarlama iletişimlerindeki eksiklik: Herbir dışsal iletişimi bağımsız olarak görme eğilimi, iletişim planına interaktif pazarlamanın dahil edilmemesi, güçlü bir içsel pazarlama programının olmaması Tüketici beklentilerinin etkin yönetilememesi: Tüketici beklentilerine etki eden iletişim araçlarının başarısız kullanımı, tüketicileri uygun biçimde eğitememe. Aşırı vaadlerde bulunma:Reklamlarda, kişisel satışlarda ve fiziksel ipuçları aracılığıyla aşırı vaadlerde bulunma. Yatay İleşimde Yetersizlik: Satış ve operasyonlar arasındaki yetersiz iletişim, reklam ve operasyonlar arasındaki yetersiz iletişim, departmanlar veya birimlerin politika ve süreçlerindeki farklılıklar Fiyatlandırmadaki uygunsuzluk: Müşteri beklentilerini yükselten yüksek fiyatlar, müşterinin değer algılamalarına bağlı olmayan fiyatlar Hizmetlerin Sunumu BOŞLUK 4 Tüketicilerle dışsal iletişimler

23 BOŞLUK 5: Müşteri Boşluğu Beşinci Boşluğun (Algılanan Hizmet Kalitesinin) Sunumu Kaynak: Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., Services Marketing, McGraw-Hill Companies,Inc., Singapore, 1996, s. 77. Algılanan Hizmet Kalitesi Algılanan Hizmet Beklenen Hizmet

24 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-1 1.BOŞLUKBOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER Bilgi (Araştırma) Boşluğu Üst yönetimin müşteri beklentilerine olan inancı ile müşterilerin gerçek ihtiyaçları ve beklentileri arasındaki fark Müşterilerin ne bekledikleri konusunda yönetimin eğitilmesi  Pazar araştırması prosedürlerini netleştirilmesi (anket ve mülakat tasarımı, örnekleme ve saha uygulamaları dahil) ve araştırma çalışmalarının arasıra tekrarlanması.  Memnuniyet araştırması, şikayet içerik analizi ve müşteri panellerini içeren etkin bir müşteri geri besleme sisteminin uygulanması.  Müşteriler ve yönetim arasındaki etkileşimin artırılması.  Ön büro çalışanlarıyla yönetim arasındaki iletişimin teşvik edilmasi ve kolaylaştılması.

25 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-2 2.BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER Politika Boşluğu Yönetimin müşteri beklentilerini anlaması ve hizmet sunumu için kalite sunum standartlarını belirlemesi arasındaki fark Doğru hizmet sürecinni belirlenmesi ve standartlarn oluşturulması  Müşteri hizmet süreçlerininin doğru oluşturulması:  Müşteri hizmet süreçlerini tasarlamak ve yeniden tasarlamak için müşteri merkezli, sistematik, titiz bir süreç kullanılması  Tutarlılığı ve güvenilirliği sağlamak için çalışma metotlarını iyileştirerek (soft teknoloji) ve insan katkısı (iletişimi) yerine makine sistemlerini (hard teknoloji) koyarak tekrarlanması işlerin standardize edilmasi  Müşteri beklentilerini karşılayan bir dizi hizmet ürünü geliştirilmesi:  Müşterilerin ihtiyaçlarına göre tercih yapabilmeleri için premium, standart ve ekonomik ürünler düşülmesi veya  Farklı fiyata farklı hizmet kaliteleri önerilmesi.

