STRATEJİK YÖNETİM Yrd. Doç. Dr. Sezai ÖZTOP

... konulu sunumlar: "STRATEJİK YÖNETİM Yrd. Doç. Dr. Sezai ÖZTOP"— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK YÖNETİM Yrd. Doç. Dr. Sezai ÖZTOP
Bucak Zeliha Tolunay Uygulamalı Teknoloji ve İşletmecilik Yüksekokulu Yrd. Doç. Dr. Sezai ÖZTOP STRATEJİK YÖNETİM Yrd. Doç. Dr. Sezai ÖZTOP

2 DERSİN AMACI Çağdaş yönetim tekniklerinden biri olan stratejik yönetim ile temel kavramları, tarihsel gelişimini, yararlarını, stratejik yönetim sürecini, gerekli adımları ve SWOT analizini öğrenciye kazandırmaktır. Bu ders ile öğrencilerin stratejik yönetime ilişkin temel kavramları öğrenmesi ve kendi işlerinde stratejik yönetim adımlarını uygulayabilmesi hedeflenmektedir.

3 DERSİN KAZANIMLARI Öğrenci, stratejik yönetime ilişkin kavramların tümünü açıklayabilecek, Stratejik yönetimin gelişim sürecini bilecek, Stratejik yönetim uygulamalarını anlamlı okuyabilecek ve sürecin gelişimini değerlendirebilecek, Stratejik yönetim sürecini takip ederek, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler için SWOT analizi yaparak uygun bir stratejik yönetim modeli geliştirebilecektir.

4 Strateji Kelimenin kökenine ilişkin iki iddia mevcuttur:
Latince yol, çizgi veya yatak anlamına stratum, Eski Yunanlı General Strategos. Strateji kavramı, gelişmesini askeri alana borçludur.

5 Askeri Alanda Strateji İlkeleri:
Güçlü olma ilkesi, Güçleri kuvvetli alanda birleştirerek, düşmanın zayıf tarafına saldırma, Amaç-Araç uygunluğu ilkesi, Esneklik, uysallık ve ihtiyat ilkesi, Güçlerin etkin/ekonomik kullanımı, Denge sağlamak ve düşmanın açıklarını gözetmek, Kayıp vermektense, geri çekilmeyi bilme ilkesi.

6 Strateji Şirket amaçlarına ulaşmak için çevreyle
etkileşimi belirleyen büyük çaplı geleceğe yönelik planlar.

7 Stratejik Yönetim Organizasyonun amaçlarına ulaşması için tasarlanan planların oluşturulması ve uygulanmasıyla sonuçlanan kararlar ve eylemler.

8 Stratejik Yönetim Yapıları

9

10 Stratejik Yönetimin Yararları ?
Yöneticiye uzun vadeli düşünme ve ileriyi görme ufku kazandırır. İşletmenin tüm çalışanları örgütsel misyon, vizyon ve hedefleri bilerek kendi işini ona göre düzenler.

11 Stratejik Yönetim Modelinin Unsurları
Şirket Misyonu Şirketi, aynı türde diğer şirketlerden ayıran ve şirketin operasyonlarının kapsamını belirleyen özgül amacıdır.

12 Stratejik Analiz ve Tercih
İçsel Analiz Dışsal Çevre Analizi Stratejik Analiz ve Tercih

13 Uzun Dönemli Amaçlar Bir örgütün birkaç yıllık bir dönemde
elde etmeye çalıştığı sonuçlar.

14 Amaçlara ulaşmak için kullanılan araçlar.
Büyük Stratejiler Amaçlara ulaşmak için kullanılan araçlar.

15 Bir yıl veya daha kısa süre için faaliyetleri yönlendiren arzulanan
Kısa Dönemli Amaçlar Bir yıl veya daha kısa süre için faaliyetleri yönlendiren arzulanan sonuçlar.

16 İşlevsel Taktikler Şirketin kısa dönemli amaçlarına ulaşmakta kullanacağı araçlar veya eylemleri belirten kısa dönemli, dar kapsamlı planlar.

