İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
BÖLÜM III İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

Planlama Kavramı ve Önemi
Planlama, sadece ekonomik değil toplumsal bir olgudur ve genel anlamda “amaçlı hareket etme eylemi” olarak tanımlanabilir. Planlama, bir organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir. İnsan Kaynakları Planlaması İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir işlevi olan “insan kaynakları planlaması”, kadrolama süreci içinde yer almakla birlikte genel işletme planlarının önemli bir parçası olarak kabul edilmektedir. İnsan kaynakları planlaması örgütün fazla ya da eksik işgörenle çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir.

Neden İnsan Kaynakları Planlaması Yapılmalı?
İşgörenlerden en etkin ve verimli bir şekilde yararlanabilmek, iş tatmini daha fazla ve daha gelişmiş işgücüne sahip olabilmek ve işgörenlere daha fazla adalet ve güven sağlayan bir çalışma ortamı kurabilmek için, tüm işletmeler İK planlamasına ihtiyaç duyarlar. İKY’nin üzerinde durduğu ve bir anlamda en iyi özetleyen ve anahtar kavramlar arasında; etkinlik, verimlilik, adalet algısı ve güven sayılabilir. İnsan kaynakları planlamasının örgütsel amaçları: a. İnsan Kaynaklarının Etkin ve Verimli Kullanılmasını Sağlamak Tüm işletme süreçlerinin ve özellikle İK fonksiyonlarının etkin ve verimli olabilmesi için kesinlikle planlama yapmak gerekir. b. Doyumlu ve Yetişmiş İnsan Kaynaklarına Sahip Olmak Planlama yapılan bir işletmede işgörenler, kendisinden neler beklendiğini ve nasıl davranırsa ne tür sonuçlarla karşılaşacağını bilir.

İnsan Kaynakları Planlamasının Kapsamı ve Türleri
Kısa Vadeli İnsan Kaynakları Planlaması İK ihtiyacının üç aylık, altı aylık, bir yıllık ve iki yıllık dönemler üzerinden tahmin edilmesine dayanan planlama türüdür. Uzun Vadeli İnsan Kaynakları Planlaması Uzun vadeli İK planlaması, örgütün insan gücü ihtiyacının, en az beş yıllık sürelerle önceden tahminine dayanır. İK planlaması; zaman boyutu itibariyle kısa ve uzun vadeli İK planlaması olarak ikiye ayrılır:

İnsan Kaynakları Planlamasına Etki Eden Faktörler
Ekonomik Koşullar Yasal Koşullar Demografik Faktörler Teknolojik Faktörler Dış Çevresel Faktörlerin Analizi Örgütsel Strateji Coğrafik Koşullar Mevcut İşgücünün Özellikleri Bilgi Sisteminin Kalitesi İç Çevresel Faktörlerin Analizi

İK Planlamasında Kullanılan Araçlar
İşgücü Genel Envanteri İşgücü genel envanteri belirli dönemde işletmede çalışan işgörenlerin özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır. İşgücü genel envanteri çalışmasında elde edilmek istenen bilgileri kısaca şöyle sıralayabiliriz: İşgörenlerin yaşlarına göre sayımı, İşgörenlerin cinsiyete göre sayımı, Aldıkları ücret miktarına göre sayımı, İşgörenlerin eğitim düzeyine göre sayım (ilk, orta, lise, üniversite gibi) İşgörenlerin statüsüne ya da meslek gruplarına göre sayımı, İşgörenlerin kıdem derecesine göre sayımı.

Beceri Envanteri İşgörenin adı, soyadı, cinsiyeti, doğum yeri ve tarihi, İşgörenin bağlı bulunduğu bölüm kısım ve görevi, İşe giriş tarihi, Sosyal sigorta numarası, işyeri sicil numarası, Medeni durumu, bakmakla yükümlü olduğu kişiler, Aldığı eğitim, konusu, başarı derecesi, Yabancı dil seviyesi, Ücret artışları, ikramiye, Görev yükselmesi ve iş değiştirmeleri (tarihleri ile), Aldığı cezalar ve ödüller. İK planlaması yapmak ve sonucunda da tahmin edilen İK ihtiyacını karşılamak, mevcut işgörenlerin sayısı, özellikleri, becerileri, etkinlikleri ve gizli güçleri hakkında çok iyi bir bilgi birikimini gerektirir.

