SAĞLIK HİZMETLERİ YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM

... konulu sunumlar: "SAĞLIK HİZMETLERİ YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM"— Sunum transkripti:

1 SAĞLIK HİZMETLERİ YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM
Yrd. Doç Dr. Özdem Nurluöz

2 Aynı durumda kalmamak DEĞİŞİM Başka bir biçim ya da duruma geçmektir.

3 Değişme ; bir nesne yada durumun zaman içinde aynı kalmama özelliğidir.
Makro ve mikro ölçüde ekonomik ve sosyal sistemleri etkiler, Çevresel faktörlerin baskısı altında kalan örgütler değişime uyum için yeni özellikler ve yetenekler kazanmak durumundadır Örgütlerin değişebilir özellik kazanmaları ve sürdürebilir konuma gelmelerinde liderlik ön plana çıkar.

4 DEĞİŞİM İster planlı ister plansız olsun Organizasyonlardaki değişimde (organizma, kişi veya örgüt) organizasyon faaliyetleri ile ilgili hususlarda mevcut durumdan farklı duruma gelme veya dönüşme anlamındadır. Örgütün çeşitli alt sistem ve boyutları ile bunlar arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişikliğe örgütsel değişim denir. Özdem

5 Güçlü liderlik özelliklerine sahip yöneticiler, örgütün yenilenmesi ve değişebilir özellikler kazanmasında etkili rol oynar, Değişimin bir yönü yoktur, kendi başına bir yön belirlemez, iyi-kötü, olumlu-olumsuz gibi bir değer yargısı da taşımaz, Değişimin temel noktası, değişim gereğinin hissedilebilmesidir. Yönetsel açıdan bu gerekliliğin hissedilmesi önemli bir adımdır. Bu noktayı, durum analizi ve değişim kararının verilmesi izler.

6 Değişimde en önemli destek ;
Değişimin çalışanların bilinç düzeyinde oluşması ve değişim kültürünü özümsemeleri, benimsemeleridir. Değişimde başarının göstergesi: değişimin hangi ölçüde çalışanların amacı ve ihtiyacı haline getirildiğine bağlıdır.

7 Bu anlamda değişim Yaratıcılık Yeniliklere açılma Büyüme
Gelişme gibi olay ve olguların tümünü içine alabilecek derecede geniş kapsamlı bir kavramdır.

8 1980’li yıllarda ön plana çıkan
“KALİTE” 1990’lı yıllarda daha da şekillendirilerek “YENİDEN YAPILANDIRMA” adı verilen bilimsel çalışmalarına da katkıda bulunmuştur. Bu çalışmalar değişimde de ön plana çıkmıştır.

9 Stratejik Çalışma Bilgi- Teknoloji Değişimi Başarma
21. YÜZYILIN ÖNCELİKLERİ Bilgi- Teknoloji Stratejik Çalışma Değişimi Başarma

10 Değişimi Başlatmada Dikkate Alınacak Faktörler
YARATICILIK Gücü REKABET Edebilme GELİŞME’ye Duyulan İhtiyaç

11 Hemşirenin başarılı bir değişim aracısı olabilmesinde;
Değişimi Başlatan ve Etkili Olan Faktörler Elde bulunan mevcut kaynaklar, Çalışma ortamının uygunluğu, Yönetim biçimi, Liderlik stili ve Eğitim fırsatları önemli ölçüde rol oynamaktadır. Hemşirenin başarılı bir değişim aracısı olabilmesinde;

12 Değişim çalışan ile organizasyon arasındaki ilişkileri 3 yönde etkiler:
Değişim çalışan ile organizasyon Değişim, çalışan ile organizasyon arasındaki ilişkiler üzerinde üç yönde etki oluşmasını sağlar. Bu etkiler ana başlık halinde: Formal etki Psikolojik etki Sosyal etki

13 fFormal Yön; FORMAL YÖN
Organizasyon benden ne bekliyor, ne yapmam lazım? İşimi yaparken organizasyon bana nasıl yardımcı olacak? Performansım nasıl, ne zaman ve kim tarafından değerlendirilecek ve bana geri bildirimi nasıl olacak? Bana ne ücret ödenecek ve performansım ile ilişkisi ne olacak?

