PERFORMANS DEĞERLENDİRME -Performansa İlişkin Temel Kavramlar-

... konulu sunumlar: "PERFORMANS DEĞERLENDİRME -Performansa İlişkin Temel Kavramlar-"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS DEĞERLENDİRME -Performansa İlişkin Temel Kavramlar-
BURÇİN ÇETİN KARABAT

2 ÖLÇEMEDİĞİNİZ ŞEYİ: YÖNETEMEZSİNİZ, GELİŞTİREMEZSİNİZ!

3 Performans Değerlendirme ile İlgili Deming: Performans değerlendirmeler insanları “neşesiz, ümitsiz, üzgün hatta bazılarını depresif yapar; neden başarısız olduklarını anlayamadan, değerlendirmeden sonraki haftalarda çalışmak için uygun durumda değillerdir. Bu adil değildir, çünkü aslında tamamen çalıştıkları sistemden kaynaklanabilen farklılıklar bir grup insana yüklenir... İnsanlar bana öğrencilerimi nasıl değerlendirdiğimi sorar. Hepsine “A” veririm. Kimin çok iyi olacağını nasıl bilebilirim? İleriki yıllarda neler yapacaklarını nasıl bilebilirim?” Söylediklerine katılıyor musunuz?

4 PERFORMANS NEDİR? Edim, başarı/başarım, takat sınırı,
Bir şeyi yapma, yerine getirme Başarı Değerlendirmesi Yetkinliğin Ölçümü Verimliliğin Değerlendirilmesi Çalışmanın Değerlendirilmesi Tezkiye Sicil

5 Kişilik İşindeki Başarısı Gelişme potansiyeli açısından bilimsel ve sistematik olarak izlenmesi ve sonuçlarının olabildiğince somut ve objektif göstergelerle belirlenmesidir.

6 PERFORMANS NEDİR? İş Performansı Çevresel Performans

7

8 Performansı Etkileyen Faktörler
Kişisel faktörler Rekabet Özellikleri (Yetenek, bilgi,deneyim, kiilik) Psikolojik Özellikler (lgi, inanç, deerler, beklenti ve motivasyon, tutum) Demografik Özellikler (Yaş ve cinsiyet) Örgütsel faktörler Yönetim ve insan gücü politikası İşin tanımı, i süreçleri ve organizasyonel yapı Çalıma koulları Üstler, i arkadaları ve astlarla ilikiler (letiim) Çevresel faktörler Toplumsal faktörler Ekonomik faktörler Siyasal faktörler Kültürel faktörler (her bir değişken açıklaması 2007_tez_özdemir)

9 PERFORMANS ÖLÇME NEDİR?
Amaç: KONTROL İşletmenin performansının tarafsız ölçütlere göre toplanan verilerle ve önceden kararlaştırılmış bir yönteme göre ölçülmesidir

10 PERFORMANS DEĞERLENDİRME NEDİR?
Performans değerlendirme, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla çalışanların işteki performanslarının değerlendirmesi sürecidir. Çalışanların belirli bir dönemdeki fiili başarı durumlarını ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalışmaları içermektedir.

11 İyi bir performans yönetiminin var olması çalışanların:
Amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu, Şu anda ne yapmaları gerektiğini, Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu biliyor olması demektir

12

13 Örgütsel hedeflerin belirlenmesi,
- s analizi yapılması, görev tanımlarının hazırlanması, - Bireysel hedeflerin belirlenmesi, - Ölçütlerin seçimi, - Degerlendirme yönteminin seçilmesi, - Beklenen hedeflerle performansın karsılastırılması, - Çalısanlara geri bildirimde bulunulmasıdır.

14

15 PERFORMANS DEĞERLENDİRME PERFORMANS GELİŞTİRME
PERFORMANS YÖNETİMİ PERFORMANS PLANLAMA PERFORMANS DEĞERLENDİRME PERFORMANS GELİŞTİRME Bölüm hedeflerinin incelenmesi Çalışanın işinin/iş tatminin incelenmesi Çalışanın güçlü/güçsüz yönlerinin incelenmesi Çevre koşullarının belirlenmesi Kesin performans planlarının oluşturulması/hedef belirleme görüşmeleri Fiili sonuçlarla/standartları karşılaştırma Değerlendirme görüşmelerinin yapılması Görüşme yeri, sıklığı ve zamanı Gelecek döneme ilişkin performans planlama Personel danışmanlığı Eğitim faaliyetleri Koçluk İşe yönelik değişiklik Psikolojik sözleşme

16 Performans Yönetimi Tarihçesi
MÖ : Çin-Wei Hanedanlığı 1800’lü yıllar: İlk biçimsel uygulama silah altına alınan askerlere yönelik uygulamalar 1900’lü yıllar: ABD’de kamu hizmeti veren kurumlar Liyakat takdiri dönemi ( ) 1950’li yıllar: Kişinin ürettiği iş sonuçlarını ya da işe yönelik kriterleri temel alan teknikler. 1948: Karabük Demir Çelik Fabrikası, Türkiye’deki ilk biçimsel uygulama Performans Değerlendirme Dönemi ( ) 2003: 4857 sayılı İş Kanunu Performans Yönetimi Dönemi (1980- günümüz)

17 Performans Değerlendirme -Gelişim Süreci, Amaçları, Önemi, Kullanım Alanları, Entegre Yaklaşım: Bireysel-Takım-Kurumsal Performans- BURÇİN ÇETİN KARABAT