26 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-2 (Devam) 2.BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER Politika Boşluğu Yönetimin müşteri beklentilerini anlaması ve hizmet sunumu için kalite sunum standartlarını belirlemesi arasındaki fark  Bütün iş birimleri için ölçülebilir müşteri merkezli hizmet standartlarının belirlenmesi, bildirilmesi ve desteklenmesi.  Müşteri beklentilerini karşılamak için iddialı, gerçekçi ve net şekilde tasarlanmış bir dizi hizmet kalitesi hedefini, her bir hizmet sunumu adımı için belirlenmesi.  Çalışanların hedefleri, standartları ve öncelikleri anlayıp kabul ettiğinden emin olunması

27 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-3 3.BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER -Sunum Boşluğu Belirlenen hizmet sunum standartları ile hizmet sunanların ve hizmet operasyonlarının bu standartlar üzerindeki gerçek performansı arasındaki fark Performansın, standartları karşıladığından emin olunması Müşteri hizmet ekiplerinin motive olduğundan ve hizmet standartlarını karşılayabileceklerinden emin olunması İşçi ve iş uyumuna odaklanarak işe alımların iyileştirilmesi; işi iyi yapabilecek yeteneklere sahip çalışanların seçilmesi. Çalışanların kendilerine verilen işleri etkin şekilde yapabilmeleri için teknik ve sosyal beceriler konusunda eğitilmesi (özellikle stresli durumlarda müşterilerle ilgilenme konusunda kişiler arası beceriler dahil)

28 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-3 (Devam) 3.BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER  Sunum Boşluğu Belirlenen hizmet sunum standartları ile hizmet sunanların ve hizmet operasyonlarının bu standartlar üzerindeki gerçek performansı arasındaki fark Çalışanların rollerinin netleştirilmesi ve müşteri tatminine çalışanların işlerinin nasıl katkı yaptığını anlamalarının sağlanması; müşteri beklentileri, algıları ve problemleri konusunda çalışanların eğitilmesi. Müşteri merkezli hizmet sunabilen ve problemlere çözüm önerebilen farklı birim çalışanlarından oluşan hizmet ekiplerinin oluşturulması. Sahadaki yöneticilerin ve çalışanların karar verme gücünü tabana iterek yetkilendirilmesi Performansın ölçülmesi. Düzenli geri dönüş sağlayarak, kalite hedeflerine ulaşan yönetici ve çalışanlarla birlikte müşteri hizmet ekiplerinin performansının da ödüllendirilmesi

29 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-3 (Devam) 3.BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER  Sunum Boşluğu Belirlenen hizmet sunum standartları ile hizmet sunanların ve hizmet operasyonlarının bu standartlar üzerindeki gerçek performansı arasındaki fark  Doğru teknoloji, ekipman, destek süreçlerinin ve kapasitenin belirlenmesi:  Üstün performans için en uygun teknoloji ve ekipmanın seçilmesi  İç destek görevlerinde çalışanların kendi iç müşterilerine ve ön büro çalışanlarına iyi hizmet sağladıklarından emin olunması  Üretim kapasitesiyle talebin dengelenmesi  Hizmet kalitesi için müşterilerin yönetilmesi  Hizmet sunumunun etkinliği için, müşterilerin kendi rol ve sorumluluklarını yerine getirebilmeleri konusunda eğitilmesinin sağlanması.

30 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-4 4. BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER  İletişim Boşluğu Hizmet işletmesinin iletişimlerinde müşterisine ne vaad ettiği ile gerçekte ne sunduğu arasındaki fark  İletişim taahhütlerinin müşteriler tarafından doğru anlaşıldığı ve gerçekçi olduğundan emin olarak iç iletişim boşluğunun kapatılması.  Satış ve pazarlama iletişiminden sorumlu yöneticilerin operasyonel yetenekler konusunda eğitilmesi.  Yeni iletişim programları geliştirilirken ön büro ve operasyon çalışanlarından girdi talep edilmesi  Hizmet verenlerin müşterilerden önce reklam ve diğer iletişim öğelerini görmelerinin sağlanması  Yüz yüze müşteri görüşmeleri ile satış çalışanlarının operasyon noktalarına dahil edilmesi.  Farklı hizmet noktalarındaki hizmet sunumunu standardize etmek ve pazarlama, operasyon ve insan kaynakları birimleri arasındaki entegrasyon ve anlayışı güçlendirmek için, iç eğitim ve motivasyonel reklam kampanyası geliştirilmesi.  İletişim içeriğinin, gerçekçi müşteri beklentileri oluşturduğundan emin olunması

