BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEME

... konulu sunumlar: "BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEME"— Sunum transkripti:

1 BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLEME
Yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla çalışanların işteki performansının(başarısının) değerlendirme sürecidir. Bir başka deyişle, çalışanın görevlerini belirli bir zaman dilimi içerisinde gerçekleştirme düzeyinin ölçülmesidir. Performans değerlendirme, takımların ve kişilerin gerçekleşen performanslarını değerlendirmek, ortaya koydukları başarı ve gelişim hedefleri doğrultusunda yeni dönemde performanslarını artırmaya yönelik planlama yapmaktır. Başarı değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan bir ölçmedir. Yöneticinin daha önceden belirlenmiş standartlarla iş görenle ilgili sonuç raporlarından aldığı bilgilere dayanarak, başarısını değerlendirme olgusudur “ÖLÇEMEDİĞİNİZ OLAYI YÖNETEMEZ VE GELİŞTİREMEZSİNİZ”

2 Performans Değerlemenin Amaç ve Yararları
İşe yerleştirme, yükseltme, ücret artışı, özendirici ücret sistemleri, ödüllendirme, cezalandırma ve yer değiştirme gibi kararların verilmesi Örgütün genel başarı durumu ve sorunlara ilişkin bilgi toplanması Örgütün işgücü ve yönetim potansiyeli hakkında güvenilir bilgiler sağlanması Daha etkin işgücü politika, plan ve programlarının geliştirilmesi Eğitim programlarının geliştirilmesi İş ile insan arasında gerekli uyumun sağlanmasına yardımcı olmak Yöneticilerin çalışan hakkında karar verirken önyargılardan arınmalarını, kararlarını nesnel ölçütlere dayandırmalarını sağlamak Çalışanlara ne denli başarılı olduklarına dair bilgi vererek işten sağlanan tatmini arttırmak, işe yabancılaşmayı azaltmak Kişilere hatalı ve eksik yönlerini göstererek kendilerini geliştirmelerine olanak sağlamak Çalışanların yönetime katılmalarına olanak sağlamak

3 Performans değerlendirmeden gerekli faydayı sağlayabilmek için dikkat edilmesi gereken belli başlı ilkeler vardır. Performans değerlendirme de yöneticilerin ve çalışanların karşılaştıkları güçlükler; objektif olamama, taraflı değerlendirme, tek bir ölçütle değerlendirme şeklinde sıralanmaktadır. Bu sorunların yaşanmaması için yöneticinin çalışanı adil, objektif, güvenilir yöntemlerle ve düzenli aralıklarla değerlendirmeleri ve sonuçları iletmeleri gereklidir. Bir performans değerlendirme sisteminin iyi olup olmadığını gösteren şey performansı ölçmede kullanılan yöntemdir. Bu yöntemin adil ve objektif olması çalışanların terfi, ücret, transfer, eğitim ile ilgili kararların verilmesi açısından önemlidir.

4 Performans Değerlendirme Süreci 1. Sistem Alt Yapısının Kurulması, 2
Performans Değerlendirme Süreci Sistem Alt Yapısının Kurulması, Değerlendirilecek Personelin Listelerinin Hazırlanması, Değerlendiricilerin Belirlenmesi, Değerleme Aralıklarının (Peryodlarının) Belirlenmesi, Değerleme Kriterlerin Ve Ağırlıklarının Belirlenmesi, Formların Oluşturulması, Uygulama(.formların doldurulması), Formların Değerlendirilmesi, Alınan Puanların Karnelerde Gösterilmesi, 10.Sonuçların Değerlendirilmesi Ve İlgili Raporların Hazırlanması şeklinde gerçekleşir.  

5 A-HEDEF BAZLI PERFORMANS DEĞERLEME YÖNTEMİ Personelin belirlenen hedeflere ulaşma derecelerine göre değerlenmesini öngören bir performans değerleme yöntemidir. Hedef Bazlı PD Sistemi; şirketin kurumsal hedefleri ile, kişinin bireysel hedefleri arasında bütünleşmeyi sağlayarak, her iki tarafında hedeflerine ulaşmasını koordine eden devamlı bir süreçtir. Hedef Bazlı Performans değerlendirmesi sadece denetim amaçlı değil aynı zamanda gelişmeye yönelik bir süreçtir. Yani bu süreçte hem organizasyonun hem de onun için çalışan insanların güçlü ve zayıf yönleri, eksiklikler saptanmaya çalışılır ve bu yapıldıktan sonra da “daha iyiye nasıl ulaşılır?”ın yolları birlikte araştırılır. Elde edilen sonuçlar ile çalışanların gelişmeye açık alanları, geliştirmesi gereken yetkinlik düzeyleri belirlenebilir ve eğitim planlarının içeriği oluşturulabilir.