18 Performans Değerlendirme Süreci ile İlgili Bazı Örgütsel / Çevresel Faktörler
Örgüt Kültürü Örgüt İklimi Ekonomik Koşullar İşsizlik Yasal Koşullar Teknoloji Örgütsel Hedefler İK stratejileri Yönetici-eleman ilişkidi Liderlik tarzı

19 Performans Değerlendirmenin Amaçları
Geliştirmeye yönelik amaçları Ödüllendirmeye yönelik amaçları

20 Değerleyiciler için yararları :
Geçmiş performansa yönelik doğru ve yapıcı geribildirim sağlanır, böylece güven duyguları gelişir, Güçlü ve zayıf yönleri hakkında daha fazla bilgi sahibi olurlar, Üstlerinin kendilerinden neler beklediğini ve performanslarını nasıl değerlendirdiklerini öğrenirler (Uyargil, s.213), Yöneticilerin bölüme ilişkin amaçları ve öncelikleri hakkında bilgi sahibi olarak yapılan işi daha net bir bağlamda ele alırlar, Örgütsel amaçlar ile bireysel performansı ilişkilendirirler (Barutçugil,128).

21 Değerlendirilenler için yararları :
Yönetici ve çalışan arasında güçlü bir iletişimin kurulmasını ve geliştirilmesini sağlar Çalışanların performans eğilimlerini belirleme ve ölçme fırsatı sağlar, Çalışanların korkuları, endişeleri ve beklentilerini daha iyi anlarlar, Planlama ve kontrol işlevlerinde daha etkili olur, böylece astlarının ve birimlerinin performansı gelişir (Uyargil, s. 212) Çalışanlara bireysel olarak odaklanarak motivasyonlarını artırıcı önlemler almalarına yardımcı olur.

22 Organizasyon için yararları :
İletişimi geliştirir, Organizasyonun fiziksel ve insan kaynakları daha etkili şekilde kullanılır (Barutçugil, s.129) Yönetsel kararların belirlenmesine objektif kriterler getirilmesini sağlar, Kurumsal performansı artırır.

23 Performans yönetimi çalışmalarının temelini oluşturan süreç (Armstrong)

24 Performans Değerlendirmenin Fonksiyonları
Çalışanların kendilerini tanımalarına imkan sağlamak Yöneticilerin yönetim tarzı hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlamak İş ve çalışan uyumu sağlamak Kurumsal amaç ve değerleri uyumlu hale getirmek Performans konusunda geribildirim sağlamak Çalışanların kendilerini geliştirmelerine imkan sağlamak Gerçekçi ödül sisteminin kurulmasını sağlamak Çalışan, işveren ve yönetim arasında sağlıklı iletişimi sağlamak İnsan Kaynakları uygulamalarının geçerliliğini sağlamak Düşük performanslı çalışanların işine son vermek Yasal olarak PD sonuçlarını kanıt olarak kullanmak

25 Performans Yönetimi Sürekliliği Modeli (Hay Grup)

26 İyi planlanmış ve etkili uygulanan bir performans değerlendirme sürecinin amaçlarından bazıları şunlardır: (Barutçugil, 182) Çalışan ve gerçekleştirdiği iş hakkında doğru bilgi elde etme İyileştirme için yeni fikirler ve fırsatlar yaratma Çalışanların iş tatminlerini ve verimliliklerini artırma İyi performansın pekiştirilmesi ve geliştirilmesini sağlama Ücretlendirme ve ödül standartlarını belirleme ve başarıyı özendirme Kötü performansı belirleme, nedenlerini ve çözüm yollarını tespit etme Çalışanların eğitim gereksinimlerini belirleme ve bunların nasıl karşılanacağını araştırma Çalışanlar arasındaki ilişkileri gözden geçirme ve grup çalışmasını artırma Yönetici-ast iletişimini artırma ve işin amacı bakımından belirli bir anlatış düzeyine ulaşmalarını sağlama Çalışanın işe yönelik ilgi duyduğu konuları tespit etme ve ilgi ve örgütsel amaçlar arasında uyum sağlama

27 Performans Değerlendirme Sürecinde Görev ve Yetki Paylaşımı
Değerlemenin nasıl ve kim tarafından yapılacağı işletme yönetiminin yanıtlayacağı bir sorudur. Genel olarak değerleyicileri şu gruplar içinde toplayabiliriz. İşgörenlerin bağlı olduğu ilk gözetimci tarafından değerlenmesi, Bir veya birden fazla üst yöneticinin tek tek veya grup halinde değerleme yapması, Değerlemenin kendi düzeyindeki ve ilişkide bulunduğu arkadaşları tarafından yapılması, Karma biçimde yapılan değerlemede ilk üç seçeneğin, ikili ya da üçlü olarak bir arada kullanılması, İşletmenin çalışma ilişkilerini düzenleyen bölümündeki ilgililer ve işletme dışından seçilecek uzmanlarca değerleme yapılması, Her işgörenin kendisini değerlemesi, Sendika yöneticileri ile yöneticilerin, işgörenleri birlikte değerlendirmeleri.

28 Performans Değerlendirme Sürecinde Görev ve Yetki Paylaşımı
Performans Değerlendirmede İşgörenlerin Rolü Organizasyon, işgörenlerin bu sürece katılımlarını sağlayabilmek için performans değerlendirme sürecinin başından sonuna kadar, işgörenleri sürece dahil etmelidir. Performans Değerlendirme Hangi Aralıklarla Yapılmalıdır? Birçok işletme değerlemeyi yıllık veya altı aylık dönemler içinde yapmaktadırlar.