31 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-4(Devam) 4. BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER  İletişim Boşluğu Hizmet işletmesinin iletişimlerinde müşterisine ne vaad ettiği ile gerçekte ne sunduğu arasındaki fark  Taahhütler konusunda net olunması ve müşterilerin iletişim içeriğini anlamalarının sağlanması  Tüm reklam, broşür, telefon iletişimi ve web site içeriklerinin hedef kitle tarafından firmanın beklediği şekilde algılaması için önceden test edilmesi (aksi halde revize edip yeniden test edilmesi). Reklam içeriklerinin müşteriler için en önemli hizmet öğelerini yansıttığından emin olunması. Müşterilerin neyin, niçin mümkün olmadığını anlamalarının sağlanması.  Gerçek zamanlı olarak hizmet performansındaki eksikliklerin nedenlerinin tanımlanması ve açıklanması, firmanın kontrolü dışındaki hususların vurgulanması.  Anlaşma veya kontrat dahilinde görev ve performans garantilerinin önceden belgelenmesi. İşin tamamlanmasından sonra ayrıntılı bir faturayla birlikte ne tür işlerin yapıldığının açıklanması

32 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER  Algı Boşluğu Gerçekte müşteriye sunulanın ne olduğu ile müşterinin ne algıladığı arasındaki fark Sunulan Hizmet Kalitesinin Somutlaştırılması ve Anlatılması  Hizmet kalitesinin somutlaştırılması ve sunulan hizmetin kalitesinin anlatılması:  Sunulan hizmet seviyesiyle tutarlı bir hizmet ortamının ve fiziksel olanakların geliştirilmesi.  Karmaşık ve güvene dayalı (credence) hizmetlerde, müşterilere hizmet sunumu esnasında nelerin yapıldığı konusunda sürekli bilgi verilmesi ve müşterilerin aldıkları hizmetin kalitesini değerlendirebilmeleri için hizmet sonrası rapor (debrifing) verilmesi.  Fiziksel olanakların sağlanması (örneğin; tamirler için müşterilere hasarlı, bozuk parçaların gösterilmesi).

33 Hizmet Kalitesi Boşluklarını Kapamaya İlişkin Öneriler-6 6.BOŞLUK BOŞLUKLARI KAPAMAYA İLİŞKİN ÖNERİLER  Hizmet Kalitesi Boşluğu Müşterinin aldığına yönelik beklentisi ile gerçekte sunulan hizmetin kendileri tarafından nasıl algılandığı arasındaki fark  Müşteri beklentilerini karşılamak için, sürekli 1’den 5’e kadar boşlukların kapatılması. Boşluk 6 (sıralanan) önceki boşlukların kümülatif toplamıdır. 1’den 5’e kadar boşluklar giderildiğinde Boşluk 6 da kapanacaktır

34 SERVQUAL Modeli Parasuraman, Zeithaml ve Bitner (PZB) (1985), dört farklı hizmet sektörünü (bankacılık, kredi kartları, tahvil ve senet komisyonculuğu, tamir ve bakım) içine alan kapsamlı bir araştırmada, bir iç değerleme sonucunda oluşan, müşterilerin algıladıkları hizmet kalitesini belirleyen boyutları ortaya koymuşlardır. Yapmış oldukları keşfedici araştırmalar (odak grup) sonucunda hizmet kalitesini değerlemede on kriter elde etmişlerdir.