İşgören Devir Oranı İşgören devir oranı (İDO), bir işletmede çalışan personelden belirli bir dönem içinde işlerinden ayrılanların yüzdesini verir. Bunu bir formülle göstermek gerekirse: İ.D.O. = İş𝑡𝑒𝑛 çı𝑘𝑎𝑟ı𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 𝑖ş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı ×100 Ortalama işgören sayısını bulmak için ise şu formül kullanılır: 𝐷ö𝑛𝑒𝑚 𝑏𝑎şı 𝑖ş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı +𝐷ö𝑛𝑒𝑚 𝑠𝑜𝑛𝑢 𝑖ş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı 2 Örneğin bir şirkette 1 yıl içinde ortalama 100 kişi çalıştığını ve 1 yıl içinde 13 kişinin çeşitli gerekçelerle işten ayrıldığını/çıkarıldığını varsayalım. Bu şirkette İşgören Devir Oranı (İDO) hesaplanacak olursa; İ.D.O. = ×100 İ.D.O.= %13 olacaktır. Bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir. Söz konusu işletmenin içinde yer aldığı sektörün ortalaması ve işletmenin örneğin son 5 yıllık oranlarının ortalaması bize fikir verebilir. Bu oranın her işletme için genel bir standardı yoktur. İşletmenin yapısına, işkoluna, işgören sayısına ve işletmenin büyüklüğüne göre İDO mantıklı bir biçimde yorumlanabilir.

İşgören Devir Oranı İşletme Açısından İDO’nın Sakıncaları İDO’nın yüksek olması işçilik giderlerini arttırır. İşten ayrılanların yerine yeni eleman bulmak kolay değildir, en azından zaman kaybına neden olur. Yeni işgörenlerin bulunması ve yerleştirilmesi ekonomik bir kayıptır. Bunun için yapılacak duyuru ve görüşmeler birer maliyet kalemi oluşturur. Yeni eleman bulunsa bile onun işe yerleşimi ve alışması kolay olmaz. İDO’nın yüksek olması iş kazaları oranının da artmasına neden olabilir. İşletme tarafından işten çıkarma halinde kıdem tazminatı ödenecektir. Ayrılanların çokluğu diğer çalışan kesim üzerinde iş güvensizliği ve buna bağlı olarak moral bozukluğu yaratır. İDO’nın yüksek olduğu firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yaşanabilir. İşgören Açısından İDO’nın Sakıncaları İşgören kendi isteği ile işten ayrılması halinde kıdem tazminatından yararlanamaz. İşten ayrılan işgörenin işgücü piyasasında yeni iş aramak zorunda kalması, ekonomik ve sosyal sorunların ortaya çıkmasına neden olacaktır. İşinden ve alıştığı çevreden kopan işgören kendisini boşlukta hissedecek ve bunun yarattığı moral bozukluğu kaçınılmaz olacaktır. İşletmeden ayrılmakla eski işyerinde olası yükselme şansı ortadan kalkmış olacaktır.

İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı 1.
Devamsızlık; izin ve tatil günleri dışında işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe gelmeme durumudur. Devamsızlık nedenleri olarak; hastalık, düşük ücret, ağır çalışma koşulları, işin monoton olması, yoğun trafik ve ulaşım güçlükleri, işe uyumsuzluk ve ilgisizlik, düşük moral ve iş doyumsuzluğu, aşırı iş yükü, yöneticiler ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler gibi faktörler sıralanabilir. Belli bir dönemde kaybedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine oranlanması şeklinde ifade edilir. Devamsızlık oranı = 𝐾𝑎𝑦𝑏𝑒𝑑𝑖𝑙𝑒𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑛𝑎𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı ×100 Gün üzerinden de devamsızlık oranının hesaplanması mümkündür: Devamsızlık oranı = 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚 𝑒𝑑𝑖𝑙𝑚𝑒𝑦𝑒𝑛 𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı Ç𝑎𝑙ışı𝑙𝑎𝑛 𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı +𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧 𝑔ü𝑛 𝑠𝑎𝑦ı𝑠ı Örneğin bir şirkette 1 yıl içinde ortalama saat çalışıldığını ve değişik gerekçelerle aynı 1 yıl içinde toplamda saat işgücü kaybı yaşandığını varsayalım. Bu şirkette Devamsızlık Oranı hesaplanacak olursa; 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı= 𝐾𝑎𝑦𝑏𝑒𝑑𝑖𝑙𝑒𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑛𝑎𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı ×100 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı= ×100 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı = %9