29 Performans Değerlendirmede Sorumluluğun Paylaşılması
Performans değerlendirme yönteminin belirlenmesi – İK Bölümü Performans değerlendirme formunun hazırlanması – İK Bölümü Değerlendirmenin hangi tarihte yapılacağının yöneticilere bildirilmesi – İK Bölümü Görüşmelerin planlanması – İK Bölümü Çalışanların görüşmeye hazırlanması - Yöneticiler Yüzyüze görüşmelerin yapılması- Yöneticiler Ücret artışlarının önerilmesi- Yöneticiler Performans değerlendirme formlarının işleme konması-İK Bölümü Önerilen ücret artışlarının onaylanması-İK Bölümü Performans değerlendirme sisteminin biçimsel kontrol altında tutulması-İK Bölümü

30 PD ‘de İKY ve Diğer Bölüm Yöneticilerinin rolü ve sorumlulukları

31 Performans Yönetim Sistemlerinin Kullanım Alanları
Stratejik Planlama İK Planlama Ücret Yönetimi Terfi ve Nakiller Eğitim ve Geliştirme İşten Ayrılma Kararları İnsan Kaynakları programlarının geçerliliğinin belirlenmesi

32

33 Performans Değerlendirmenin Kullanıcılar Açısından Dağılımı
Küçük Çaplı Organizayonlar Büyük Çaplı Organizayonlar Tüm Organizayonlar Ücret ve ödüllendirme 80.2% 66.7% 74.9% Performans gelişimi 46.3% 53.3% 48.4% Geribildirim 40.3% 40.6% 40.4% Dökümantasyon 29.0% 32.2% 30.2% Terfi, tanınma 26.1% 22.8% 24.8% Eğitim 5.1% 9.4% 7.3% Transfer 8.1% 6.1% Yerine başkasını getirme 4.9% 6.7% 5.6% İşten çıkarma 2.1% 2.8% 2.4% İşgücü araştırmaları 1.8% 2.2% İK planlama 0.7% 1.5%

34 Performans Değerlendirmeye İlişkin Tutumlar
Değerlendiricilerin ( Yöneticilerin) Tutumları Değerlendirilenlerin ( Çalışanların) Tutumları

35 Değerlendiricilerin Tutumları
Değerlendirme faaliyetlerinin zaman alıcı olması Performans değerlendirmenin karmaşık ve birbiri ile çelişen amaçlarının yarattığı tedirginlik duygusu Performans değerlendirme sürecinin gerektirdiği faaliyetlerden planlama, analiz etme ve iletişim konularındaki yetersizlik Performans değerlendirmenin süreklilik arz eden bir faaliyet olması

36 Değerlendiricilerin Tutumları
Süreklilik arz eden değerlendirme faaliyetinin alışılmıştan farklı bir çalışma biçimi gerektirmesi Performans değerlendirmenin demokratik bir yönetim tarzı gerektirmesi Performans değerlendirmenin hazırlık gerektiren bir süreç olması Sistemin kurulumuna yöneticilerin katılmaması

37 Değerlendirilenlerin Tutumları
Değerlendirme amacına ilişkin duyulan kuşkular Değerlendirme objektifliğine ilişkin duyulan kuşkular Başarılı olmaları durumunda performans standartlarının yönetim tarafından yükseltileceğine ilişkin görüşler Değerlendirme sonucunda değişen bir şey olmadığına ilişkin görüşler

38 Performans Yönetiminde Çatışma

39 Performans Yönetiminde Çatışma
1. Örgütün değerlendirmeye ilişkin hedefleri (ücret, terfi, işten ayrılma konusundaki kararları) ile geliştirmeye ilişkin hedefleri ( danışmanlık, yönlendirme, kariyer planlama) çatışır 2. Çalışanın kendi hedefleri çatışır 3. Örgütün hedefleri ile bireylerin hedefleri çatışır. Kaçınma davranışı Organizasyonel sınırlamalar nedeni ile yönetici çalışanın performansına yönelik olumsuz geribildirim verebilir (aslında öyle olmasa bile)

40 ENTEGRE YAKLAŞIM Kurumsal Performans Değerlendirme Takıma Dayalı Performans Değerlendirme Bireysel Performans Değerlendirme

41 Stratejik Performans Yönetimi

42 Stratejik Performans Yönetimi
Stratejik performans yönetimi işletmenin her seviyesinde; stratejik varsayımların test edilmesi, stratejik düşünmenin geliştirilmesi ve stratejik karar verme ve öğrenmeye olanak tanınması ile ilgilidir. Bu durum çalışanların stratejiye ve stratejinin işleyişine ilgi duymasını sağlar ve böylece kurumsal strateji işletmedeki her bir çalışanın günlük işi halini alır. Stratejik performans yönetimi için hareket noktasını, paylaşılan ortak bir anlayış ve işletmenin stratejik bağlamının açıklaması oluşturmaktadır. Çalışanların strateji kavramının ne anlama geldiği bilincinde olmaması, stratejinin çalışanlar tarafından uygulanmasını ve test edilmesini zorlaştırmaktadır

43 PERFORMANS PLANLAMA VE ÖLÇME
BURÇİN ÇETİN KARABAT

44 Temel Kavramlar… Plan: Bir işin, bir eserin gerçekleşmesi için uyulması gereken düzen Planlama: Yapılacak işi belirli bir plana göre düzenleme Strateji: İşletmelerin rekabet avantajı elde etmek ve rakiplerinden daha iyi performans gösterebilmek için yaptıkları faaliyetler ve aldıkları kararlar Performans planlama: Performans ölçme ve değerleme sistemini gerçekleştirmek için yöneticilerin ve çalışanların “nereye gitmek istiyoruz?”, “ oraya nasıl ulaşabiliriz?” ve “başarılarımızı nasıl ölçüp değerlendirebiliriz?” cevap araması Çalışan değerlendirme dönemi boyunca yöneticisinin kendinden neler beklediğini, nelere, hangi kriterlere göre performansının değerlendirileeğini önceden öğrenme fırsatı sağlar.