35 Hizmet Kalitesinin On Boyutu Hizmet Kalitesi Boyutları 1.Güvenilirlik (Reliability)2.Heveslilik (Responsiveness) 3.Yetkinlik (Competence)4.Ulaşılabilirlik (Access)5.Nezaket (Courtesy)6.İletişim (Communication)7.İtibar (Credibility)8.Güvenlik (Security) 9.Müşteriyi anlamak ve bilmek (Understanding and Knowing The Customer) 10. Fiziksel Varlıklar (Tangibles):

36 SERVQUAL Hizmet Kalitesi Boyutları 1.Fiziksel Varlıklar (Tangibles) 2.Güvenilirlik (Reliability) 3.Heveslilik (Responsiven ess) 4.Güvence (Assurance) 5.Empati (Empaty) Hizmet Kalitesi Boyutları

37 SERVPERF Modeli  Literatürde, hizmet kalitesi ve müşteri tatmini arasındaki farkı konu alan birçok çalışmada, “algılanan hizmet kalitesinin”; hizmetin sunumu esnasında belirli bir an için tüketicinin değerlemesi sonucunda oluşan algısı, buna kaşılık “müşteri tatmininin”; duygusal ve bilişsel faktörleri içeren doğal bir tecrübe süreci” şeklinde genel çıkarımlar mevcuttur.  Bu çıkarımlardan hareketle, Cronin ve Taylor “beklentilerin onaylanmamasını” temel alan SERVQUAL ölçeğinin, ne hizmet kalitesini ne de tatmini ölçtüğünü, onun beklenti- onaylamama ilişkisini açıklayan birçok formdan sadece biri olduğunu, buna karşılık sadece performansı temel alan ölçümün özellikle yatay kesit çalışmalarında, hizmet kalitesinin uzun dönem tutumlarını daha iyi yansıtacağını ileri sürmüşlerdir (Cronin ve diğ., 1994).

38 SERVPERF Modeli Cronin ve Taylor’ın geliştirdikleri, SERVQUAL modelindeki beklentiler kısmını çıkararak sadece performansın ölçüldüğü ve SERVPERF (hizmet performans ölçümü) adını verdikleri bu ölçek; hizmet kalitesi ölçümlerinde müşterilerin performans beklentileriyle algılamaları arasındaki farklara (veya boşluklara) engel olmak için, yalnızca müşterilerin hizmet sunanların performanslarını algılamalarını temel almaktadır Cronin ve diğ., 1992).

39 HİZMET KALİTESİNİ ARTTIRMAYA YÖNELİK METRİK YAKLAŞIMLAR HİZMET KALİTESİNİ ARTTIRMAYA YÖNELİK METRİK YAKLAŞIMLAR

40 ALTI SİGMA Altı sigma, müşteri ihtiyaçlarının yakından anlaşılması, gerçeklerin, verilerin ve istatistiksel analizlerin disiplinli bir şekilde kullanılması ile iş süreçlerinin yeniden keşfedilmesini ve iyileştirilmesini sağlar. Dolayısıyla, mal veya hizmet üreten bir süreçte sıfır hataya yaklaşan optimize edilmiş bir performans düzeyi olarak tanımlanabilir (Pande ve diğ., 2000).  Altı sigmanın temel adımları aşağıdaki sorulara odaklanır: 1.Hizmetten (süreçten) müşteri beklentileri nelerdir? 2.Hataların frekansı (sıklığı) nedir? 3.Neden, ne zaman ve nerelerde hatalar olmaktadır? 4.Süreç nasıl iyileştirilebilir? 5.Süreç iyileştirildikten sonra, bu şekilde kalması nasıl sağlanabilir ? 1.Hizmetten (süreçten) müşteri beklentileri nelerdir? 2.Hataların frekansı (sıklığı) nedir? 3.Neden, ne zaman ve nerelerde hatalar olmaktadır? 4.Süreç nasıl iyileştirilebilir? 5.Süreç iyileştirildikten sonra, bu şekilde kalması nasıl sağlanabilir ?