6 HEDEF BAZLI PD SİSTEMİNİN SÜRECİÜECİ 1-Performans Hedef Belirleme ve Planlama 2-Performans Ölçme ve Değerlendirme Performans Geliştirme olmak üzere 3 süreçten oluşmaktadır Hedef Belirleme Süreçleri a-Misyon ve amaçlar gözden geçirilir. b-Sonuçları elde edebilmek için bir zaman saptanır. c-Hesap verebilirlilik ilkesine dayandırılır d-Her amaç için performans ölçütü ve hedef saptanır. e-Her hedef için performans ölçütü belirlenir. Performans geliştirme süreci 3 aşamadan oluşmaktadır. a- Performans yetersizliğine neden olan faktörler tespit edilir. b- Performans geliştirme planı hazırlanır. c- Faaliyetlerin periyodik aralıklarla takip ve kontrolü yapılır.

7 Hedef Bazlı Performans Yönetim Sisteminin Yürütülmesi Ve Geliştirilmesi 1 - Değerlendirme kriterlerinin ağırlık puanları ile birlikte belirlenmesi Değerlendirme hiyerarşisinin belirlenmesi Hedeflerin belirlenmesi Hedeflerin kişilere göre ağırlık oranlarının belirlenmesi Veri yollarının belirlenmesi Verilerin toplanması Verilerin sisteme kaydı ve sonuçlarının alınması Sonuçların uygulamalara yansıtılması Değerlendirici hataların belirlenmesi ve hata yapanların uyarılması

8 A- Örnek Aksiyon Planları:
A- Örnek Aksiyon Planları: KİŞİSEL AKSİYON PLANI DÖNEM :20XX YILI 1. ALTI AY BÖLÜM:BİLGİ İŞLEM SIRA NO HEDEFLER AYLAR OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZİRAN   PUAN DEĞERİ   AÇIKLAMA HAFTA Web sayfasının ürün ve haber modüllerinin gerçekleştirilmesi HEDEF                                                       5   Gerekli arabirim programı bitti.test aşamasında   SONUÇ                                                       0 2 Exchange server ile İntranet sisteminin kontrolü ve yönetimi HEDEF                                                       5         SONUÇ                                                       5 3 Isa server ile internet çıkışının kontrolü ve yönetimi HEDEF                                                       5         SONUÇ                                                       5 KİŞİSEL AKSİYON PLANI DÖNEM :20XX YILI 1. ALTI AY BÖLÜM:BİLGİ İŞLEM SIRA NO HEDEFLER AYLAR OCAK ŞUBAT MART NİSAN MAYIS HAZİRAN PUAN DEĞERİ AÇIKLAMA HAFTA 2 9 16 23 30 6 13 20 27 5 12 19 26 7 14 21 28 31 1 Web sayfasının ürün ve haber modüllerinin gerçekleştirilmesi HEDEF Gerekli arabirim programı bitti.test aşamasında SONUÇ Exchange server ile İntranet sisteminin kontrolü ve yönetimi 3 Isa server ile internet çıkışının kontrolü ve yönetimi

9 PERFORMANS DEĞERLENDİRME ÖLÇEĞİ İLE İLGİLİ TANIMLAR 1) ÇOK İYİ PERFORMANS (86-100) Göstermiş olduğu performans iş gerekleri ve standartlarının üzerindedir. İşini sahiplenir, severek çalışır. İşin daha iyi yapılması ilgili yeni fikirler üretir. Cesaretlidir, fikirlerini rahatça ifade eder. Yöneticisini işin takibini yapmaya gerek duydurmaz . davranışlarıyla, görünümüyle örnek bir kişilik sergiler ) İYİ PERFORMANS (66-85) İşin gerektirdiği standart ve kalitede iş çıkartır. Kendisine verilen işi yapar. İş kalitesi iyidir Zaman zaman kontrole ihtiyaç duyar ) ORTALAMA PERFORMANS(50-65) Kendisinden beklenen işleri yapmada istikrarsızlık gösterir. İşe dikkatini her zaman veremez Takip edildiği takdirde bir şeyler yapmaya çalışır. Genellikle sıkıştığı zamanlar mazeret üretir. Mevcut işe devam edebilmesi için kendisini geliştirmeli ve uyarılara dikkat etmelidir ) YETERSİZ PERFORMANS İşin gerekleri ve standartlarına uygun kalitede iş çıkartmada yetersizdir. Çalışma temposu düşüktür. Genel bir uyumsuzluk vardır. Mevcut iş için uygun değildir ) ZAYIF PERFORMANS İşe karşı isteksizdir. İşin gereklerini karşılayamamaktadır. Mevcut iş için uygun değildir.