45 Nereye gidiceğiz? STRATEJİK AMAÇLAR Ne ile ölçeceğiz? PERFORMANS ÖLÇÜLERİ

46 Stratejik Planlama Durumsal (Çevresel) Analiz Misyon Oluşturma
Vizyon Oluşturma Hedefleri belirleme Strateji Oluşturma (Stratejik seçim, işbirliği, iş, fonksiyon) Strateji Uygulaması (Liderlik, yapı, kontrol sistemleri, insan kaynakları), Strateji Değerlendirmesi (İşletme performansı, mali performans)

47 ÇEVRESEL ANALİZ Örgütsel Yapı Örgüt Kültürü Politikalar
İşletmenin Büyüklüğü İşletme fonksiyonları Rakipler Müşteriler Tedarikçiler Ekonomik Politik Teknolojik İÇ ÇEVRE DIŞ ÇEVRE

48 Misyon İşletmenin kuruluş ve var oluş nedeni. İyi bir misyon?
Örgütün var olma nedeni? Örgütün faaliyetlerinin kapsamı nedir? Müşteri kimdir? Ne tür ürünler sunar?

49 Vizyon Gelecekte varmak istenen ve olması arzu edilen durumdur
İşletmenin uzun dönemli hedeflerinin ve arzularının açık ve kısa bir şekilde gözler önüne serilmesi İyi bir vizyon? Kısa Zaman çizelgesine bağlı Güncel Anlaşılır Odaklanmış İlhan verici olmalıdır.

50 Hedefler Stratejik hedefler Taktiksel hedefler Operasyonel hedefler

51 Faaliyet Planları Sürekli Planlar 1. Politikalar 2. Prosedürler
3. Kurallar Tek Kullanımlık Planlar 1.Programlar 2. Projeler 3. Bütçeler Yöneticinin tüm faaliyetler için ayrı ayrı planlar hazırlaması mümkün değildir. Yöneticiye kolaylık sağlamak için benzer durumlarla karşılaşışdığında devreye sokulacak planlar hazırlanır. Buna sürekli planlar denir. Yetki devrini kolaylaştırır, gereksiz masrafları önler, denetime yardımcı olur.

52 Politika: Faaliyetlerin ve işlerin nasıl yapılacağı ve davranışların nasıl olacağı konusunda yol gösteren kavramsal bir rehberdir. Prosedür:Belirli bir işin tam olarak hangi adımlar ve aşamalar ile yapılabileceğini tanımlayan standart bir faaliyet rehberidir. Kurallar: Eylemlere ışık tutan açık ve ayrıntılı belirlemeler olan esnek olmayan planlar şeklinde tanımlanabilir. Program: Bir planın gerçekleştirilmesi ile ilgili aşama ve adımları, sorumlu kişileri ve zamanlamayı belirleyen planlardır. Proje: İşletmenin tek bir amaç ve hedefine yönelik hazırlanan ancak programa göre daha dar kapsamlı ve düşük karmaşıklık derecesine sahip olan planlardır Bütçe: Sayısallaştırılmış programlardır. Beklenen sonuçların rakamlar ile ifade edildiği belgelerdir. Prosedür işletmenin bütününü ilgilendirmeyebilir. Politikalar işleri genel hatları ile planlarken, prosedürler işlerin daha ayrıntılı bir şekilde planlanmasına yardımcı olur

53 Performans Yönetim Sürecinin Stratejik Planlama ile İlişkilendirilmesi
Örgütün stratejik planı Misyon vizyon Hedefler Stratejiler Birimin stratejik planı İş tanımı Görevler Bilgi Beceri Yetenekler Bireysel ve Takım Performansı Sonuçlar Davranışlar Gelişim Planları

54 Performans Kriterleri
Çalışanın ölçülmek istenen özelliklerini ifade eder Gösterilen performansın hangi kriterlere göre başarılı ya da başarısız sayılacağı kriterlerin doğru tespit edilmesi ile ilgilidir. Kriterlerin doğru seçimi, performans yönetimi ile elde edilecek bilgilerin geçerliliğini ve güvenilirliğini etkiler. İş analizlerinden yararlanılır. Bazen ek çalışmalara gerek duyulabilir.

55 Kriterler kapsadığı bilgi açısından;
Kişisel özelliklerle ilgili kriterler, işin yapılısında gerekli olacak kişilik özelliklerinden oluşur. Performans özellikleri ile ilgili kriterler, işi yapan kişinin genel performansının içermesi gereken özel kriterlerdir. Sonuçlarla-hedeflerle ilgili kriterler kişinin yarattığı sonuçlar ve ulaştığı hedeflerle ilgilidir. Daha somut, gözlemlenebilir ve standartlarının belirlenmesi daha kolaydır. Kişilk özel: yaratıcılık, ikna kabiliyetinin yüksek olması Perfor öz: işin kalitesi, yetki devri, işin gerekltirdiği bilgi, beceri Sonuç ve hedefler ilgili kriterler **** son yıllarda kişisel özellikler yerine sonuçlarla ilgili kriterler ağırlık kazandı. Bunun nedeni kişilikle ilgili kriterlere göre değerlendirmede değerlendiricilerin aynı tanımda birleşmesi zor. Her yönetici soyut kavramı kendine göre tanımlayacak. Ortak bir standar ölçümleme mümkün değil. Somut ve gözlemlenebilir daha kolay.