41 Altı Sigma  Altı sigmanın temel mantığı dahilinde ve hataları önleyici kalite sistemi çerçevesinde, Hata Türü ve Etkileri Analizi (Failure Modes And Effects Analysis-FMEA) önemli bir yer tutar. Hata Türü ve Etkileri Analizi, hatalar gerçekleştikten sonra alınacak önlemlerle ilgilenmek yerine, daha hatalar gerçekleşmeden gerçekleşmesi olası hataların türlerini ve etkilerini belirleyerek, onların oluşma ihtimallerini azaltacak veya ortadan kaldıracak önlemleri almakla ilgilenir.  Bu analiz, hizmet sürecinde meydana gelebilecek her hata türü için bir risk önceliği sayısı (Risk Priority Number-RPN) oluşturur. RPN değeri büyüdükçe hatanın önemi artmakta ve hizmet tasarımı sürecinde bu hatanın giderilmesi önem kazanmaktadır. Hesaplaması ise aşağıdaki formüle göre yapılmaktadır. Risk Öncelik Sayısı= Hata olasılığı x Etkinin Önem Derecesi x Hatanın Saptanabilirliği

42 Fedex’in Kalite İyileştirme Örneği  FEDEX, günde milyonlarca paketi taşıyan ve hatta %99 oranında zamanında teslimat yapan, %99,9 oranla uçuşlarını güvenle gerçekleştiren bir işletmedir.  Bu başarı oranlarının firma personelinin rehavete kapılıp hizmet performansında düşüş sağlamaması için firma, kalite ölçümü için sıfır hata (Altı sigma) temelinde bir yaklaşımı benimsemeye karar vermiştir.  Fedex başlangıçta iki iddialı kalite hedefi belirlemiştir: Her etkileşim ve işlemde %100 müşteri memnuniyeti ve ele geçen her paket için ise %100 hizmet performansı.

43 Fedex’in Kalite İyileştirme Örneği Fedex sistematik biçimde kataloglanmış müşteri şikâyetlerine sahip olduğundan dolayı müşterilerce gerçekleştirilen en yaygın 8 şikâyeti içeren, ve “Dehşet Hiyerarşisi ”adını verdikleri bir liste geliştirmiştir. Bunlar;  Yanlış günde teslimat  Doğru günde geç teslimat  Teslim edilmeyen paket  Kayıp paket  Müşterinin yanlış bilgilendirilmesi  Fatura ve evrak hataları  Çalışan performansının düşüklüğü  Zarar görmüş paketler

44 Fedex’in Kalite İyileştirme Örneği Fedex, bu şekilde, müşteri şikâyetlerinden yola çıkarak oluşturduğu bu dehşetler listesini yeniden düzenleyerek, şikâyetleri önlemeye yönelik bir İndeks geliştirmiştir ve bu indekse, hizmet kalitesi göstergesi (Service Quality Indicator – SQI) adı verilmiştir. - SQI her gün gerçekleşen 12 farklı olayı ve bu olayların sayısının belirli bir ağırlıkla çarpımını içerir. - Toplam müşteri tatminini belirlemede ağırlıklar, her bir maddeye görece önemine bağlı olarak verilmiştir. - Her madde günlük olarak izlenmekte ve böylelikle sürekli bir indeks hesaplanmaktadır.

45 E-HİZMET KALİTESİ  İnternet üzerinden gerçekleştirilen alışverişlerin farklı tüketim tecrübeleri oluşturduğu ve farklı olarak değerlendirilmesi gerektiği görüşü dikkate alındığında, on-line alışverişlerde hizmet kalitesinin de yeniden değerlendirilmesi gerekmektedir.  Tüketicilerin geleneksel alışverişlerde karşılaştığı olgular, internet üzerinden yapılan alışverişlerde, yerini büyük oranda teknoloji temelli etkileşime bırakmaktadır.  Bu bağlamda, sanal mağaza kavramı, web sayfası tasarımı, kullanım kolaylığı, rahatlık, finansal güvenlik, müşteri etkileşimi, güven gibi birçok değişken müşterilerin hizmet kalitesini değerlendirmelerinde önemli birer belirleyici olarak karşımıza çıkmaktadır.