17 Politikalar Önceden belirlenmiş ve yineleyen karar almada yönetici takdirinin yerine geçen kararlar.

18 Stratejik Kontrol Stratejiyi uygulanırken izlemek, onun
dayanaklarındaki sorunları ve değişimleri tespit etmek ve gerekli uyarlamaları yapmak.

19 Sürekli İyileştirme Yöneticilerin, şirketin tüm operasyonlarını iyileştirmekte önlem alıcı olmalarını cesaretlendiren stratejik kontrol biçimi.

20 Bir Süreç Olarak Stratejik Yönetim
Bir amaca ulaşmak üzere analizin birbiriyle ilintili basamaklarından bilginin akışıdır.

21 Geri Bildirim Uygulama sonrası ortaya çıkan sonuçların gelecekte alınacak kararları iyileştirmek için analiz edilmesi

22 Dinamik Birbirleriyle ilişkili ve birbirilerine bağımlı stratejik faaliyetleri etkileyen sürekli değişen koşullara uyum sağlayan.

23 DIŞ ÇEVRE Bir firmanın kontrolü dışında kalan ve onun yönelim ve eylemleri ile örgütsel yapı ve iç süreçlerini etkileyen faktörler.

24 UZAK ÇEVRE Uzak Çevre Genellikle bir firmanın faaliyet durumundan bağımsız olarak ortaya çıkan ekonomik, sosyal, politik, teknolojik ve ekolojik faktörler.

25 Uzak Çevre kavramındaki faktörler
Ekonomik Faktörler Sosyal Faktörler Politik Faktörler Teknolojik Faktörler Ekolojik Faktörler

26 ENDÜSTRİ VE REKABETÇİ ANALİZ
Endüstri Sınırları Güç Eğrileri Rekabet Analizi

27 Firmanın ihtiyaç duyduğu kaynakları
Faaliyet Çevresi Firmanın ihtiyaç duyduğu kaynakları temin etmede başarısını etkileyen yakın çevredeki faktörler.

28 Bir firmanın faaliyet gösterdiği ülkelerdeki işletme fonksiyonlarını
Küreselleşme Bir firmanın faaliyet gösterdiği ülkelerdeki işletme fonksiyonlarını en iyi şekilde icra edebilmesine imkân verecek şekilde, dünyanın herhangi bir yerindeki fırsatları takip etme stratejisi.

29 Ana örgütün değerleri ve öncelikleri tüm uluslararası faaliyetlerin
Ülke Merkezli Yönelim Ana örgütün değerleri ve öncelikleri tüm uluslararası faaliyetlerin stratejik kararlarını yönlendirir.

30 Çok Merkezli Yönelim Stratejinin uygulanacağı ülkenin kültürü şirketin uluslararası kararlarını etkiler.

31 Bölge Merkezli Yönelim
Ana şirket kendi yönelimini uluslararası birimlerinin yönelimleriyle bölgelere duyarlı stratejiler geliştirmek için harmanlar.

32 Coğrafi Merkezli Yönelim
Bir uluslararası şirket küresel bütünleştirmeyi vurgulayan stratejik karar alma yaklaşımı benimser.

33 Bir küresel firmanın faaliyet gösterdiği
KÜRESEL STRATEJİK PLANLAMA Paydaş Aktivizmi Bir küresel firmanın faaliyet gösterdiği çevrelerdeki paydaşların ondan talepleri.

34 Rekabetin ülkeden ülkeye dağılmış olduğu endüstri.
Çoklu Yerel Endüstri Rekabetin ülkeden ülkeye dağılmış olduğu endüstri.

35 Rekabetin dünya genelinde ulusal sınırları aştığı endüstri.
Küresel Endüstri Rekabetin dünya genelinde ulusal sınırları aştığı endüstri.

36 Risk sermayesi yahut öz sermaye yatırım şirketince, yeni kurulan
Özel Sermaye Yatırımı Risk sermayesi yahut öz sermaye yatırım şirketince, yeni kurulan şirketlere veya diğer riskli ama potansiyel olarak çok kârlı küçük ve orta ölçekli işletmelere yatırılan özel kaynaklı para.