56 Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10'u geçmemelidir.
Kriterlerin seçiminde göz önünde bulundurulması gereken noktalar şöyle sıralanabilir: İşin yapılışı için gerekli, işteki başarı ya da başarısızlıklarda etkili olmalıdır. Kriterler işin özelliğine ve sorumluluk düzeyine uygun olarak seçilmelidir. Kriter seçiminde sadece iş verimi değil, aynı zamanda işgören davranışları da göz önüne alınmalıdır Kriterler açık ve anlaşılır olmalıdır. Üst yönetim tarafından rahatlıkla gözlemlenebilir ve objektif biçimde değerlendirilebilir nitelikte olmalıdır. Kriter sayısı sınırlandırılmalı ve 10'u geçmemelidir.

57 Her kıstas sayısal olarak ya da belli sıfatlar ve açıklamalara göre değerlendirilir. Bazen iyiden kötüye, bazen de kötüden iyiye sıralanır. Ölçülen şeyin mutlaka işletmenin misyonu ve stratejik amaçlarına paralel hazırlanmış amaçlar ve hedefler ile ilgili olması Tek kriter yerine birden fazla kriter kullanılması Kriterlerin belirlenmesinde çalışanların katılımının sağlanması

58 İş bilgisi: Çok iyi, iyi, orta, yeterli, yetersiz.
İş yeteneği: Yetersiz, yeterli, orta, iyi, çok iyi Kriterlerin sayısal değerlemesi yanılgılara yol açabilir. Örneğin, 1'den 10'a kadar bir not verilecekse 9 ile 10 arasındaki farkı anlamak güç olabilir. Üstelik insan yeteneklerinin sayısal değerlemeye tutulması iyi karşılanmamaktadır. Genel çizgileriyle değerlemeye temel olan kriterler dört grupta toplanabilir. • Çalışmanın temel nitelik ve niceliği, • İş bilgisi ve yeteneği, • Bireysel özellikler, • Bireyin ilişki ve davranışları.

59 Performans Kriterlerinin Belirlenmesinde Yararlanılan Yöntemler
İş analizleri, iş tanımları ve iş gerekleri (iş spesifikasyonları) Çalışan ve yönetici ile yapılan görüşmeler sonucu Tesadüfi olarak seçilen bazı işgörenler ile kritik olay yöntemi uygulayarak görüşmeler yapmak, Bazı örgütsel belgelerin içeriğini analiz etmek, Performans anketi yaparak çalışan ve yöneticilerden gerekli gördükleri kriterleri belirlemelerini istemek. Cavide s. 29

60 Performans Kriterleri- Performans Standartları Farkı?
Standartlar kriterleri değerlendirme amacı ile belirlenmiş somut kurallardır Performans standardı: kişinin yaptığı işin miktarı, süre, kalite vb. unsurlara ilişkin olarak kendisinden bekleneni belirleyen ölçü Performans kriteri: Ölçü birimi Performans standardı: Ölçü düzeyi Kriter: Satılan ürünün birim miktarı Standart: Ayda 100 birim satılması gerekliliği Kriter belirlendikten sonra standatların belirlenmesi gerekir. Standartlar kriterleri değerlendirme amacı ile belirlenmiş somut kurallardır Standartlar sayesinde personelden beklnene açık ve net bir şekilde ortaya konur. Performans standartları işin nasıl ve ne kadar iyi yerine getirilmesi gerektiğini gösteren yazılı kurallardır. Çalışanlar kendi performanslarının bekleneni karşılıyıp karşılayamayacapını anlar.

61 Performans Standartları
Kriterler belirlendikten sonra, bunların nasıl ölçüleceğinin kararı verilirken performans standartlarının tanımlanması gerekmektedir. Performans standartları, hem üstler hem de astlar için iki tür bilgi içerir. Bunlardan birincisi "neyin yapılması gerektiğidir". Bu da kişinin yapmakla sorumlu olduğu görevleri yani görev tanımlarını içerir, ikincisi ise "nasıl yapılması gerektiğidir". Kantitatif (yapılan hata sayısı, ziyaret edilen müşteri sayısı) ve Kalitatif (yapılan işin kalitesinin analiz etme yeteneği) Performans Standartları İşin nasıl ve ne kadar iyi yerine getirilmesi gerektiğini gösteren yazılı kurallar. Performansın beklenen ulaşılması gereken seviyesi. Bazı kaynaklarda kriter ve standart kavramları eş anlamlı olarak kullanılmaktaysa da, iki terim farklı anlamlar içermektedir. Kişinin yaptığı işin miktar, süre, kalite, maliyet gibi unsurlarına ilişkin olarak kendisinden bekleneni belirleyen ölçü, performans standardı olarak tanımlandığında standardın kriterden 37 farklı olarak bir değer-ölçü içermesi gerektiği anlaşılmaktadır .. **Performans standartları ikinci sorunun cevabını vermeyi amaçlar. Standartlar çalışanın ne kadar başarılı olduğunu belirlemeye yönelik ölçütlerdir. Örneğin, satış kriterine göre değerlenen bir çalışan için aylık 250 ünitelik bir satış standart kabul edilebilirken, 400 ünitelik bir satış bu standartlar doğrultusunda üstün bir performans olarak kabul edilebilir. Organizasyonlar standartlarını belirlerken hareket ve zaman etütleri, iş örneklemeleri, çalışanın geçmişteki başarımlarını gösteren kayıtlar vb. gibi bilgi kaynaklarından yararlanırlar.