10 360 DERECE YETKİNLİK BAZLI PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİ
Amacımız Çalışanlarımızın becerilerini tespit edip Sürekli Gelişimleri için gerekli eğitim programlarını oluşturmaktır. Üst Değerlendirilen Dış Eş Alt

11 360 DERECE PERFORMANS DEĞERLENDİRME
SİSTEMİNİN İŞLEYİŞİ 1 Sistemin alt yapısının kurulması 2 Değerlendirme listelerinin oluşturulması 3 Değerlendirme Kurallarının yazımı 4 Bilgisayar ekranına gelecek formların oluşturulması 5 Sistemin değerlendirme açılması 6 Değerlendirici ve Kriter Ağırlıklarının belirlenmesi 7 Kriterlerle ilgili eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe hesabı ve Eğitimlerin atanması 9 Karne basımı ve Raporların alınması

12 Değerlendirme Sisteminin Alt Yapısının Oluşturulması
1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar Değerlendirme Sisteminin Alt Yapısının Oluşturulması Firma ismi, Karnede çıkacak Dönem ismi, Organizasyon Şeması(personel isimleriyle), Statü, Unvan ve Bölüm ve Kriterlerin tanımları yapılır.

13 Değerlendirme Listelerinin Oluşturulması
1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar Değerlendirme Listelerinin Oluşturulması Sisteme unvan, statü ve personel isimleri tanımlanmıştır. Bu aşamada kimin kimi değerlendireceğini tespit edilir. Organizasyon şeması tanıtıldığı için değerlendiriciler arasında ast-üst-iç-dış ilişkileri de belirlenmiş olur. Değerlendirmenin karşılıklı mı yoksa tek yönlü mü olacağı burada belirlenir.

14 Değerlendirme Kurallarının Yazılması
1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar Değerlendirme Kurallarının Yazılması Çalışanların birbirlerini değerlendirecekleri listeler oluşturulduktan sonra, değerlendirmenin hangi kriterlerden olacağı değerlendirme kurallarıyla belirlenir. Kurallar belirlenirken ilk önce özel daha sonra genel kurallar yazılır. Özel kurallar nelerdir? İş ilişkisinde olmayan ve birbirini tanımayanlar değerlendirmeye giremez, Yakın akrabalar(varsa) birbirini değerlendiremez, Bir önceki dönemden taraflı davrananlar, (bunu değerlendirme yapanlar bilmez, sistem tespit eder ve karnesine iyimser veya kötümser davrandığı belirtilir.

15 1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar Form Üretme İşlemi Değerlendiricilerin kendi ekranlarında görecekleri değerlendirdikleri kişilere ait kriter tanımlarının üretilmesi işlemidir. Önemli: Değerlendirme formları bir önceki aşamada yapılan kural yazımları doğrultusunda üretilir. Sistem çalışanlara açılmadan önce üretilen formlar ve çıkacak kriterler yazılan kurallarla karşılaştırılmalıdır.

16 Sistemin Değerlendirmeye Açılması
Değerlendiricilerin bilgisayar ekranında görecekleri kişilere ait değerlendirme formları oluşturulup, ekrana çıkacak kriterlerin kontrolü yapıldıktan sonra, her kullanıcı için sisteme girecekleri; WEB Adresi, Kullanıcı Adı ve Kullanıcı Şifresi bilgilerini içeren mektuplar basılıp dağıtılır. Sistem kullanıcılara değerlendirmelerini yapmaları için internet ve intranet ortamında açılır. 1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar

17 Değerlendirici ve Kriter Ağırlıklarının oluşturulması
1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar Değerlendirici ve Kriter Ağırlıklarının oluşturulması Değerlendirici Ağırlığı: İkinci adımda oluşturulan değerlendirici listelerindeki unvanların Ast-Üst-Eş-Dış ilişkisinden doğan değerlendirilen unvan üzerindeki etki oranıdır. Kriter Ağırlığı: Her unvanın iş gerekleri doğrultusunda önem arz eden yetkinlikleri vardır. Alt kriterlerin ana kritere hangi ölçüde etki edeceğinin belirtildiği ağırlıktır.

18 Kriterlerle İlgili Eğitimlerin Belirlenmesi
Sistemin amacı çalışanların yetkinliklerini belirlemek ve eksik noktaları geliştirmek olduğu için kriterlerle ilgili eğitimler belirlenip sisteme girilmiştir. Çalışan herhangi bir kriterden grup ortalamasının altında puan aldıysa, sistem çalışana o kriterle ilgili eğitim atar. 1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar Eğitim Adı Kriter Adı Kurum Kültürü Eğitimi Kurum Kurallarına Uyma Kişisel Motivasyon ve Gelişim Eğitimi Kişisel Gelişim Gayreti Etkili İletişim Eğitimi İletişim Becerisi Yönetim Becerileri Eğitimi İnisiyatif Kullanma ve Doğru Karar Verebilme Mesleki Eğitimler Mesleki Bilgi Düzeyi

