Performans Değerlendirme Yöntemleri

... konulu sunumlar: "Performans Değerlendirme Yöntemleri"— Sunum transkripti:

1 Performans Değerlendirme Yöntemleri
I. Geçmişe Dönük Değerlendirme Yöntemleri A. Standartlarla Karşılaştırma Yöntemleri 1. Grafik Derecelendirme Yöntemi 2. İlginç Olay Yöntemi 3. Kontrol Listesi Yöntemi 4. Uygun Cümle Seçme Yöntemi 5. Serbest Anlatım Yöntemi

2 B. Birbiri ile Karşılaştırma Yöntemleri
1. Sıralama Yöntemi 2. İkili Karşılaştırma 3. Zorunlu Dağıtım Yöntemi

3 II. Geleceğe Dönük Değerlendirme Yöntemleri
1. Amaçlara Göre Yönetim 2. Kendi Kendini Değerleme 3. Değerlendirme Merkezi III. 360 Derece Geri Bildirim Sistemi

4 II. Geleceğe Yönelik Değerlendirme Yöntemleri:
Amaçlara Göre Yönetim Amaçlara göre yönetim, üst yöneticilerin hedefleri alt yöneticilerle birlikte belirlemesi, her birinin görev alanlarıyla kendilerinden beklenen sonuçlara göre sorumluluklarının saptanması sürecidir. Ast ve üst performans değerleme ölçüleri üzerinde fikir birliğine varırlar.

5 Açıklamasını ekle!

6 Avantajları: Yönetime katılmayı sağlar. İletişimi kolaylaştırır.
Geleneksel yöntemler performans sergilendikten sonra işleme konurlar. Oysa bu sistemde işlemler, performansın ortaya konmasından önce başlar, bu sayede çalışan istenen şekilde yönlendirilebilir. Değerlemenin odağında çatışanın kişisel özellikleri değil spesifik amaçlar vardır.

7 Kendi Kendini Değerlendirme
İşgören, değerlendiricinin onu değerlendirmeden önce değerlendirmede kullanılan form aracılığıyla kendi kendini değerlendirmesini istemektedir. Avantajı: İşgörenin olumsuz değerlendirmeye karşı tepkisi az olur. İşgören kendisini geliştirme konusunda daha istekli olur. Dezavantajı: Objektif olamayabilir.

8 Değerlendirme Merkezi
Önemli görevlere getirilmesi düşünülen işgörenlerin değerlendirildiği yerdir. Burada işgören değişik performans değerlendirme yöntemleri aracılığıyla değişik değerlendiriciler tarafından değerlendirilmektedir. Avantajı: Değişik performans değerlendirme yöntemleri aracılığıyla değişik değerlendiriciler tarafından değerlendirilme yapıldığından işgörenin gerçek potansiyelinin ortaya çıkarılma olasılığı daha yüksektir. Dezavantajı: Yöntem hem çok zaman alıcı hem çok pahalıdır.

9 Değerlendirmeyi Kim Yapar?
İlk üst Kişinin Kendisi Eşitler/İş arkadaşları Astlar Müşteriler

10 360 Derece Performans Değerleme

11 Değerlendirme Sürecinin Uygulama Basamakları
Amacın açıklanması, sürecin görüşülmesi, değerlendirmeyi yapacak kişilerin seçimi için çalışanlarla toplantı yapılması Değerlendirme formlarının dağıtılması, bunların doldurulması ve toplanması Formların işleme tabi tutulması, rapora dönüştürülmesi, raporun bir örneğinin yöneticiye ve bir örneğinin çalışana verilmesi. Çalışanla sonuçları tartışmak, nelerin performans değerlendirme dokümanına gireceğine karar vermek ve geliştirme çabalarını planlamak için bir görüşme yapılması. Sürekli olarak geribildirim verilmesi. Değişim düzeyini belirlemek ve izlemek için aynı modeli kullanarak yeniden anketin uygulanması.

12 360 Derece Performans Değerlendirmesine Gitmenin Nedenleri:
Yöneticinin sorumluluk alanlarının genişlemesi nedeniyle astlar hakkında bilgi edinme olanaklarının azalması. Bilgi yoğun teknolojiler nedeniyle yöneticinin iş göreni değerlendirmede yetersiz kalması Matrix ve proje organizasyonlar nedeniyle işgörenin birden ziyade yöneticiyle çalışmak zorunda kalmaları Takım çalışmalarında işgörenlerin performanslarının büyük ölçüde takım performansına bağlı olması

13 360 DERECE GERİ BİLDİRİM SİSTEMİ
Avantajları: Çalışanın kendisinin güçlü ve zayıf yanlarını daha iyi görmesini sağlar Performansın iyileştirilmesine yönelik çok yönlü bir geri besleme sağlar (Öz farkındalığı sağlar). Çalışanın beklentilerinin neler olduğu konusunda bilgi verir. Çok sayıda değerlendiriciye imkan verdiği için bir kişinin duygusallığını önler.

14 Dezavantajları: Çatışma ortamı oluşmasına sebep olabilir.
Her çalışandan bilgi aldığı için çalışanların eğitimli ve bilinçli olması sistemin başarısını etkilemektedir. Bir işgören hakkında çeşitli yerlerden, bazen birbiri ile çakışabilen bilgiler geleceğinden, geri bildirimleri değerleyecek kişinin bu konuda uzman olmaması halinde yanlış sonuçlar çıkabilir. Grupların ağırlıklarının nasıl belirleneceği konusunda tartışmalar mevcuttur. Son olarak ta işletmede aşırı kağıt israfı ve de bilgisayara yoğun bilgi girişi gerektirmektedir.