62 Performans Standartlarının Türleri
kullanıldıkları değerlendirme tekniğine göre; Karşılaştırmalı Standartlar Çalışanlar birbirleri ile karşılaştırılarak genel bir sıralamaya tabii tutulurlar Sıralama yöntemi Zorunlu dağıtım yöntemi Mutlak Standartlar Yönetici her bir çalışanını diğer çalışanların performanslarından bağımsız olarak çeşitli değerlendirme kriterleri/boyutlarında değerlendirilir Kalitatif mutlak standartlar (kritik olay, işaretleme listesi) Kantitatif mutlak standartlar

63 Standartların başarılı olabilmesi için şu özellikleri taşıyıp taşımadıkları kontrol edilmelidir:
Spesifiklik: Her çalışan kendinden neler beklendiğini tam olarak bilmelidir. Ölçülebilirlik: Performans ölçümü, standartlar nicel oldukları takdirde kolaydır. Söz konusu performansın ölçümünde sayısal standartların kullanılması zorsa veya uygun değilse; görevin zamanında yerine getirilmesi, takım faaliyetlerine katkılar vb. sayısal olmayan standartlar kullanılır. Gerçeklik: Standartlar ulaşılamaz olduğu takdirde bunun farkına varan çalışanlar, bu standartlara ulaşma çabalarından vazgeçeceklerdir.

64 Armstrong’a göre performans planlama:
Armstrong (2006) ise performans planlama sürecini, performans ve gelişim planlama ve performans anlaşmaları kapsamında değerlendirmektedir. Gelişim planlama olarak ifade edilen aşama, bireyler için kişisel gelişim planları üzerinde anlaşmaya varılmasını ve bu planların hazırlanmasını içerir. Bu, işletmenin ve yöneticilerin desteğinden emin olan bireyler için öğrenme eylem planı sağlar. Formel eğitimi içerebileceği gibi, kendi kendini yöneten öğrenme (self-managed learning), koçluk, mentorluk, proje çalışmaları, iş genişletme ve iş zenginleştirme gibi bir dizi geliştirme faaliyetlerini de kapsayabilir. İşletmede çok kaynaklı bir değerlendirme sistemi uygulaması durumunda bu faaliyetler, gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi için kullanılacaktır. Gelişim planı bilgi, beceri ve yeteneği geliştirmek ve performansı iyileştirmek için işletmedeki tüm çalışanlar tarafından kabul edilen eylemleri kayıt altına alır. Gelişim planlarının, iyi performans gerçekleştirebilecek ve bireylerin daha geniş sorumluluklar almalarını sağlayabilecek yeteneğini geliştirmek için, mevcut işi geliştirmeye odaklanması da olası bir durumdur. Bu nedenle plan, herkesin daha iyi ve fazla işler yapılbileceği inancının temel alındığı sürekli gelişim politikasının başarısı için katkı sağlar. Aynı zamanda plan, üst düzey işlerin yürültülmesi sürecinde bireysel potansiyelin artışına katkıda bulunacaktır. Performans anlaşmaları ise, birden fazla kavramın bir araya gelmesi ile oluşur. Bu kavramlar; rol gereklilikleri, amaçlar, performans ölçüm ve göstergeleri, bilgi, beceri ve yetkinlik, kurumsal temel değerler ve gereksinimler, performans planı, kişisel gelişim planı, süreç detaylarıdır. Armstrong (2006:49-59)’a göre performans ve gelişim planlama; rol profilleri, hedef belirleme, performans ölçüm ve değerlendirme, performans planlama, gelişim planlama ve performans anlaşmaları ile ilişkilidir. Rol profilleri, rol sahiplerinin bilme ve uygulama beklentisi içinde oldukları “beklenen kilit sonuçlar” (teknik yetkinlikler, vb.) açısından rolü, kurumun temel değerlerini koruma ve davranışsal yetkinlikler açısından ise davranış beklediklerini tanımlar. Bir işletme takım performans değerlendirmesi uygulamasına başlamaya karar verdiğinde, mevcut iş tanımlarının yenilenmesi gerekebilir. İş tanımları güncel olmamakla birlikte elde edilmesi gereken sonuçlar yerine yapılması gereken uygulamalar hususunda fazla detaycı da olabilir. Bunun yerine “kilit sonuç alanları”nın tanımlanması önem taşımaktadır. Takıma dayalı performans değerlendirme sistemini uygulayan işletmelerde yöneticiler tarafından üyelere sorulan sorular kilit sonuç alanlarının tanımlanmasını kolaylaştırmaktadır. Sorulara karmaşık bilgi yığını şeklinde verilen cevaplar çok sayıda kilit sonuç alanı içerebilir. Bu sorulara örnek olarak (Armstrong, 2006: 51-52): İşinizi gerçekleştirirken yapmanız gereken en önemli şey nedir? Bu alanlara ulaşıp ulaşmadığınızı nasıl anlarsınız? Rol profillerini oluşturmada diğer bir aşama, teknik yetkinliklerin tanımlanmasıdır. Teknik yetkinlikler aşağıdaki sorulara göre tanımlanabilir (Armstrong, 2006:52): Bu rolü etkili bir şekilde gerçekleştirebilmek için; Rol sahibi her bir kilit sonuç alanı açısından neler yapabilir? Rollerini etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek için rol sahiplerinin nitelik, teknik ve prosedürel bilgi, problem çözme, planlama ve iletişim becerileri, vb. açısından hangi bilgi ve becerilere sahip olması gerekir? Birey rolün başarılı bir şekilde gerçekleştiğini nasıl anlar? Rol profillerinin bir diğer aşaması davranışsal yetkinliklerin tanımlanmasıdır. Performans planlamada davranışsal yetkinlikleri içeren olağan yaklaşım, işletme için geliştirilen bir yetkinlikler çerçevesi kullanmaktır. Yönetici ve bireyler planlama aşamasında bir araya gelerek çerçevenin etkilerini tartışabilir. İş farkındalığı, takım çalışması, iletişim, müşteri odaklılık, diğer bireyleri geliştirme, esneklik, liderlik, planlama, problem çözme gibi bileşenlerden oluşan bir model yetkinlik çerçevesine örnek verilebilir (Armstrong, 2006: 52-53). Temel değerler rol profillerinin son aşamasını oluşturmaktadır. Günümüzde performans yönetimi, işletmeler tarafından belirli değerlerin sürdürülmesinde bireyleri teşvik etmek amacıyla kullanılmaktadır. Bu değerler kalite, sürekli gelişim, müşteri hizmetleri, yenilik, bireyler ile ilgilenme ve onları önemseme, çevre sorunları ve fırsat eşitliği gibi kaygıları içerebilir. Armstrong (2006:53-54)’a göre bireylerin temel değerlerini koruma düzeyinin belirlenmesi hususunda performans yönetiminin ayrılmaz bir parçası olduğu İskoç Parlamentosu’nda önem verilen konulardan biridir. Buna göre, parlamentonun başarısı yönetim planında belirtilen ortak değer paylaşımına bağlıdır. Bu değerler arasında dürüstlük, tarafsızlık, profesyonellik, müşteri odaklılık, verimlilik ve karşılıklı saygı yer almaktadır. Takım performansı planlamasında bir diğer önemli husus da takım vizyonu ve takım değerleri kümesinin oluşturulmasıdır. Başarılı takımlar incelendiğinde, genellikle takımlarda ortak olan iki unsur ile karşılaşılmaktadır: merak uyandıran bir vizyon ve bunu destekleyen bir değerler kümesi. İşletmelerin açık bir vizyon geliştirmesi ve değerler kümesi oluşturması takımların daha etkin ve başarılı olmasını sağlamaktadır. Değerler, kendimizden ve başkalarından beklentilerimizin kümesidir. Takım değerleri günlük faaliyetlerini yerine getirme aşamasında takım üyeleri, müşteriler ve diğer paydaşların takım olarak nasıl hareket ettiklerini gösterir. Bu unsurlar özellikle temel değerlerin oluşturulmasında etkili olmaktadır (Cook, 2009:53). Açık bir vizyona ve belirli değerlere sahip olma takımları bir arada tutan unsurlardandır. Takım liderinin ya da takımdaki bir üyenin belirleyeceği vizyon yerine, takımdaki her bir üyenin katılımı ile gerçekleşecek vizyon belirleme görüşmeleri, sahiplenme duygusunun ve takım ruhunun gelişimini sağlayacaktır.