19 1 Sistem alt yapısı 2 Değerlendirme Listeleri 3 Kural Yazımı 4 Form üretme 5 Sistemin açılması 6 Ağırlıkların belirlenmesi 7 Eğitimlerin belirlenmesi 8 Puan-Kademe Hesabı 9 Karne ve Raporlar Puan ve Kademe Hesabı Değerlendirmenin tamamlanıp tamamlanmadığını sistemden kontrol ederiz. Değerlendirme tamamlandıysa puan hesaplama işlemi başlatılır. Puan hesaplanırken sistem ilk önce Alt Kriterlerin (K1,K2,.. B1,B2,...,Y1,Y2,...) puanları hesaplanır. Alt kriter puan hesabında otomatik olarak değerlendirici ağırlığı devreye girer. Alt Kriter puanları hesaplandıktan sonra Ana Kriterlerin(K,B,Y) puanları hesaplanır. Burada da Kriter Ağırlıkları devreye girer. Son Hesaplama 360 derece Yetkinlik Puanının hesaplanmasıdır. Burada da değerlendirilenin bulunduğu statünün K,B,Y ağırlıkları devreye girer. YP hesaplandıktan sonra aldığı puanla statü içindeki diğer puanlar kıyaslanarak çan eğrisi metoduyla kademesi belirlenir. Kademeler: A1,A2(çok iyi) B1,B2(iyi),B3(ortalama), C1,C2(Ortalama altı) D1,D2(zayıf)

20 Performans Değerlendirme
Kurumsal Kriterleri

21 Performans Değerlendirme Bölüm Faaliyet Kriterleri

22 Performans Değerlendirme Yönetim Yeterlilik Kriterleri

23 GENEL PERFORMANS PUANI;
1-360 Derece Yetkinlik Bazlı Performans (YP) Puanı ve 2-Hedef Odaklı(Aksiyonlar) Performans(HP) Puanı’ndan oluşur. Genel Performans Puanı hesaplanırken iki puan türünün unvan ve statülere göre ağırlıkları değişmektedir.

24 GENEL PERFORMANS PUANININ HESAPLAMA AŞAMALARI
Hedef (Aksiyonlar) Puanının Hesaplama Aşamaları 1 nci Adım Şirket Hedefleri doğrultusunda Bölüm Hedefleri oluşturulur. Yöneticiler hedeflerle ilgili iş yükü planlaması yaparak, termin sürelerini belirler. 2 nci Adım Bölüm yöneticisi çalışanlarını mesleki yetkinliklerine göre hedeflerin dağıtımını yapar, hedefler önceliklerine göre puanlanır ve termin süreleri belirlenir. 3 ncü Adım Çalışan ve yöneticisinin kararlaştırdığı plan üst amire çıkar, onay alınırsa aksiyon haline gelir ve takibe alınır. 4 ncü Adım Aksiyonlar dönem sonunda çalışan ve amirince değerlendirilerek, üst amire sunulur ve onaylanırsa Hedef Puanı oluşur. 360 Derece Yetkinlik Puanının Hesaplama Aşamaları 1 nci Adım Alt Kriterlerin(K1,K2,..B1,B2,..Y1,Y2..) Puanları Hesaplanır. (Burada sisteme girilen Değerlendirici Ağırlıkları devreye girer) 2 nci Adım Alt Kriterlerin Puanları Ana Kriter Puanlarını oluşturur.(Burada sisteme girilen Kriter Ağırlıkları devreye girer) 3 ncü Adım Ana Kriterler(K,B,Y) 360 Derece Yetkinlik Bazlı Performans Puanını oluşturur. 4 ncü Adım Bu puan statü içindeki puanlarla karşılaştırılarak çalışanın Yetkinlik puanının Kademesi belirlenir.

25

26 Alt Kriter Puanlarının Hesaplanması
Hesaplama Ağırlıklı Ortalama metodu yapılır. Değerlendirici Ağırlığı ile Değerlendiricinin verdiği puan çarpılır. Çarpımların toplamı ağırlıklar toplamına bölünerek Alt Kriterin puanı hesaplanır. K2 Kriterinin Puanı(6,87) hesaplanmıştır, diğer Alt Kriterlerde bu şekilde hesaplanır.

27 K1 Kriterinin Ağırlığı %5 tir.
Ana Kriter Puanlarının Hesaplanması   K1 Kriterinin Ağırlığı %5 tir. Kna : Kn Kriterinin ağırlığı Knp Kn : Kriterinden alınan puan 10  n=1 Kna* Knp ( ) / 100 K = Kurumsal Kriterlerden Aldığı Puan K : Y Bölüm Faaliyet Kriterlerinden Aldığı Puan : Yönetim Yeterlilik Kriterlerinden Aldığı Puan B : Alt Kriterlerin puanı bir önceki aşamada hesaplandı. Alt Kriter puanlarıyla Kriter ağırlıklarının çarpılır. Çarpımların toplamı kriter ağırlıkları toplamına bölünür ve Ana Kriterlerin(K,B,Y) Puanları bulunur.