15 Yetkinliklere Dayalı İKY ve Performans Değerlendirmede Yetkinliklerden Yararlanma
Yetkinlik kavramı ilk kez 1973’te McClelland tarafından kullanıldı. Yetkinlik bireysel bilgi, beceri, tutum ve davranışların yanı sıra takım, süreç ve örgüte ilişkin çeşitli yetenekleri içeren, yüksek performansla ilişkili ve örgüte sürdürülebilen rekabet avantajı sağlayan gözlemlenebilen performans boyutlarıdır. Yetkinlik kavramı örgütte özellikle de İKY’de geniş bir uygulama alanı bulur. Yetkinlik modellerinin giderek artan ilgi görmesinin nedeni yetkinliğin bazı yararları ile ilişkilendirilebilir:

16 Yetkinlikler üstün performansın tanımlanması ve geliştirilmesinde bir araçtır,
Yetkinlikler işletmede ortak bir dil yaratarak neyin vurgulanması gerektiğini daha kolay ortaya koyar, Yetkinlikler sistematik bir çerçeve oluşturarak bazı uygulamaları meşrulaştırır (örneğin performans değerlendirme kriterlerinin seçiminde) ve bunların örgütte kabulunu kolaylaştırır.

17 Yetkinlik Modellerinin Geliştirilmesinde Kullanılan Yaklaşımlar
İşletmelerde yetkinlik modellerinin oluşturulmasında farklı yaklaşımlardan yararlanılır. 1. Araştırmaya dayalı yetkinlik yaklaşımı: İşletmede üstün performanslı olarak kabul edilen yöneticiler belirlenir ve kendilerinle yapılan görüşmelerde başarılarında rol oynayan kritik olaylara dayalı örnekler vermeleri istenir. Toplanan veriler analiz edilerek başarıya neden olan faktörler saptanır. 2. Stratejiye dayalı yetkinlik yaklaşımı: İşletmenin tepe yöneticileri ile gelecekte öngörülen fırsat, güçlük ve önem kazanacak yetkinlikler konusunda görüşmeler yapılır. Yetkinlikler bu yol ile ya da benzer stratejik evrelerden geçmiş firmaların veri tabanlarından yararlanılarak belirlenir.

18 3. Değerlere dayalı yetkinlik yaklaşımı: Yetkinlikler formel veya informel olarak işletmenin normlarına ve kültürel değerlerine göre geliştirilebileceği gibi bazen de tepe yöneticilerin duygu ve tutumlarına göre belirlenir.

19 İşler İçin Yetkinliklerin Belirlenmesi
İK departmanları işletmelerde çeşitli İK süreçlerinin işleyişinde farklı işleri ve bireyleri dikkate alarak faaliyetlerini sürdürür. İşlerin gereklerini tamamlayıp bireyin profili ile karşılaştırırlar. Bunu yapabilmek için işler analiz edilip, işlerin gerektirdiği bilgi beceri ve yeteneği tanımlarlar. Yetkinliklerin belirlenmesinde ise bu geleneksel yolların yanı sıra bazı alternatif faaliyetler vardır:

20 1. Tek bir iş için geliştirilen yetkinlik modeli
Departman yöneticileri ile ik yetkilileri daha vasıflı eleman seçimine ihtiyaç duyulan kritik işi belirler. Daha sonra o işi yapan kişiler ve yöneticileri ile görüşmeler yaparak işe ilişkin veriler toplanır. Veriler analiz edilerek beceri tanımlanır ve her bir beceri için etkili performansı temsil eden davranışlar belirlenir. Örneğin bir müşteri temsilcisi için «iletişim kurma» yeteneği, «müşterilerle güçlü ve poizitf iletişi kurma» davranışı

21 2. Sözkonusu çalışmayı işletmedeki bütün işler için ayrı ayrı yapmak:
Hem zaman alıcı hem de masraflıdır. Ancak çalışanların işlerinde başarılı olmaları için spesifik olarak ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve beceriler net bir biçimde tanımlanmıştır. Bu nedenle bazı işletmeler tarafından tercih edilmektedir. 3. Ortak yetkinlikler modeli: Modelde bir dizi işi içeren geniş bir alana ortak yetkinlikler belirlenir. Yetkinliklerin geliştirilmesinde uygulamada varolan yetkinlik modellerinden ve yayınlardan yararlanılır. Modelin üstün yönleri çok sayıda işgöreni kapsamasıi yetkinliklerin örgütün vizyon ve misyonuna göre ayarlanması, maliyetinin düşük olmasıdır.

22 4. Birden çok işi kapsayan yetkinlik modeli: Bir dizi ortak yetkinlik çok sayıda iş için kullanılır. Teknik bilgi ve becerilere de yer verilmiş ve her bir yetkinlik için temel, orta, ileri derecede yeterlilikler tanımlanmıştır.

23 Yetkinliklere Dayalı İKY ve PD
Yetkinliklere dayalı İKY’nin temel amacı üstün performansa yol açacak İKY süreçlerini oluşturmak ve bunların başarı ile uygulanmasını sağlamaktır. Yetkinliklere dayalı performans değerlendirmede de temel amaç üstün performanslı çalışanları ortalama düzeyde performans gösterenlerden ayırmaktır. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımlarında da temel amaç bu olmakla birlikte, yetkinliklere dayalı performans değerlendirmede kişilere “üstün” ya da kendisinden beklenen performans düzeyi, adı geçen yetkinlik için gerekli davranış göstergeleri açık bir biçimde tanımlanarak bildirilmektedir. Böylece değerlendirilen ve değerlendiren arasında etkili iletişim daha kolaylaşmakta ve geri besleme süreci de daha iyi işlemektedir.