65 Rol Profilleri Rol profilleri, rol sahiplerinin bilme ve uygulama beklentisi içinde oldukları “beklenen kilit sonuçlar” (teknik yetkinlikler, vb.) açısından rolü, kurumun temel değerlerini koruma ve davranışsal yetkinlikler açısından ise davranış beklediklerini tanımlar. Bir işletme performans planlamaya karar verdiğinde işe iş analizleri inceleme ile başlar. İş analizlerinin güncel olmaması durumunda “kilit sonuç alanları”nın tanımlanması gerekir. İşinizi gerçekleştirirken yapmanız gereken en önemli şey nedir? Bu alanlara ulaşıp ulaşmadığınızı nasıl anlarsınız?

66 Teknik Yetkinliklerin Tanımlanması
Bu rolü etkili bir şekilde gerçekleştirebilmek için; Rol sahibi her bir kilit sonuç alanı açısından neler yapabilir? Rollerini etkin bir şekilde gerçekleştirebilmek için rol sahiplerinin nitelik, teknik ve prosedürel bilgi, problem çözme, planlama ve iletişim becerileri, vb. açısından hangi bilgi ve becerilere sahip olması gerekir? Birey rolün başarılı bir şekilde gerçekleştiğini nasıl anlar?

67 Davranışsal Yetkinliklerin Tanımlanması
Performans planlamada davranışsal yetkinlikleri içeren olağan yaklaşım, işletme için geliştirilen bir yetkinlikler çerçevesi kullanmaktır. Yönetici ve bireyler planlama aşamasında bir araya gelerek çerçevenin etkilerini tartışabilir. İş farkındalığı, takım çalışması, iletişim, müşteri odaklılık, diğer bireyleri geliştirme, esneklik, liderlik, planlama, problem çözme gibi bileşenlerden oluşan bir model yetkinlik çerçevesine örnek verilebilir

68 Temel Değerler Sürekli iyileştirmeyi benimsemek, etik ilkeler uymak, vb. Günümüzde performans yönetimi, işletmeler tarafından belirli değerlerin sürdürülmesinde bireyleri teşvik etmek amacıyla kullanılmaktadır. Bu değerler kalite, sürekli gelişim, müşteri hizmetleri, yenilik, bireyler ile ilgilenme ve onları önemseme, çevre sorunları ve fırsat eşitliği gibi kaygıları içerebilir. Armstrong (2006:53-54)’a göre bireylerin temel değerlerini koruma düzeyinin belirlenmesi hususunda performans yönetiminin ayrılmaz bir parçası olduğu İskoç Parlamentosu’nda önem verilen konulardan biridir. Buna göre, parlamentonun başarısı yönetim planında belirtilen ortak değer paylaşımına bağlıdır. Bu değerler arasında dürüstlük, tarafsızlık, profesyonellik, müşteri odaklılık, verimlilik ve karşılıklı saygı yer almaktadır.