28 Yetkinlik Bazlı Performans
Genel Performans Puanı Yetkinlik Bazlı Performans Değerlendirme Puanı Hedef Odaklı Performans Puanı %30 %70 Kurumsal Kriterler Bölüm Faaliyet Kriterleri Yönetim Yeterlilik Kriterleri 40 40 20 Not: Daire içindeki yüzdeler her pozisyonun iş gereklerine göre değişir. Üst kademelere çıkıldıkça Yönetim Yeterlilik Kriterleri ağırlık kazanır. Her kriter için iki ağırlık söz konusudur: A-Değerlendirici Ağırlığı :Değerlendirilenin ast-üst-dış-eş olarak ilişkide bulunduğu kişilerin birbirleriyle mukayesesi sonucu oluşan ağırlıktır. B-Kriter Ağırlığı: Değerlendirilenin bulunduğu pozisyon itibariyle kriterlerden alacağı ağırlıktır.

29 K B Y Satınalma Müdürü’nün Genel Performans Puanı(GPP) kaçtır?
360 Derece Yetkinlik Bazlı Performans Puanı(YP):72,74 Kurumsal(K) Kriterlerden Aldığı Puan : 69,5 Bölüm Faaliyet(B) Kriterlerinden Aldığı Puan: 72,2 Yönetim Yeterlilik(Y) Kriterlerinden Aldığı Puan: 74,0 Hedeflerden(Aksiyon) Aldığı Puan (HP): 68 dir. GPP=(Müdür Yetkinlik Ağırlığı * YP + Müdür Hedef Ağırlığı * HP) / Toplam Ağırlık GPP= ( 80 * 72, * 68 ) / 100 = 71,80’ dir. K 20 + B 20 + Y 60 6,95*20+7,22*20+7,40*60 * * * YP = = =72, 74 100 100

30 Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanılması
Performans değerleme çalışmalarında hedeflenen, kişilere kendi çalışmaları ve çabaları hakkında bilgi vermek onları yeni çabalar için yüreklendirmektir.Performans ölçümü ile elde edilen sonuçların en etkin, verimli ve yararlı biçimde kullanılmasını gerektirir. Aksi halde işe yaramayan bir çok veri kullanılmayan sayısal sonuçlar ile karşı karşıya kalırız. Performans değerleme sonuçlarının kullanılabileceği bazı alanlar aşağıda özetlenmiştir. A. Ücret Yönetimi Performans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı alanlardan biri ücret yönetimidir. Gerçekten de kişilerin maddi kazançlarının oranı, onların performansları ile bir biçimde ilişkilendirilmelidir. Personel için yüksek performans ile yüksek ücret beklentisi bir davranış biçimi olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla işletmelerin çoğunda performans değerleme sonuçlan doğrudan ya da dolaylı olarak ücret artışında kullanılır. Buradaki en önemli ilke ;performansı düşük olanların düşük ücret almaları, performansı yüksek olanların yüksek ücret almaları gibi basit bir ilişki kurulmaması olmalıdır. Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmak olmalıdır. Bunun için performansı arzulanan düzeyde olmayanların maaşına ortalama bir artış, performansı yüksek olanların ise daha yüksek bir maaş almaları tercih edilmelidir. Bu konuda enflasyon oranı + performans değerleme zammı uygulamasının yararlı sonuçlar verdiği belirlenmiştir Bunun için 6 ayda bir ücret artışı yapılan işletmelerde ücret artışı için belirlenen artış oranına ( enflasyon oranlarına ) ek olarak 5, 10 veya 15 puan da performans değerleme için verilebilir. Bu modelin ilgili uygulamaları enflasyon oranı + performans değerlemesi yaklaşımının çok olumlu so­nuçlar verdiğini göstermiştir.Performans değerleme puanının ücret zammına yansıması için örneğin enflasyon + %15 performans değerleme benim­senmiş ise performans puanı 100 olan kişinin 15 alacağı düşü­nülerek her puanın zam artışı karşılığı bulunur. Bunun için şu formülden yararlanılabilir: Performans zammı = (Performans değerleme puanı-20) x Belirlenen maksimum performans zammı Ücret zammı = Enflasyon + Performans zammı Pratikte örneğin %30 enflasyon ve %15 de perfor­mans zammı belirlenmiş ise uygulama şu şekilde olacaktır; her çalışana %30 + performans değerleme puanının hak ettiği orandaki artışın toplamı kişinin o dönemdeki ücret zammını oluşturur. Örneğin performans değerleme puanı 70 olan kişi, performans artışından (70x0.15) yüzde 10.5 yararla­nacaktır. (Performans puanı 100 olsaydı yüzde 15 yararlana­caktı.) Bu durumda %30 enflasyon + %10.5 performans de­ğerleme olmak üzere kişinin zam artışı %40.5 olacaktır. 100 üzerinden 70 düzeyindeki performans puanı, kişinin enflasyo­nun 10.5 puan üzerinde bir artış almasına neden olmaktadır. Performans değerlemeden sıfır puan alan kişi (bu durum hipo­tetik olarak mümkün değildir) enflasyon oranında zam almış olur. Böylece kişi performansının yüksekliği oranında enflasyonun üzerinde bir zam almış olur. Bir anlama ki­şi durumunu koruyor, performansını geliştirmiyorsa ücreti enf­lasyon oranında artar. Performansı ne kadar yüksek ise o oran­da enflasyon üzerinde zam almış olur.