37 SWOT (GZFT) ANALİZİ: İŞLETME ANALİZİNE GELENEKSEL BİR YAKLAŞIM
SWOT Analizi SWOT, bir firmanın iç çevresiyle ilgili İngilizcedeki Strength (Güçlü Yanlar) ve Weaknesses (Zayıf Yanlar) ile dış çevresinde karşı karşıya kaldığı Opportunities (Fırsatlar) ve Threats (Tehditler) kelimelerinin baş harflerinden üretilmiş bir kısaltmadır. SWOT analizi, şirket yöneticilerinin şirketlerinin stratejik durumunu hızlı bir şekilde gözden geçirebilmelerini sağlayan bir tekniktir.

38 Bir işletmenin müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamada kendisine
Güçlü Yanlar Bir işletmenin müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamada kendisine rekabet avantajı sağlayacak kaynak ve/veya kabiliyetler bütünüdür.

39 ilişkin kısıtlar ve eksiklikler.
Zayıf Yanlar İşletmenin etkin bir performans sergilemesinde engel teşkil edici işletme kaynak ve/veya kabiliyetlerine ilişkin kısıtlar ve eksiklikler.

40 İşletmenin dış çevresindeki işletme yararına olumlu gelişmelerdir.
Fırsatlar İşletmenin dış çevresindeki işletme yararına olumlu gelişmelerdir.

41 İşletmenin dış çevresindeki arzu edilmeyen durumlar, olumsuz
Tehditler İşletmenin dış çevresindeki arzu edilmeyen durumlar, olumsuz gelişmelerdir.

42

43 Girdilerin temininden çıktılara dönüştürülmesi ve satış sonrası
DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ Değer Zinciri Girdilerin temininden çıktılara dönüştürülmesi ve satış sonrası hizmetlere kadar tüm işletme faaliyetleri silsilesidir.

44 İşletmeyi müşterilere katma değer yaratmak üzere gerçekleştirilen bir
Değer Zinciri Analizi İşletmeyi müşterilere katma değer yaratmak üzere gerçekleştirilen bir faaliyetler bütünü olarak ele alan ve faaliyet zincirindeki her bir aktivitenin çıktısını değerlendirerek ne şekilde müşteriye katma değer yarattığını inceleyen yaklaşımdır.

45 Temel Faaliyetler Girdilerin çıktılara dönüştürülme süreci ile doğrudan ilintili (tedarik, sevkiyat, satış, pazarlama, satış sonrası hizmetler gibi) işletme faaliyetleridir.

46 Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentileri
MÜŞTERİ DEĞERİ ÜZERİNDEN REKABET AVANTAJI: ÜÇ ÇEMBER ANALİZİ Üç Çember Analizi Müşterilerin ihtiyaç, istek ve beklentileri doğrultusunda hem işletmenin hem de rakip firmaların ürün veya hizmetlerinin birlikte değerlendirilmesine imkân tanıyan bir işletme analizi tekniğidir.

47

48 İşletmenin maddi ve maddi olmayan
KAYNAK TABANLI FİRMA YAKLAŞIMI Kaynak Tabanlı Görüş İşletmenin maddi ve maddi olmayan varlıkları ile işletme kabiliyetlerini bütüncül olarak değerlendirmeye alan; işletmenin rekabet avantajlarının belirlenmesinde kullanılan bir işletme analiz tekniğidir.

49 Temel Yetenekler İşletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmak üzere sahip olduğu ustun beceri veya kabiliyetleridir.

50 Üç Temel Kaynak: Maddi Varlıklar, Maddi Olmayan Varlıklar ve Örgütsel Kabiliyetler

51 İŞLETME ANALİZİ: ANLAMLI KARŞILAŞTIRMALAR
İşletmeyi Geçmiş Performansı ile Kıyaslama Rakiplerle Kıyaslama (Benchmarking) Sektör Kıyaslaması

52 İşletmenin uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan
GENEL STRATEJİLER İşletmenin uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli olan eylemlere dayanak oluşturan uzun dönemli planlardır.