69 Hedef Belirleme Hedefler, performans planlama, değerlendirme, geliştirme ve ödüller için bir anlamda mihenk taşı oluşturur (Luecke, 2008:3). Hedef belirleme, rol sahibinin ulaşmak istediği, performans yönetim süreçlerinin önemli bir parçası olan, performans değerlendirme için referans noktası oluşturan formlar ve beklentilerin tanımlandığı ve yönetildiği anlaşma ile sonuçlanır (Armstrong, 2006:54)

70 Performans Planlama Evreleri
İşletmenin / Bölümün Hedeflerinin İncelenmesi Çalışanın İşinin / İş Tatminin İncelenmesi Çalışanın Güçlü/Güçsüz Yönlerinin Belirlenmesi Çalışanının Faaliyette Bulunacağı Çevre Koşullarının İncelenmesi Kesin Performans Planlarının Oluşturulması / Hedef Belirleme Görüşmelerinin Yapılması

71 İşletmenin / Bölümün Hedeflerinin İncelenmesi
Stratejik planlama sürecinin veya yazılı işletme hedeflerinin var olması durumu Yazılı hedeflerin var olmaması durumu

72 Çalışanın İşinin / İş Tatminin İncelenmesi
İyi hazırlanmış ve güncel iş tanımları Değişen işlerin yeniden tanımlanması Çalışanın görev ve hedeflerinin yer aldığı ayrıntılı bir liste oluşturulması. Bu listenin kesin planlara dönüştürülmesi

73 Çalışanın Güçlü/Güçsüz Yönlerinin Belirlenmesi
Çalışanı en iyi tanıyan yöneticisidir Yeni işe başlayan çalışanlar.. Hedefin gerektirdiği yeni bilgi ve beceriler ile çalışanların sahip olduğu bilgi ve becerilerin karşılaştırması

74 Çalışanının Faaliyette Bulunacağı Çevre Koşullarının İncelenmesi
Düşük performans çalışanın kontrolü dışındaki olaydan kaynaklanır Performans planlaması yapılmazsa, başarısızlık yaratan kendi dışındaki faktörleri teşhis zorlaşır; performans düşüklüğünün nedeni kişinin kendisinden aranır. Kaynaklara ulaşma sorunu- yetki yetersizliği Diğer kişilerin desteği

75 Kesin Performans Planlarının Oluşturulması / Hedef Belirleme Görüşmelerinin Yapılması
Yönetici ve çalışan arasında görüşme ve hedeflerin yazılı hale dönüştürülmesi Yönetici ve çalışanların görüşmeye hazırlıklı gelmesi

76 Hedeflerin Konuları İş tanımlarındaki temel sorumluluk alanları ve bunların içerdiği görev ve faaliyetlerden hareketle; Rutin işlere yönelik hedefler Sorun çözümlemeye yönelik hedefler İşlerin daha etkin yürütülmesini sağlayacak yenilik ve yaratıcılığa yönelik hedefler

77 Hedeflerde Bulunması Gereken Özellikler
Spesifik olmalı Motive edici olmalı Ölçümlenebilir olmalı Gerektiğinde değiştirilebilir olmalı Hedeflerin gerçekleştirilme süresi belirtilmeli

78 Planlama Sıklığı Kişinin yaptığı işin niteliği, deneyimi, işyerindeki çalışma süresi, fiili performans düzeyi planlama sıklığını etkileyen faktörlerdendir. Genellikle bir yıl Yeni işe başlayanlar için kısa dönemli hedefler belirlenmesi ve bu hedeflerin sıklıkla gözden geçirilip revize edilmesi gerekir Aşırı iş yükü, yeni bir sisteme geçiş, teknik sorunların oluşması daha sık planlamayı gerektirir Çalışanlar için belirlenen hedeflerin süresi birbirinden farklı olabilir

79 Performans Planlamada Karşılaşılabilecek Sorunlar
Çalışanlara yönelik hedefler belirlemenin ek bir külfet olarak algılanması İşletmelerde güncel ve iyi hazırlanmış iş tanımlarının olmaması Kurallara uyuyor olmak amacı ile sistem gerektirdiği için çalışanların performansını planlama İşletmede hakim olan yönetim tarzının orta ve alt kademe yöneticilerin performans planlamaya ilişkin tutumlarında etkili olması

80 Performans Ölçüm Sisteminin Öğeleri
Ölçümleri ve performans standartlarını da içerecek şekilde takımın elde ettiği sonuçların her bir sonuç için açıklanması, Ölçümleri ve performans standartlarını da içerecek şekilde bireysel sonuçların açıklanması, Takım ve bireysel sonuçların öncelikli ve göreceli önemine ilişkin net bir çerçeve sunulması, Performans verilerinin nasıl toplanacağı ve özetleneceğine ilişkin planlama yapılması.