14 Psikolojik yön; PSİKOLOJİK YÖN Neden Çalışmalıyım
Ne derecede çok veya az çalışmalıyım, Sarf edeceğim gayret için nasıl bir ödül kazanabilirim? Bu ödüller için çalışmaya zaman ayırmaya değer mi?

15 Sosyal yön; SOSYAL YÖN Kişisel değerlerim ile organizasyonun değerleri arasında fark var mıdır, hangi yönde, neden? Bu organizasyonda kimin nereye, ne kadar gidebileceğini belirleyen faktörler nelerdir? Organizasyonun misyonu ve vizyonu ile kişisel görüşlerim arasındaki uyum nedir?

16 Değişimin Çeşitleri Pozitif ve Negatif değişim hareketleri olarak bakılacak olursa nNegatif Değişim Negatif yönde değişim hareketleri Plansız değişim Mikro değişim Ani değişim Reaktif (tepkisel) değişim Dar kapsamlı Pasif değişim Radikal(köklü) değişim Pozitif yönde değişim hareketleri Planlı değişim Makro değişim Zamana yayılmış değişim Proaktif (öngören) değişim Geniş kapsamlı Aktif değişim İyileştirme şeklinde adım adım

17 DEĞİŞİM SÜRECİNDE ANAHTAR NOKTALAR
YÖNETİCİ EĞİTİMCİ DESTEK DESTEK DEĞİŞİM Çalışan Sağlık Personeli ve Hastalar DEĞİŞİM Kabul Edilmiştir.

18 Değişiklik Çabalarının Yönetildiği 4 dinamik sistem vardır:
DeDeğişiklik Çabalarının Yönetildiği Sistem ğişiklik Çabalarının Yönetildiği 4 dinamik sistem vardır. Bu sistemler; Bireyler Çalışan Grup Kurumlar Toplum Bireyleri Değişiklik Çabalarının Yönetildiği 4 dinamik sistem vardır:

19 Birey; BİREY Birey, kendi karışık dürtüleri ile yeni durumlara uyumu gerektiren, sürekli değişikliklerle karşılaşan dinamik bir canlıdır.

20 Grup; GRUP Komite, sivil toplum örgütleri ve aileler değişme için tipik bir ortam oluştururlar. Grupta değişme daha kolay başlatılabilir.

21 Kurumlar; KURUMLAR Her biri sosyal e dinamik bir sistem olan kurumlar, içte ve dışta memnuniyet yaratan bir kurum olmayı hedefliyorlarsa her türlü değişikliğe açık olmalıdırlar.

22 Toplum; TOPLUM Birey, grup ve kurumların etkileşimi, baskı ve gerginlik yaratarak dengeli yapı oluşturur. Bu durum ise, toplumdaki değişimin tek sisteme bağlı olmasını engeller. Değişik yapılandırılmış sistemlerle uyum içinde olunmasını sağlar.

23 DE DEĞİŞMENİN AMAÇLARI
Verimliliği Arttırmak Motivasyon ve İş Doyum Düzeyini Arttırmak Etkinliği Arttırmak

24 Alışkanlıkları Değiştirmek İçin Gerekli Olanlar
İstekli Olma Bilgilenme Beceri Kazanma

25 DEĞİŞİME ZORLAYAN GÜÇLER
DDeğişimi Zorlayan Kurum Dışında Bulunan Güçler Aynı toplum içinde yaşayan bireylerin tümünü etkileyen ve denetleyen güçlerdir. - Hükümet politikaları - Yasalar - Arz- Talep -İnsanların düşünceleri -Diğer kurumların becerileri Ticari ve ekonomik koşullar Siyasal koşullar

26 Değişimin yönetilmesi noktasında yöneticiye önemli roller düşer;
Yöneticiler bu rolleri yerine getirirken dikkate alması gerekenler; Organizasyon içi değişkenler :Görev, yapı, teknoloji ve insan. Organizasyon dışı değişkenler: Ekonomik, politik, toplumsal,hukuksal,teknolojik çevre faktörlerini dikkate almak durumundadır.

27 DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ Değişimin Yönetimi Bütünlük içinde ele alınmalıdır.
Liderler, amaç ve yön belirleyici olmalıdır. Yönetişim ilkesi benimsenmelidir. Yaratıcılık özelliklerinin olması gerekir. Uygun bir kurum kültürü ve iklimi gerekir. Kurumun fiziki mali ve işgören unsurlarının esnekleştirilmesi gerekir. Kurumun çevresel duyarlılık sahibi olması gerekir.