53 Stratejik planlama, adından da anlaşılacağı üzere iki unsurdan oluşmaktadır.

54 Stratejik planlama, işletme yönetiminde dört ana işlevden biri olan planlama işlevine “stratejik” bir boyut getirmiş ve işletmenin uzun dönemde geleceğini son derecede etkileyebilecek yaşamsal önem taşıyan amaclara, planlara/stratejilere/faaliyetlere ve süreçlere odaklanmıştır.

55 Stratejik planlamanın işletmenin uzun donemdeki geleceğini belirlemeye
yönelik olması nedeni ile “uzun dönem”den ne kastedildiğinin ve uzun dönemin ne kadarlık bir sureyi kapsadığının açıklanması gerekir.

56 “Planlama” ile “yönetim” arasında nasıl bir anlamsal farklılık bulunuyorsa aynı şekilde “ stratejik planlama” ile “ stratejik yönetim” arasında da bir fark bulunmaktadır.

57 Stratejik Planlama Nedir?
Sonuçların planlanmasıdır: Değişimin planlanmasıdır: Gerçekçidir: Kaliteli yönetimin aracıdır: Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur:

58 Stratejik Planlama Ne Değildir?
Günü kurtarmaya yönelik değildir: Bir şablon değildir: Salt bir belge değildir: Sadece bütçeye dönük değildir:

59 Stratejik planlamanın yararlarına üç pencereden bakabiliriz :
Her kesim açısından: Kurum açısından: Katılımcı bireyler açısından:

60 Her işletmeye uygun olan bir stratejik planlama modeli bulunmamaktadır
Her işletmeye uygun olan bir stratejik planlama modeli bulunmamaktadır. İşletmenin ölçeği, faaliyet alanı, özellikleri, kurum kültürü gibi unsurlar kullanılacak planlama modeli üzerinde etkilidir.

61 Genel olarak işletmeler, stratejik planlamada aşağıdaki modeller arasından kendilerine uygun olanı seçmekte ve planlama sürecini yürütmektedirler :

62

63 İşletmeler genellikle, yukarıdaki durumlara benzer üç koşulla karşılaştığında stratejik çalışmalarına başlamaktadır:

64 İşletme, mevcut strateji veya faaliyetlerle amaca ulaşamayacağını anlamış bulunur.
İşletmenin karşısına çok cazip fırsatlar çıkmıştır ve bu fırsatlardan faydalanmak isteyebilir. İşletmenin kaynakları zenginleşmiştir, bu kaynakları yararlı olarak kullanmak arzusundadır.

65 Yukarıdaki hususları temel alan ve işletmeleri stratejik değişikliklere yönlendiren temel yaklaşımlardan üç tanesi aşağıda verilmiştir. Açık Analizi Yaklaşımı Fırsat Yaklaşımı Kaynak Yaklaşımı

66

67

68 Stratejik planlar başta üst yönetim olmak üzere çeşitli düzeydeki işletme paydaşlarının katılımı ile hazırlanır ve uygulanır. Çünkü kurum için yaşamsal sonuçları elde etmek kurumu ve çalışanlarını ilgilendirmektedir.

69 Stratejistler, işletmelerde stratejik yönetim sureci ile ilgili çalışmaları başlatan ve bu surecin her safhasında yer alan; stratejik faaliyetlerden sorumlu görevlilerdir.

70 Yönetici Stratejistler
Profesyonel Uzman Stratejistler

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81 Stratejik planlama süreci;
Analiz (A): Misyon, vizyon ve amaclar (B): Planlar/stratejiler/faaliyetler (C): Bütçe ilişkilerinin kurulması (D): İzleme ve kontrol safhası (E):

82 Yukarıda bahsettiğimiz gibi stratejik planlama çalışmalarında 2 ayrı aşama bulunmaktadır:
İşletmede stratejik planlama sisteminin kurulması Stratejik planlama surecinin işletilmesi

83

84 Toplu Karar Verme Tekniği (Interacting Groups)
Beyin Fırtınası (Brainstorming) Gordon Tekniği Delphi Tekniği Nominal Grup Tekniği

85

86

87

88

89

90

91 En önemli bilgi kaynaklarından biri internettir.
Bunun dışında ilgili çevre veya alt çevreyle ilgili yayın yapan ve sektörel bilgileri kapsayan özel dergi, gazete ve benzeri basılı yayın kuruluşları bulunmaktadır.