31 B. Kariyer Yönetimi Kariyer yönetimi, kişinin kurum içindeki statüsü itibarı ile yükselme olanaklarının hazırlanması, uygun kişilerin uygun sta­tülere doğru yönlendirilmesi, gerekli hazırlıkları yapmalarını içeren zorlu bir uğraştır. Performans değerleme sonuçlan, kişi­nin iş başarıları, ilişkileri hakkında veriler içerdiğine göre onun gelecekteki başarılarını tahmin aracı yani kariyer planla­ması bakımından da kullanılabilir. Çoğu zaman kurumlarda statü olarak yükseltilmesi gerektiği halde belirli yerde kalan kişiler vardır. Ya da belirli bir statüye getirildiği halde orayı benimse-yemeyen, başarılı olamayan, mutlu olamayan çalışanlar vardır. Yerinden, görev tanımından, ilişkilerinden mutsuz olanlar var­dır. Tüm bu veriler insan kaynaklan yönetimi bakımından çok önemlidir. Çünkü, iş yerinde mutlu olan kişiler verimli olabilir­ler. Performans değerleme sonuçlarına göre başarısı kanıtlanan kişilerin kariyerlerinin geliştirilmesi daha üst yönetim kademe­lerine hazırlanmaları söz konusu olmalıdır C. Stratejik Planlama Stratejik planlama, hemen her işletmede hatta her sosyal kurumda tepe yönetim veya idare edenler tarafından belirle­nen ileriye yönelik varılması planlanan genel amaçlan içerir. Bu amaçlar insanlar yoluyla gerçekleşeceğinden amaçların paylaşılması gereklidir. Performans değerleme sistemi her ku­ruma özel olarak geliştirilerek uygulanır. Aynı yöntem bile farklı eklemelerle uygulanabilmektedir. Çünkü kurum bünyele­ri farklıdır. İşte kurumların kendileri için geliştirdikleri, yerleş­tirdikleri performans değerleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları, yer alan ifadeler vb. tüm bunlar kurumun stratejilerinin bir uzantısıdır. Böylece per­formans değerleme uygulaması, kurumun strateji bağlamında önem verdiği noktaları çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir.

32 D. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi İnsan kaynakları yönetimi için eğitim ve bu ihtiyacın belir­lenmesi genellikle zordur. Bu amaçla anketler ve çeşitli bilgi toplama araçları uygulanır. Ancak çoğu zaman sağlıklı sonuçlar alınamamaktadır. Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarılan kadar eksik oldukları, ye­tersiz oldukları konular hakkında da bilgi verir. İşte bu yetersiz olunan alanlar aynı zamanda birer eğitim ihtiyacı konusudur. Bu bakımdan performans değerleme sonuçlarının tüm çalışan­lar düzeyinde ele alınması, kurumdaki genel eksikliklerin, yeter­sizliklerin görülmesi bakımından önemlidir. E. Rotasyon, İş Genişletme, İş Zenginleştirme Gibi Uygulamalar Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel dü­zeydeki değerlendirmeleri ile belirli yerde mutsuz olan ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotas­yonu için de kullanılması mümkündür. Örneğin sürekli olarak belirli sorunlarını performans değerleme sonucuna yansıtan kişiler olabilir. Bu ve benzeri sorunu bir iki dönem devam edenler vazgeçilemeyecek ve kazanılması arzu edilen eleman­lar olmaları halinde rotasyona tabi tutulmaları sağlanabilir. Ay­nı kurumun farklı bir görevinde kişinin daha başarılı olması böylece sağlanabilir. Aynı biçimde işini yetersiz gören yetenek­li çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir. Özellikle performans değerleme sonucunda kişiler ile yapılan görüşmelerden edini­len bilgiler bu uygulamalara temel oluşturabilirler.