28 Değişime Direnç DEĞİŞİME DİRENÇ Değişim için yapılan etkinliklere karşı gösterilen ve var olanı korumaya yönelik davranışlardır. Değişime karşı direncin gücü, kurumdaki değişimin hızı ile doğru orantılı bir biçimde oluşur.

29 Değişime Direnç Gösterme Nedenleri Kİşİsel Nedenler
Değişikliğin getirmesi olası etkilerini tehdit olarak algılaması, Dünkü iş için yarın yeterli olamayacağı korkusu, Yeniliğe ayak uydurmada bilgisinin olmadığı, Kurumda bulunduğu yerden daha aşağılara inebileceği endişesi Daha önceki kişisel tecrübelerden sağladığı tutum

30 Değişime Direnç Gösterme Nedenleri: Kişisel Nedenler
Bilinmeyen durumların ne getireceği konusunda korku duyma Güvenlik ihtiyacı Alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu Değişim hakkında bilgi sahibi olmama Başarısız olma endişesi Kazancının azalacağı avantaj kaybı endişesi Yeni şeyler öğrenmesinin zor olduğunu düşünme, hazır olmama Dar görüşlülük, geniş perspektifle bakamama Kendine güvenmeme

31 Değişime Direnç Gösterme Nedenleri: Sosyal Faktörler – Grup Çıkarları
Politik Koalisyonlar Grup değerlerine karşı olma, benlik duygusunun ön planda olması Dar görüşlü bakış açısının hakim olması Var olan arkadaşlık ilişkilerini kaybetmeme isteği Değişimin amaçları ile grup normları ve hedefleri arasındaki farklar(Grup çıkarları) Değişimi öneren/uygulayan kişi veya kuruma karşı olumsuz tutum,güvensizlik Yakın çevresinin,grubunun değişimine karşı olumsuz tutumu Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu Değişim çalışmalarının dışında kalındığı imajı Dışardan yönlendirmelerden hoşlanmama

32 Değişime Direnç Gösterme Nedenleri: İşle İlgili Nedenler
Sürekli değişen teknoloji karşısında işsiz kalma korkusu İş yükü artışı korkusu Teknik bilgi yetersizliği meydana gelme korkusu İş/Ücret/Ödül kazanımında değişiklik korkusu Değişimi teknik olarak imkansız görme İş koşullarının zorlaşması ve değişim korkusu Değişimin parasal yük getirme maliyet yükselmesi korkusu

33 Değişime Direnci Arttırıcı Etkenler,
Oluşturulacak yeni yapısal düzenin bireyin statüsünü değiştirmesi Yöneticilerin özel olarak değişimi istememesi, reddetmesi İş görenlerin değişimi öngörmemeleri Grupların değişimi kabul etmemeleri Değişime tepkinin boyutları ile değişimin boyutları arasındaki ilişki

34 Savunma Mekanizmaları;
SAVUNMA MEKANİZMALARI Biz bunu önceden denemiştik, Gücümüz buna yetmeyebilir, Zamanımız yeterli değil, Değişimin olması fazla itirazlara yol açar, Her şey için erken, sabırlı olup beklemeliyiz, Her yeni yönetici kendi çapında bir şeyler üretmeye çalışır.

35 Değişime direnç göstermenin belirtileri:
Zayıf haberleşme, iletişim eksikliği Güvensizlik gösterisi Azalan açık sözlülük Savunmaya dönük davranışlarda artış Artan anlaşmazlıklar Takım performansının düşmesi Ani öfkelenmeler İş sıkıntısını eve taşıma, gerginlik

36 Sürekli olarak ilave bilgi isteği
Konuyu değiştirme Toplantıları kaçırma Verilen görevleri yerine getirmede gecikme Aşırı bilgi sağlama Cevap verilemez sorular sorma Kabul edilemez taleplerde bulunma Birçok konuda diğer çalışanları sorumlu tutma Pasif kalıp, diğerlerinin harekete geçmesini bekleme, sessiz izleme

37 Değişimde asıl sorun personelin;
Değişimde Asıl Sorun Personelin Nasıl Baktığıdır? Değişime gereksinim duyup duymadığı, Değişimi kabul durumu, olumlu yönde olup olmadığı Meslektaşlarına destek vermeyi isteyip istemediği, İşinde kendisine gereken değer ve desteğin verildiğini düşünüp düşünmediği Değişimi bir tehlike değil, ele geçen bir fırsat olarak görüp görmediği, Değişimde daha iyi iş olanakları veya ödüllerin olacağına inanma veya inanmama durumu.