İşgören Devir Oranı Devamsızlık Oranı II.
%9’luk bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir. Söz konusu işletmenin içinde yer aldığı sektörün ortalaması ve işletmenin örneğin son 5 yıllık oranlarının ortalaması bize fikir verebilir. Personelin işe devamsızlığına neden olan birçok faktör söz konusudur. Bunların hepsinin kontrol altına alınması ve devamsızlığın bütünüyle ortadan kaldırılması mümkün değildir. Amaç bu oranın en aza indirilmesidir. Devamsızlık oranının belirlenmesi ve ortaya çıkaran faktörlerin iyi analiz edilmesi, işletmenin insan kaynakları politikaları yardımıyla sağlıklı sonuçlara erişilmesini mümkün kılar. Yeniden Yerleştirme Şemaları İşletmelerde mevcut pozisyonlarda çalışan ve gelecekte de bu pozisyonlarda çalışmaya aday işgörenlerin listesinin çıkartılması ve organizasyon şeması üzerinde mevcut ve gelecekteki olası durumlarının gösterilmesi şeklinde oluşturulur.

İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
İK ihtiyaçlarının tahmin edilebilmesi için bazı teknik yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. Talep tahmin yöntemleri basit projeksiyonlardan karmaşık modellere kadar değişiklik gösterir. Delphi Tekniği Uzmanlardan, bir araya gelmeksizin, kendilerine daha önceden hazırlanan örgütün insan kaynakları ile ilgili anket sorularına cevap vermeleri istenir. Delphi tekniğinin başarılı bir biçimde kullanılabilmesi için: Yeterli zaman olması, Uzmanların yeterli bilgiye sahip olmaları, Uzmanların aynı zamanda yeterli iletişime sahip olmaları, Uzmanların çözümüne çalışacakları sorun için motive edilmiş olmaları gerekir.

Nominal Teknik Bu teknikte uzmanlardan, insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı sorusuna toplu bir şekilde cevap vermeleri istenir. Tekniğin işleyişi ayrıntılı olarak söyle sıralanabilir: İK talebini tahmin etmesi istenen kişiler bir odada toplanıp diğer kişilerden bağımsız olarak görüşlerini bir kâğıda yazarlar. Her üyenin görüşleri bir tahtaya veya kâğıda özetlenerek yazılır. Üyeler görüşlerini belli ettikten sonra her üyenin görüşü üzerinde tartışma başlatılır. Fakat bu tartışma gelişigüzel değil yapılandırılmış ve programlı bir şekilde yapılır. Son aşamada da üyelerin birbirlerine olası baskılarını ortadan kaldırmak için gizli olarak görüşleri bir önem sırasına tabi tutmaları istenir. En çok oyu alan ve beğenilen görüş benimsenerek insan kaynakları planlamasına alınır.

Şekil 3.1. Nominal Teknik Yönteminin Şekille Gösterimi

İş Standartları Yöntemi Bu teknikte, her görevin tamamlanma süresi (standart zaman) belirlenerek tahmin edilen iş yüküne göre ne kadar işgörene ihtiyaç duyulacağı belirlenir. Örneğin bir işletmede aylık toplam iş yükü zamanı 1600 saat olsun. Bir işgörenin günde 8 saat ve ayda 20 gün çalıştığını varsayalım. Gerekli işgören sayısı =10 işgören sağlanması gereklidir, diyebiliriz.

Regrasyon Analizi Basit Doğrusal Regrasyon Analizi Geçmiş dönemlerdeki İK ihtiyacı ile başka değişkenler arasındaki ilişkiye bakılarak gelecek dönemlerdeki İK ihtiyacı belirlenir. Bir A işletmesi gelecekteki İK ihtiyacını, satışları (dolayısıyla üretimi) ile istihdam ettiği işgören miktarı arasındaki ilişkiden çıkarak tahmin etmek istemektedir: Çoklu Regrasyon Analizi Bu yöntemde, basit regrasyon analizinin daha kapsamlı bir şekilde yapılması söz konusudur. Yani İK talebi ile başka bir değişken arasında ilişki aranırken birden fazla değişken (satışlar, üretim düzeyi, malzeme kullanımı gibi) ile karşılaştırma söz konusudur. Yıllar Satışlar İK İhtiyacı 2012 X Y 2013 2X 2Y 2014 3X 3Y 2015 4X 4Y

Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi İK ihtiyacının tahmininde, İK hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve tüm birimlerce kullanılabilir hale getirilmesi önemli bir yer teşkil eder. Rasyo Analizleri İşgücü sayısını belirleyen nedensel faktörler ile gerektirdikleri personel sayısı arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir. Örneğin bir satış firmasında geçmiş yıl verilerine bakılarak bir satış elemanının yıllık ortalama TL’lik satış yaptığı saptanmıştır. Firma geçen iki yıl içinde TL’lik satış için on satış elemanına ihtiyaç duymuştur. Firma, gelecek bir yılda satış gelirlerini TL’ye, ikinci yılsonunda da TL’ye yükseltmeyi planlamaktadır. Bu durumda, satış gelirlerinin satış elemanı sayısına oranı değişmediği takdirde firmada gelecek bir yılda altı, ikinci yılda ise dört yeni satış elemanına ihtiyaç duyulacağı söylenebilir. Örneği incelediğimizde, bu yöntemde dezavantaj olarak dikkat çeken nokta; satış tutarı ile satış elemanı arasında ilişki kurulurken iş yükleri, kişilerin performansları ve bunlarda oluşabilecek değişim, eğitim, motivasyon ve bunların sonuçlarının göz önünde bulundurulmamasıdır.

Dağılım Alanları Analizi Bu yöntemde iki faktör tanımlanarak birbirleri ile ilişkilendirilir. 800 yataklı bir hastanede, gelecek üç yıl içinde yatak sayısının 1.200’e çıkarılması hedeflenmektedir. Ortaya çıkacak hemşire ihtiyacını tahmin edelim: Tablo 3.2. Dağılım Analizi Tablosu Yatak Sayısı Hemşire Sayısı 500 540 600 560 700 770 800 900 920 1000 960 1100 1120 1200 1160

Trend Ekstrapolasyonu Yöntemi Geçmiş beş yıla dayanan verilere bakılarak firmadaki İK ihtiyacı seviyesinin tahmin edilmesi esasına dayanmaktadır. Zaman serilerinin trend hesabında genellikle üç tip fonksiyon söz konusudur: Doğrusal tip, ikinci dereceden bir fonksiyon tipi (parabol) ya da üçüncü dereceden bir fonksiyon tipi. a. Doğrusal Fonksiyon Ekstrapolasyon A işletmesinde 2012 – 2016 beş yıllık zaman aralığında aşağıdaki miktarlarda işgören istihdam edilmiştir: Yıllar ( x ) Personel Sayısı ( y ) Bu durumda 2016 yılı için yapılacak İK ihtiyacının tahmin edilmesinde trend ekstrapolasyonunu birinci dereceden doğrusal trend yoluyla aşağıdaki gibi hesaplayabiliriz: Şekil 3.2. Doğrusal Trend Grafiği

Şimdi de küçük kareler yöntemini uygulayalım: YILLAR X Y XY X2 ∑x = ∑y= ∑xy= 700 ∑x2= 10 Birinci derece trend doğrusu denklemi Y= a+bX’tir. Yukarıdaki verileri bu denkleme uyarlayalım: ∑y = na + b∑x ∑xy = ∑x + b∑x2 X = O varsayımı altında ∑y = na ∑xy = b∑x2

Elde ettiğimiz değerleri bu fonksiyonlarda yerine koyduğumuz zaman trendi oluşturacak denklemi elde etmemiz mümkün olacaktır ki o da şöyledir: Y = X Bulduğumuz denklem aracılığıyla veri değerlerini yerine koyarak gerçek trend doğrusunu oluşturan Y değerlerini hesaplayabiliriz: 2012 için Y = ( -2 ) = 1100 2013 için Y = ( -1 ) = 1170 2014 için Y = ( 0 ) = 1240 2015 için Y = ( 1 ) = 1310 2016 için Y = ( 2 ) = 1380 Söz konusu yıl için (2016 yılı) X değerimizi 3 olarak alır ve fonksiyonumuzda yerine koyarsak extrapolasyon yolu ile gelecekteki 2016 yılı değerini bulmuş oluruz. Y = ( 3 ) = 1450 Bu sonuca göre A işletmesinin 2016 yılı için gereksinim duyacağı işgören sayısı kuramsal olarak 1450 olacaktır. Simülasyon Yöntemi yardımıyla deneylerin gerçek bir sistem modeline uygulanması söz konusudur.

Gerçek İK İhtiyacı İK İhtiyacı Türleri
Gerçek İK ihtiyacı, işletmenin ekonomik amaçlarına ulaşabilmesi için, yapılması gereken (reel) işi fiilen gerçekleştiren işgücü olarak tanımlanır. Bu ihtiyaç, işgücünü oluşturan bireylerin kişisel niteliklerine, çalışma zamanına, fazla çalışmalara ve iş verimine bağlı olacaktır. Gerçek İK ihiyacının hesaplanması oransal olarak; dönem içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam zamanın, bir kişinin o dönem içinde o iş için kullanılacağı zaman miktarına bölünmesi şeklinde bulunur. Örneğin işletmemizde gerçek İK ihtiyacımızın 100 (işgören) olduğunu varsayalım.