33 F. Diğer İnsan Kaynaklan Yönetimi Uygulamaları Performans değerleme çok yönlü yapılmış ise sonuçlan da çok yönlü olacaktır. Özellikle bu süreçte kişiler ile yapılan görüşmeler, formlar doldurulurken kişilerin tepkileri, sonuçlar duyurulurken fısıltı gazetesi ile yayılanlar, insan kaynakları ve yönetim bakımından önemlidir. Bu bilgi­lere yani uygulamaların satır aralarında olup bitenlere duyarlı olunmalıdır. Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen görüşle­rin insan kaynaklan bölümü tarafından incelenmesi sonucun­da ilginç verilere ulaşılabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı, hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir. Bir anlamda performans değerlemesi uygulaması ile kurumun bir resmi çekilmiş olur. Bu resim insan kaynakları uygulama­ları bakımından birçok anlamlar taşımalıdır. Performans de­ğerleme sonuçlarının insan kaynakları yönetiminin uygulamalarına ışık tutması sağlanmalıdır. G. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı önemli bir alan da sözleşmelerin yenilenmesi veya işten çıkarma kararları­dır. Gerçekten de bu kararlarda tek etken olmasa da perfor­mansı yüksek olan kişiler ile işe devam edilmesi ama belirli sü­rede sürekli olarak düşük performans gösteren kişiler ile çalışıl­maması da doğal bir sonuç olarak değerlendirilmelidir. Ancak burada işten çıkarma kararında sadece performans değerleme sonuçlarına dayanılması sakıncalar oluşturacaktır. Bu gibi önemli kararlarda performans değerleme sonuçları birçok veri­den birisi olarak göz önünde bulundurulabilir .

34 Teşekkürler…

35 PERSONEL GELİŞTİRME EĞİTİM YÖNETİMİ Eğitim, çalışanın işini yapabilmesi için özel yetenekler kazanarak performansını geliştirmesi anlamına gelmektedir. Gelişim ise, eğitimden daha geneldir ve çalışanın gelişimine yönelik öğrenme fırsatlarını içerir. Bu açıdan gelişim, çalışana daha az detaylı bilgi vermesine rağmen çalışanın gelecekteki kariyeri için kapsamlı bilgi sağlar. Kısaca, gelişim mikro değil, makro bir öğrenmedir. Eğitim; kişilerin mevcut işlerini yapabilmeleri için gerekli bilgileri kapsarken, Gelişim ise; kişileri gelecekteki işlere hazırlar. Hem gelişimin hem de eğitimin amacı performans düşüklüklerini azaltmak ve üretkenlik oranını yükseltmektir

36 Günümüzde eğitim, sadece psikolog ve sosyologların uğraştığı bir konu değildir. Ekonomistler de, bir yatırım olarak gördükleri eğitimle yakından ilgilenmektedir. "Bir meslek elemanının mesleğine aday yada asil olarak girişinden çeşitli nedenlerle işinden ayrılışına kadar geçen süre içinde bilgi, beceri ve davranışlarında değişiklik yapmaya yönelik etkinliklerin tümü" şeklinde tanımlayacağımız eğitim, insan kaynaklan organizasyonu içinde bir yatırım olarak görülmelidir. Eğitim harcamaları, bireyin gelecekteki verimliliğini ve kazancını artırması oranında yatırım sayılmaktadır Eğitimin Amaçları; 1.İş kalitesi ile verimliliğinin artması, 2.Çalışanların performansının yükselmesi, 3.Nezaretin (kontrol) azalması, 4.İş kazalarının azalması, 5. İşletme organizasyonunda sürekli uyumun sağlanması olarak belirtilebilir.  

37 A-Eğitimin Örgüte (Organizasyona) Yararları Şunlardır
A-Eğitimin Örgüte (Organizasyona) Yararları Şunlardır. Örgütün her düzeyinde işe ait bilgi ve becerileri arttırır. Çalışanların örgütün amaçlarıyla özdeşleşmelerine yardım eder. Bütün olarak daha iyi bir örgüt görünümü oluşmasını sağlar. Örgüt içinde açıklık ve güveni besler. Ast-üst arasındaki ilişkiyi arttırır. Örgütsel gelişime yardımcı olur. İşgücünün moralini yükseltir. Örgütün tüm alanlarında gelecekteki ihtiyaçları ile ilgili bilgi sağlar. Örgüt, karar verme ve problem çözmede daha etkin bir hale gelir. Örgüt politikalarının anlaşılmasına yardımcı olur. Başarılı çalışanlarda bulunan liderlik,güdülenme,örgüte bağlılık gibi daha iyi tutumların gelişmesine yardımcı olur. Verim ve iş kalitesinin artmasına yardım eder. Daha yetkili hale gelmek için örgütte bir sorumluluk duygusu gelişmesini sağlar. İş ile yönetim arasındaki ilişkileri arttırır ve güçlendirir. Büyüme ve iletişim için uygun bir ortam yaratır. Örgütsel iletişimin artmasına yardımcı olur.