38 Değişime direnişi azaltıcı önlemler
Değişim sürecinde bireylerin ihtiyaçlarının azaltılması, tutum ve inançlarına saygı gösterme Yöneticinin saygınlığının derecesi Değişimle ilgili yeterli ve anlamlı bilgi akışının sağlanması Grup üyeleri arasında gereksinimi oluşturmak, koordinasyon sağlamak Grup üyeleri açısından çekicilik yaratmak

39 DEĞİŞİM ENGELLENDİĞİNDE TAKİP EDİLECEK BASAMAKLAR
Değişimi engelleyen güçlerin gücünün ve engellerin nedeninin saptanması, Diğerlerinden danışmanlık/rehberlik/fikir alma (yönetim ve arkadaşlar), Eğitim ve iletişim(çalışanlara değişimin mantığını anlatma) ve Katılım sağlama İnançla ve büyük bir güçle çalışmaya devam etme, Daha fazla veri toplama ve eskisinden daha iyi durum yaratma, Alternatif olarak A ve B planları geliştirme ve bunları deneme, Çalışmada kolaylaştırma ve destek sağlama

40 DEĞİŞİM ENGELLENDİĞİNDE TAKİP EDİLECEK BASAMAKLAR
Tartışma ve anlaşma sağlama Örgüt veya sendika başkanlarını yönetim kuruluna alarak kitleyi istenen yönde etkilemek Küçük başarılar yaratma ve bunları grupla paylaşma, Durumun böyle devam edemeyeceğini gösterme ve grubu değişime ikna etme, Değişim isteğinin arkasında olma ve kararlılık, Deneyimlerden ders alma ve Tereddüt etmeme ve asla panik yapmama Son çare olarak zorlama yetkisi kullanılarak uygulama yapılır. Özdem Nurluöz

41 İşbirlikçi yönetim tarzı Danışmacı yönetim tarzı
DEĞİŞİMİ ETKİLİ GERÇEKLEŞTİRMEK VE YÖNETMEK İÇİN 4 TEMEL YAKLAŞIM BİÇİMİ VARDIR. DEĞİŞİMİ ETKİLİ GERÇEKLEŞTİRMEK VE YÖNETMEK İÇİN 4 TEMEL YAKLAŞIM BİÇİMİ VARDIR. İşbirlikçi yönetim tarzı Danışmacı yönetim tarzı Emredici yönetim tarzı Zorlayıcı ve baskıcı yönetim tarzı

42 İşbirlikçi yönetim tarzı:
Değişimi, tüm çalışanları da kapsayacak şekilde yada ilgili olanlarla birlikte kararlaştırmak ve uygulamayı başlatmak ve gerçekleştirmektir.

43 Danışmacı yönetim tarzı:
Demokratik yönetim stilini kullanarak bilgili, deneyimli ve yetkili çalışana danışarak ve birlikte karar vererek değişimi gerçekleştirmeyi önemseyen ve öneren yaklaşımdır.

44 Emredici yönetim tarzı:
OTORİTER YÖNETİM TARZI Yöneticinin değişime tek başına karar verdiği ve birimlere veya çalışanlara bizzat ve doğrudan emir verdiği, farklı kişiler veya grupların görüşünün alınmadığı tek yöneticinin aldığı kararla uygulanan yönetim biçimidir.

45 Değişimi gerçekleştirme aşamasında direncin ortadan kaldırılması aşamasında kullanılacak yöntemler
Katılım sağlama yolu Haberleşme ve İlgili Konuda Eğitim Pazarlık Açık ve Kapalı Zor Kullanma yöntemi Manipülasyon (Olayları değiştirerek kişilere takdim etmek) Konunun dışında olanları içe alarak o konu üzerinde düşünmelerine fırsat vermek

46 Planlı Örgütsel Değişme Süreçleri
Örgütün dışındaki güçler örgütü değişime zorlayabilir. Bu değişimin planlı olabilmesi için belirli bir stratejiye gereksinim vardır. Değişimin yönetilmesinin şeklinin belirlenmesi gerekmektedir. Planlı örgütsel değişmeler örgütün bir durumdan başka bir duruma geçebilmesi için sistematik birtakım süreçleri ve süreyi gerektirir.