46 e-Hizmet Kalitesi Modelleri

47 eTailQ Modeli Tüketicilerin internet deneyimlerine yönelik çevrimiçi ve çevrim dışı odak grup çalışmalarıyla hizmet kalitesi ölçümünde SERVQUAL temel alınarak, yeni bir ölçek geliştirilmiştir. Bu ölçek, eTailQ modeli olarak adlandırılmış ve boyutsal analizler sonucunda dört boyutlu bir yapıdan oluştuğu ortaya koyulmuştur. Söz konusu boyutlar; - Yerine getirme - Site tasarımı - Mahremiyet/Güvenlik - Müşteri hizmetleri olarak isimlendirilmiştir.

48 E-S-Qual ve E-RecS-Qual Modelleri Zeithaml, Parasuraman ve Malhorta’nın e-hizmet kalitesini ölçmeğe yönelik onbir boyutlu kavramsal modelini temel alarak ve söz konusu konusu ölçeğin istatistiksel analizlerini yaparak Parasuraman ve arkadaşları iki model önerisinde bulunmuşlardır. Bunlardan ilki, E-S-QUAL ve diğeri E-Recs-Qual modelidir. - E-S-QUAL, ana hizmet kalitesi boyutlarını ölçen bir model olup söz konusu boyutlar; - Etkinlik (efficiency) - Yerine getirme (Fulfillment) - Sistem kullanılırlığı (system availability), - Gizlilikten (privacy) - E-RecS-Qual olarak adlandırılan diğer model ise, tüketicilerin Web sitesyle ilgili problemlerinin çözümüne veya sorularının cevaplanmasına yönelik deneyimlerini içermektedir. Söz konusu boyutlar, - Cevap verme yeteneği (responsiveness), - Telafi (compensation) - İletişimdir (contact)

49 eTransQual Modeli Bauer ve arkadaşları, diğer modelleri de dikkate alarak, hizmet kalitesinin süreç yönlü ölçümünü önermişlerdir. Liteatürde önerilen çoğu modelin, teknik kalite boyutlarını ölçtüğü ve duygusal bileşenleri dikkate almadığını ifade eden araştırmacılar, alışverişi sadece faydacı bir yaklaşım içinde kazanılmış yararlar olarak görmenin duygusal boyutların tüketici deneyimlerinin dışında bırakılacağına dikkat çekmişlerdir. Araştırmacılar süreç kaliesini ölçmek üzere odak grup çalışmasıyla kavramsal olarak ortaya koydukları modeli, istatistiksel olarak da test ederek beş boyutlu bir model önermişlerdir. Bu boyular; - Cevap verme yeteneği (responsiveness) - Süreç (process) - Güvenlik (reliability) - İşlevsellik/tasarım (functionality/design) - Eğlence (enjoyment)

50 HİZMETLERDE VERİMLİLİK, ETKİNLİK ve ETKİLİLİK Verimlilik, etkinlik ve etkililik kavramları, genellikle karıştırılan ya da birbirinin yerine kullanılan kavramlar olarak karşımıza çıkmaktadır.

51 HİZMETLERDE VERİMLİLİK, ETKİNLİK ve ETKİLİLİK Verimlilik (Productuvity), üretilen mal ve hizmet miktarı ile bu mal ve hizmet miktarının üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki oran olarak tanımlanır ve genellikle bu ölçü, çıktı/girdi olarak formüle edilir. - Bu nedenle verimlilikteki gelişmeler, girdilerin çıktılara oranında bir artışı gerektirmektedir. - Bu oranda belirli bir birim çıktı (ürün) oluşturmak için gereken kaynakları keserek ya da verilen bir seviyedeki girdiden elde edilen çıktıyı artırarak bir gelişme elde edilebilir.