92

93 İşletmelerde kullanılan “bilincli tahmin teknikleri”, sayısal olmayan (kalitatif) tahmin teknikleri, sayısal (kantitatif) tahmin teknikleri ve yaratıcı tahmin teknikleri olarak üç grup altında incelenebilir.

94 Bilgiye erişilemediği veya kısıtlı bilgi sağlanabilen ortamlarda varsayım geliştirmek çevre analizlerinde önemlidir.

95 Ancak özelliği nedeni ile farklı kişilerin farklı varsayımlar geliştireceği sebebi ile geliştirilen varsayımların diğer paydaşlarca nasıl karşılanacağı önemlidir. Stratejistlerin varsayım geliştirirken bu hususa dikkat etmeleri önemlidir.

96

97

98

99

100 İşletmenin genel (uzak) çevresinde çök sayıda ve nitelikte unsur yer almaktadır.

101 Eğitim ve analizde kolaylık sağlamak amacı ile genel cevre içindeki tüm bu unsurlar yedi grup alt çevre içinde toplanabilmektedir. Politik çevre: Yasal çevre: Ekonomik çevre: Sosyokültürel çevre: Demografik çevre: Teknolojik çevre: Uluslararası Çevre

102

103 Dış genel (uzak) cevre analizinde ölçümlemelerin yapılması için öncelikle genel cevre ana unsurları ve bunların alt unsurları belirlenmelidir.

104

105 Her bir işletme için gerekli ve önemli çevresel unsurların seçilmesi ve analiz edilmesi konusunda stratejist ve analizcilerin deneyimleri ve yeteneklerinin belirleyici olacağını yeniden hatırlatmak isteriz.

106 Alt Başlıklar Ekonomik Çevre Unsurları
Politik ve Yasal Çevre Unsurları Teknolojik Çevre Unsurları Uluslararası Çevre Unsurları Sosyokültürel Çevre Unsurları Demografik Çevre Unsurları

107 Genel Olarak Pazar/Sektör ile İlgili Bilinmesi Gerekenler
Ana Pazarın Analizi Ana Pazarın Analizi-Pazarın Yapısı Ana Pazarın Analizi-Pazar Sınırlarının Belirlenmesi

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119 Rakiplerle kıyaslanarak güçlü ve zayıf yönleri belirlenecek faaliyetler işletmenin amaçlarının gerçekleştirilmesine olanak sağlayan işlevler halinde gruplandırılmış faaliyetlerdir.

120 Bu işlevleri (faaliyetleri) genel olarak aşağıdaki
gibi sıralayabiliriz: Üretim işlevleri: Pazarlama işlevleri: Araştırma ve geliştirme işlevleri: İnsan kaynakları ile ilgili işlevler: Yönetim işlevleri: Muhasebe ve finansman işlevleri:

121 Nakit Akım Tablolarıdır.
İşletmenin finansal işlevlerinin analizi yapılırken temel alınacak ve üzerinde çalışma yapılacak üç temel tablo; Bilanço, Gelir (Kar-Zarar) ve Nakit Akım Tablolarıdır.

122

123

124

125

126

127

128

129

130

131 kolaylaştıracak gerekli kurumsal yapıların kurulması ile ilgilidir.
Risk yönetimi, genel olarak, oluşabilecek risklerin erken saptanması, ölçülmesi, planlaması ve değerlendirmesini yaparak, onları yönetebilecek, kontrol edebilecek stratejilerin geliştirilmesi ve ayrıca uygulamaların gerçekleştirilmesini kolaylaştıracak gerekli kurumsal yapıların kurulması ile ilgilidir.