38 EĞİTİM SÜRECİ 1. Eğitim İhtiyaç Analizi 2. Eğitim Programları 3
EĞİTİM SÜRECİ 1. Eğitim İhtiyaç Analizi 2. Eğitim Programları 3. Eğiticilerin Belirlenmesi ve Eğitimi 4.Eğitimin Uygulanması 5.Eğitim Etkinliğinin Ölçülmesi

39 B- Eğitimin Kişiye Yararları Daha iyi karar alma ve problem çözmede kişiye yardımcı olur. Eğitim ve geliştirme yoluyla, tanınma, büyüme, sorumluluk ve ilerleme gibi şartlandırıcı değişkenler benimsenir ve harekete geçirilir. Kişide öz-gelişim ve öz-güvenin cesaretlendirilmesi ve başarılmasına yardımcı olur. Kişinin stres, gerilim, hayal kırıklığı ve çatışmayla başa çıkmasına yardımcı olur. C- Eğitimin Kişiler ve Gruplar Arası İlişkilerde Sağladığı Yararlar Gruplar ve bireyler arasındaki İletişimi arttırır. İşe yeni girenler ve yer değiştirme veya terfi nedeniyle yeni görevler alan işgörenlerin oryantasyonunda yardımcı olur. Yönetim politikaları hakkında bilgi sağlar. Kişiler arası becerileri arttırır. Örgüt politikaları, uygulanabilir kaide ve kurallar belirtir. Morali arttırır. Grup içi bağlılığı yapılandırır. Öğrenme, büyüme ve koordinasyon için uygun örgüt iklimi sağlar. Örgütü, çalışılan ve yaşanan daha iyi bir yer haline getirir.      

40 Eğitim Çeşitleri A- Hizmet Öncesi Eğitim (Deneme Süresi Eğitimi) B- İşe Başlatma Eğitimi C- İşe Uyum Eğitimi (Oryantasyon) D- Hizmet İçi Eğitim Eğitim Yöntemleri 1.İş Başında Eğitim a- Bir Üste Bağlı Çalışma b-Yetki Devri c- İş Değişikliği (Rotasyon) d-Özel Tasarımlar (Proje Çalışması) e- Rapor Hazırlama f- Gösterim 2.İş Dışında Eğitim a- Deneysel Eğitim e- Beyin Fırtınası b- Anlatım Yöntemi f- Örnek Olay (Vaka) Çözümü c- Grup Tartışması g- Skeç ve Rol Oynama Tekniği d- Sempozyum ve Panel h-Davranışsal Eğitim Yöntemleri

41 Eğitim Etkinliğinin Ölçülmesi 1
Eğitim Etkinliğinin Ölçülmesi 1. Eğitim Sırasında Ölçme A- Gözleme Dayalı Ölçme B.-Görüşmeye Dayalı Ölçme C-Testlere Dayalı Ölçme 2-Eğitimden Sonra Ölçme A) Değerleme Merkezleri B) Değerlendirme Testleri C) Davranış Değişmeleri D) Performans Testleri E) Organizasyon Düşüncesindeki Değişmeler F) Eğitimin Morale Yansıması 3- Zaman Surecinde Ölçme A) Verimlilik Karşılaştırmaları B) Fayda - Maliyet Analizi C) Yöneticilerin İşten Ayrılma Oranları

42 Eğitim Bütçesinin Hazırlanması Eğitimde planlama çalışmalarının bir bölümünü de eğitim bütçesi oluşturur. Eğitimden beklenen katkıların elde edilebilmesi için yeterli parasal imkanların yaratılması gerekir. Eğitim bir yatırım olarak kabul edildiğine göre çeşitli eğitim uğraşlarını gerçekleştirecek bir mali tablonun belirlenmesi söz konusu olacaktır. Amaç uzun dönemde verimlilik ve kârlılığı yükseltmektir. Personelin yetenek ve nitelikleri geliştikçe verimlilik oranı da doğru orantılı olarak artar. Bazen personel sayısını arttırmak yerine mevcut personelin eğitimine giderek bu boşluk tamamlanabilir. Ancak plansız ve programsız bir eğitim işletmeye gereksiz harcamalar da açabilir. Bu nedenle bir yandan işletmenin gerçek eğitim ihtiyaçlarının saptanması, öte yandan belirlenen eğitim programının gerçekleşmesi için gerekli ve rasyonel bütçenin hazırlanması zorunludur.

43 Eğitim bütçesi hazırlanırken dikkate alınması gereken koşullar :
Eğitim bütçesi hazırlanırken dikkate alınması gereken koşullar : *Bütçe dönemi içinde gerçekleştirilmesi düşünülen eğitim' programlarının ayrı ayrı maliyeti çıkarılır. *Programlara katılacakların sayısı, gidiş-geliş yolluk ücretleri, katılma maliyetleri hesaplanır. *Eğitim işletme içinde yapılacaksa, gerekli eğitim araçlarının (çeşitli makinalar, bilgisayar, kitap, kırtasiye, film, video, teksir makinası vs. gibi) işletmeye maliyeti çıkarılır. *Eğitim için gerekli personel ücretleri, kira, telefon, malzeme gibi gider kalemleri tahmini olarak belirlenir. *Eğitimle ilgili önceden tahmin edilmeyen harcamalar için belirli bir fon ayrılması yerinde olur. Bütçenin gelir ve gider kalemleri tahmini olarak çıkarıldıktan sonra eğitim departmanı tarafından genel müdürlüğe sunulur. Bu bütçe genel müdür yada eğitim konseyi tarafından onaylandıktan sonra uygulamaya geçilir.  

44 Teşekkürler…