52 HİZMETLERDE VERİMLİLİK, ETKİNLİK ve ETKİLİLİK Etkililik (Effectiveness), örgütlerin, gerçekleştirdikleri faaliyetlerin sonucunda amaçlara ulaşma derecesini belirleyen bir performans boyutudur. Sonuç, fiziksel değerlerle ifade edilen çıktıdan daha farklı bir anlam taşımaktadır. - Örneğin; bir işletmenin AR-GE bölümünün geliştirdiği yeni ürün sayısı çıktıdır, ancak bu ürünler içinde talebi ya da pazarı hazır olanların sayısı sonuçtur. - Örneğin; bir işletmenin bilgi işlem merkezinde hazırlanan programların sayısı çıktıyı belirler, ancak bu programlar içinde uygulanabilir nitelikte olanlar ve gereksinimlere cevap verenler sonuçtur.

53 HİZMETLERDE VERİMLİLİK, ETKİNLİK ve ETKİLİLİK Etkinlik (Efficiency) ise, bir standartla karşılaştırmayı içermektedir. Bu genellikle önceden tanımlanmış bir standarda göre, bir çalışanın belirli bir işi yapmasının ne kadar zaman aldığı gibi zaman bazlıdır. Bir başka deyişle, gerçekleşen performans, önceden saptanan standart ile karşılaştırıldığında, gerçekleşen performansın standart performansa ne ölçüde yaklaşıp yaklaşmadığını gösterir. - Etkinliği aşağıdaki şekilde formüle etmek mümkündür. Etkinlik= Standart performans / Gerçekleşen (fiili) performans

54 Hizmet Verimliliğini Arttırma Yolları Hizmet üretim sürecinde, verimliliği artırma stratejilerinden bazıları şöyle özetlenebilir:  Çalışanlara nasıl daha verimli çalışılacağını öğretmek  Çalışanlara onların daha hızlı ve/veya daha yüksek bir kalitede çalışmalarına olanak sağlayacak donanım ve veri tabanları sağlamak.  Yöneticilere, hizmet personelini en çok ihtiyaç duyuldukları yerlere dağıtma imkânı vererek darboğazları ve boşa geçen çalışma sürelerini ortadan kaldırmak için bir hizmet görevlisinin gerçekleştirebileceği görev yelpazesini genişletmek  Sürecin her adımında maliyetleri dikkalice kontrol etmek  Müşteri talep zamanlamasını değiştirmek  Alternatif hizmet dağıtım kanalları ve self-servisi teşvik etmek  Müşterilerden aracı kullanmalarını istemek

55 Hatırlatma…. Hizmet kalitesi, değer algılamaları ve müşteri memnuniyeti açısından kritik bir öneme sahiptir. Hizmet kalitesinin yönetilebilmesi, hizmet kalitesinin ölçümüne bağlıdır. Literatürde, hizmet kalitesini ölçmek üzere çeşitli modeller geliştirilmiştir. Bunlardan en yaygın kullanılan ve günümüzdeki on-line hizmetlerin kalite ölçümlerinde de temel alınan SERVQUAL modelidir. Hizmet kalitesinin ölçümü için geliştirilen kavramsal modeller ile sonrasında geliştirilen SERVQUAL ve ona bağlı modeller, tüketici beklentileri ve algıları üzerine odaklanmışlardır. Ancak, günümüzde, hizmet sürecindeki hataları azaltmak hatta sıfır hatalı hizmeti üretebilmek için metrik ölçekler de kullanılmaktadır. Çeşitli metrikler, aynı zamanda hizmetlerin performans göstergelerinde de kullanılmaktadır.

56 Teşekkürler…


"Bölüm 3 – Hizmet Kalitesi Yönetimi ve GAP Modeli Doç. Dr. Nihal SÜTÜTEMİZ." indir ppt

Benzer bir sunumlar


Google Reklamları