132 Dış ve iç cevre kaynaklı oluşabilen ve sebep olabilecekleri hasar düzeyleri değişik boyutlarda olabilecek riskler, daha basit ve pratik olarak aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir:

133 Doğal Riskler: Sosyal ve Siyasal Riskler: Teknolojik Riskler: Örgütsel Riskler: Biyolojik Riskler:

134

135

136 Stratejik planlama surecinde analiz safhasında işletmenin halihazırda bulunduğu durum belirlenir.

137 İşletme “Nerededir?”, “Hangi konumdadır?”
Faaliyette bulunduğu çevredeki fırsatlar ve tehditler nelerdir? Bunlara karşı işletmenin güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? gibi sorulara analiz safhasında yapılan çalışmalarla cevap aranır.

138

139 Etkili bir misyon için cevap verilmesi gereken sorulardan bazıları aşağıdaki gibidir :
Kurumun var olma nedeni nedir? Hangi ürünler (mal ve hizmet) üretilmektedir? Faaliyet alanı, pazarlar neresidir? gibi ...

140

141 Ulaşılması arzu edilen geleceğin kavramsal, gerçekçi ve temel bir bicimde belirtilmesi olarak tanımlanabilecek vizyon, kurumun geleceğini sembolize eden ve uzun donemde nereye ulaşması gerektiğini belirten, kurum içi birimler ve çalışanlar arasında birleştirici özelliğe sahip güçlü bir ifadedir.

142 planlama surecinin çatısını oluşturur.
Vizyon, çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik eden iddialı ama gerçekçi bir anlatımdır. Bu nedenle vizyon, misyon ile birlikte stratejik planlama surecinin çatısını oluşturur.

143

144

145

146

147 dikkate alan bir plandır.
Strateji de bir plandır. Ne var ki strateji plandan daha dinamik olup çevresel unsurlar yanında rakiplerin olası faaliyetlerini, davranışlarını da dikkate alan bir plandır.

148 Daha başka bir tanımla, çevresel analizler yaparak karar, yol ve araçlarını kapsayan planlar, eğer rakiplerin olası davranışlarını dikkate alır ve daha dinamik hale getirilirse strateji olarak adlandırılır.

149

150

151

152

153

154 Her yönetim düzeyinde uygulanabilen temel stratejiler erişilmesi amaçlanan sonuçlar acısından;

155 Büyüme stratejileri, Küçülme stratejileri, Durağan stratejiler, Karma stratejiler olarak dört grupta sınıflandırılabilir.

156

157

158

159

160 Büyüme, küçülme, durağan ve karma temel stratejiler değişik şekillerde ve boyutlarda uygulanabilmektedir. Bu uygulamaları dört alt grupta toplayabiliriz:

161 1) Bağımsız ve Bağımlı Temel Stratejiler:
2) İlişkili ve İlişkisiz Temel Stratejiler: 3) Yatay ve Dikey Temel Stratejiler: 4) Aktif ve Pasif Temel Stratejiler:

162

163

164 Bir işletmenin uzun donemde yaşamını devam ettirmesi için gerekli olan olguların sağlanması için üst yönetime yardımcı olacak teknikler geliştirilmiştir.

165 Kurumsal stratejilerin belirlenmesinde üst yönetime yardımcı olan portföy yönetim teknikleri ile analiz yapılırken çeşitli faktörler göz önüne alınır. Bu faktörler genellikle işletmenin gelecekteki değerini belirlemeye yönelik faktörlerdir.

166 Boston Danışma Grubu (BDG) İş Birimleri Portföy Yönetim Matrisi ?
Matrisin Dikey Ekseni: Sektörün/Pazarın Büyüme Hızı ? Matrisin Yatay Ekseni: Göreceli Pazar Payı ?

167 İşletmenin göreceli pazar payı için kullanılan formül aşağıdadır:

168

169

170

171

172

173

174

175 Kurumsal stratejiler işletmenin üst yönetiminin stratejileridir
Kurumsal stratejiler işletmenin üst yönetiminin stratejileridir. Bilhassa çeşitli iş birimlerinde oluşan büyük iş gruplarında kendilerine bağlı iş birimlerine yönelik davranış biçimlerine ve odaklanmalarına göre kurumsal stratejileri aşağıdaki tabloda görüldüğü şekilde sınıflayabiliriz:

176 Acil Kurumsal Stratejiler
b) Olympian Kurumsal Stratejiler c) Satın alma-Odaklı Kurumsal Stratejiler d) Pazar Genişlemesine Odaklı Kurumsal Stratejiler

177 e) Yetenek Temelli Kurumsal Stratejiler
f) Performans Kontrol Kurumsal Stratejiler

178

179 58- Alt Başlıklar Maliyet Liderliği Stratejisi
Karşılaştırmalı Maliyet Analizi Farklılaştırma Stratejisi Odaklanmış Stratejiler Birleşik Rekabet Stratejileri

180

181

182

183

184

185

186

187

188

189 Küreselleşme birçok anlamı içerebilmektedir
Küreselleşme birçok anlamı içerebilmektedir. Ancak genel kabul görmüş olan tanımlamada kureselleşmeden, ekonomik faaliyetlerin; ticaret, yatırım ve sermaye hareketlerinin; iş gücü ve girişimcilerin dolaşımı ve ayrıca teknoloji transferi yolu ile tüm ilişkilerin uluslararası boyutlara taşınması anlamı çıkarılmaktadır.

190

191

192

193

194 İşletmelerin yabancı pazarlara çıkmasının ve uluslararası stratejiler geliştirmesinin temel nedenleri arasında aşağıdaki hususları sayabiliriz:

195 ? Pazar Faktörleri: Maliyet Faktörleri: Rekabet Faktörleri:
Ülke Faktörleri:

196

197

198 İşletme, uluslararası pazarlarda karşılaşılan riskleri dört şekilde davranış göstererek yönetebilir:

199 Uluslararası Risklerden Kaçınma:
Yabancı Pazarlara ve Ülke Koşullarına Uyum Sağlama: Faaliyette Bulunulan Yabancı Ülkeyi İşletme Kurumsal Varlığı ve Ürünlerine Bağımlı Kılma: Uluslararası Risklere Karşı Sigorta Sistemlerinden Yararlanma:

200

201

202 İşletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizinin yapılması daha sonra da hazırlık derecesinin belirlenmesi gerekecektir.

203

204

205

206

207

208 giriş yapılacağının kararlaştırılmasıdır.
Yabancı ülke ve urun secimi ile ilgili uluslararası stratejilerin belirlenmesinden sonra önemli olan başka bir husus da hangi yöntemle o ülkeye giriş yapılacağının kararlaştırılmasıdır.

209 Uluslararasılaşma surecinde bir yerel işletmenin yabancı ülkelere/pazarlara giriş stratejilerini;
İhracat ve takas, Sözleşmeye dayalı uluslararası iş birlikleri: bayilik, lisans anlaşmaları, franchising, sözleşmeli üretim Mülkiyet temelli uluslararası ortaklıklar: yabancı birleşmeler, satın almalar ve ortak girişimler Doğrudan yabancı yatırımlar: yabancı portföy yatırımları, doğrudan yabancı sermaye yatırımları olarak sınıflandırabiliriz.

210

211

212

213

214

215

216

217 önceliklendirilmesi surecine de yardımcı olmaktır.
Strateji ve faaliyetlerin bütçe ile ilişkilendirilmesinde esas amaç, bütçe hazırlanması surecinde kaynak ve maliyet yapılarının ortaya konulması suretiyle her bir strateji ve faaliyetin maliyetini ölçebilmek yanı sıra harcamaların önceliklendirilmesi surecine de yardımcı olmaktır.

218

219

220

221

222

223

224

225

226

227

228

229

230

231 İşletme stratejilerinin mevcut ve gelecekteki olası etkililiğini belirleyen unsurlar arasında; uygunluk, yapılabilirlik ve benimsenme kriterleri farklı bir öneme sahiptir.

232

233 Alt Başlıklar

234

235

236 İşletmelerde arzulanan amaçlara ve hedeflere varılıp varılmadığının anlaşılması, önceden belirlenen performans göstergeleri sayesinde olur.

237

238 Performans göstergeleri yapılan üretimin veya verilen hizmetin hangi safhası ve özelliği ile ilgili olduğuna göre beş grupta sınıflanabilir:

239

240

241

242

243