47 Üç Süreç Modeli Genişletilmiş Süreç Modeli Eylem Araştırma Modeli
Kurt Lewin’in üç aşamalı değişim süreci Genişletilmiş Süreç Modeli Eylem Araştırma Modeli

48 Kurt Lewin’in üç aşamalı değişim süreci
Kurt Lewin başarılı bir değişmeyi üç aşamadan geçerek örgüt içinde oluştuğunu savunur. Bunlar; Çözülme (Unfreezing) Değişme (Change) Donma (Refreezing) süreçleridir.

49 Çözülme (Unfreezing) Süreci
Çalışanlar değişme ihtiyacının farkına varırlar. Çalışanların içinde bulundukları durumdan tatmin olmaları değişme üzerinde etkili değildir. Çözülme sürecinde en önemli faktör çalışanlara değişmenin zorunluluğu hakkında bilgi vermek, önemini benimsetmek ve işlerinin bu değişimden nasıl etkileneceğini anlatmaktır. Değişimden en çok etkilenecek olan kişilerin değişme ihtiyacının olduğunu farkına varmaları sağlanmalıdır. İçinde bulunan çalışma şartlarından en çok rahatsız olanlar ise değişmeyi isteyerek olumlu doğrultuda harekete geçerler.

50 Değişme (Change) Süreci
İkinci aşama olan değişme aşamasında eski durumdan yeni bir duruma geçilir. Buna Transformasyon da denilmektedir. Yeni düşünce ve uygulamaların öğrenildiği aşamayı içeren süreçtir. Örgütün bilgisayar sistemine geçişi, cihazların değişimi, personelin yer değişikliği, yaşlanma sınırının uzaması örnekler olarak sayılabilir. Mevcut sistemde farklılık yaratacak herşey değişimdir.

51 Donma (Refreezing) süreci
Yeni davranışları kalıcı duruma getirmek ve daha ileri bir değişmeye direnç gösterme sürecidir. Öğrenilenlerin yeni uygulamalara uyum sağladığı, yürürlüğe sokulduğu süreçtir. Ör: eğitim sürecinde öğretilen yeni becerileri tekrar etmek, yeni öğrenilen tekniklerin çalışma ortamında nasıl kullanıldığını rol model davranışlarıyla göstermek Donma olması gereken zorunlu bir süreçtir, aksi taktirde eskiden kullanılan çalışma biçimleri tekrar ortaya çıkarak kullanılmaya başlanır ve yeni öğrenilenler unutulur veya kullanılmaz. Eskiyi tekrarlamak daha kolaydır. Bunu tamamen engellemek ve yürürlükten kaldırmak gereklidir.

52 Genişletilmiş Süreç Modeli
Lewin’in modeli doğrudan uygulanabilir ve basit olması nedeniyle en çok kullanılandır. Fakat bu model bazı önemli noktaları ihmal etmektedir. Bu nedenle daha gelişmiş başka modellere ihtiyaç vardır. Bu yaklaşım planlı örgütsel değişmeyi üst yönetimin bakış açısından ele almakta ve Lewin’in kavramlarını da kullanarak değişmeyi yürütmektedir.

53 Eylem Araştırma Modeli
Bu model değişmenin her aşamasının tıpkı bir bilimsel araştırma gibi incelendikten ve veriler toplandıktan sonra, verilerin gösterdiği bulgular neticesinde değişmenin planlanması demektir. 5 aşamadan oluşur. Teşhis etme Analiz aşaması Geri Bildirim yapma Harekete Geçme Değerlendirme

54 HEMŞİRELER HANGİ ALANLARDA DEĞİŞİM YAPABİLİR?
Tutumsal değişim: Hekim hemşire, hasta ve ailenin hastalık ve sağlık eğilimlerinde değişim... Teknolojik değişim: Uygulamada kullanılan araç-gereç, prosedür, bilgilerle ilgili değişim, standart bakım uygulamaları geliştirmede... Çevresel değişim: Çalıştığı ortam hekim, hemşire, hasta ve ailesi yararına düzenlemede değişim. Kendini ilgilendiren protokol ve prosedürlerde örneğin nöbet sistemlerinde ve vardiya çalışma saatlerinde değişim... Eğitimde değişim: Temel eğitimde, işe alıştırma, hizmet içi ve sürekli eğitim ile ilgili süreçlerde değişim... Mevzuatta değişim: Yasa, tüzük, yönetmeliklerin güncel gereksinime uygun hale getirilmesinde sağlık bakanlığı ve ilgili yöneticilerle çalışma..... YAPABİLİR

55 Lider ve Yönetici Hemşireler…
Herşeyden önce sorumluluğunda olan ekibine önem vermeli ve ekibini iyi tanımalı. Değişim modellerini çok iyi bilmeli, özümsemeli Çalıştığı alanda değişime açık olmalı ve bu konuda astlarının değişime direnç derecesini etkileyecek değerlerini, öğrenim durumlarını, kültürel- sosyal geçmişlerini, ve değişimle ilgili olumlu olumsuz deneyimlerini görebilmeli, izleyebilmeli ve farkına varmalıdır.

56 Hemşirelerin yararlandıkları bilgi, uygulamaları ve stratejiler, eylemlerin başarılı yada başarısız olmasında önemli ölçüde belirleyici olacaktır. Başarı yada başarısızlığın etkileri, birey yada grup olarak hemşirelere yansıyacağı gibi, hastalara, topluma ve insanlara da yansıyacaktır.

57 Çevresel Duyarlılık Organik, mekanik yada ikisinin karışımı olan bütün sistemler için yaşamsal öge olan çevreyle etkileşimi sağlayarak, doğal bozulma eğiliminin öldürücü etkisini yenebilmektir. Stratejik yönetim yaklaşımının vurgusu da bu noktada olmaktadır.

58 Vizyon Dinamizmi: Yaratılacak vizyon; Değişimin çalışanlar, paydaşlar ve ilgili herkese benimsetilmesinde, stratejik öneme sahiptir. Vizyonun ortaya çıkaracağı dinamizm; Yön çizme ve yardımcı olma konusunda önem taşımakta, organizasyon ve insanlara birtakım değerler katmaktadır.

59 Vizyon dinamizmi ne sağlar?
Stratejik yön ve esin kaynağı, Geleceği şekillendirme yetenek ve becerisi, Başarma duygusu, Değişim desteği ve rekabet avantajı

60 Esneklik Çevresel değişimlere uyum yeteneğini ifade eder.
Hedef her bir adımı yada faaliyeti, çağın hız gereksinimleri içinde gerçekleştirecek yapıya kavuşmaktır. Bu gereksinimlerin karşılanmasında, bilgi teknolojilerinin etkin kullanımı önemlidir.

61 Kişilerin Yaratıcılık Ve Yenilikle İlgili Özelliklerin Geliştirilmesi
Yaratıcı davranışları destekleme ve özendirici bir çalışma ortamı yaratma, Otokratik yönetim tarzından uzaklaşma, Çalışanlara kişisel olarak gelişeceklerini hissedecekleri işler verilmesi Savunmacı davranışlardan uzak,açık samimi iletişim kurulması, Çalışanların sadece ‘krizler’ çözen kısa vadeli sorunlarla uğraşan kişiler olmalarının önüne geçme Yaratıcı davranışları ödüllendirme, Kişilerin hata yapma korkularını giderme, Yeni fikirlere olumsuz yaklaşmama,

62 Şu akıp giden kum seline bak; Ne durması var ne dinlenmesi, bak birdenbire nasıl bozuluyor dünya, Nasıl atıyor bir başka dünyanın temelini. (Mevlana)

63 Kendi kendini değiştirmenin ne kadar güç olduğunu düşünürsen, başkalarını değiştirmeye çalışmada şansının ne kadar az olduğunu anlarsın.(Voltaire) Sadece en akıllı ve en aptal insanlar hiçbir zaman değişmez.(Konfüçyüs)

64 Mantıklı adam dünyaya kendini uydurur, mantıksız olan dünyayı kendine uydurmakta ısrar eder. Bu yüzden tüm ilerleme mantıksız adamlara dayanır. (George Bernard Show).