İK İhtiyacı Türleri Yedek İK İhtiyacı Yedek İK ihtiyacı; kaza, hastalık, izin ve benzeri kişisel nedenlerle ortaya çıkacak devamsızlık durumları karşısında iş akışının bozulmaması ve aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulan personel şeklinde tanımlanabilir. Bir dönem içinde yüzde olarak devamsızlık oranının gerçek (reel) İK miktarı ile çarpımı bize yedek personel gereksinmesini sayısal olarak verecektir. Yedek İK İhtiyacı=Devamsızlık Oranı × Gerçek İK İhtiyacı Daha önce devamsızlık oranı örneğimizi hatırlarsak; 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı = 𝐾𝑎𝑦𝑏𝑒𝑑𝑖𝑙𝑒𝑛 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑛𝑎𝑛 𝑖ş𝑔ü𝑐ü 𝑠𝑎𝑎𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑝𝑙𝑎𝑚ı ×100 𝐷𝑒𝑣𝑎𝑚𝑠ı𝑧𝑙ı𝑘 𝑜𝑟𝑎𝑛ı = ×100 Devamsızlık oranı = %9 idi. Yedek İK İhtiyacı=Devamsızlık Oranı × Gerçek İK İhtiyacı olduğuna göre; Yedek İK İhtiyacı= 0.09 x 100 = 9 işgören İşletmenin devamsızlık oranı sebebiyle istihdam etmesi gereken yedek İK ihtiyacı 9 kişidir. Ancak işletmeler genelde hesaplanan miktardan daha az işgören sayısıyla hedeflerine ulaşmayı tercih ederler. Aradaki farkı, verimlilik yöntemleri ve fazla mesaiye başvurarak kapatmaya çalışırlar.

İK İhtiyacı Türleri Ek İK İhtiyacı Yeni İK İhtiyacı
Ek İK ihtiyacı işten çıkmalar nedeni ile ortaya çıkmaktadır. İş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝐷ö𝑛üşü𝑚 𝑂𝑟𝑎𝑛ı=% İş𝑡𝑒𝑛 çı𝑘𝑎𝑟ı𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑦ı𝑠ı Eğer çıkışlar girişlerden fazla ise ve süreç içinde de bir giriş çıkış dengesi kurulması öngörülmüyorsa, küçülmekte olan bir işletme söz konusu olacak ve işgücü dönüşüm oranı girişler üzerinden hesaplanacaktır: İş𝑔ö𝑟𝑒𝑛 𝐷ö𝑛üşü𝑚 𝑂𝑟𝑎𝑛ı=% 𝐺𝑖𝑟𝑖ş𝑙𝑒𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑦ı𝑠ı Bütün bu bilgiler doğrultusunda belirlenecek işgören devir oranı ile gerçek İK miktarının çarpılması, ek İK ihtiyacını sayısal olarak verecektir. Ek İK İhtiyacı= İşgören Devir Oranı × Gerçek İK İhtiyacı Bir örnek üzerinde açıklamaya çalışalım. Yine daha önceki İDO örneğimizi hatırlarsak; İ.𝐷.𝑂.= İş𝑡𝑒𝑛 çı𝑘𝑎𝑟ı𝑙𝑎𝑛𝑙𝑎𝑟 𝑂𝑟𝑡𝑎𝑙𝑎𝑚𝑎 İş𝑔ü𝑐ü 𝑆𝑎𝑦ı𝑠ı ×100 İ.𝐷.𝑂.= ×100 İ.D.O.= %13 idi. Ek İK İhtiyacı=0.13 x 100 = 13 işgören Yine burada, işletmelerin genelde hesaplanan miktardan daha az işgören sayısıyla hedeflerine ulaşmayı tercih ettiğini ve aradaki farkı, verimlilik yöntemleri ve fazla mesaiye başvurarak kapatmaya çalıştıklarını hatırlatalım. Yeni İK İhtiyacı Yeni İK ihtiyacının nedenlerinden biri, üretimin arttırılması gerekliliğinden dolayı yeni ya da ek yatırımların yapılması zorunluluğudur Yeni İK ihtiyacının çıkış nedenlerinden biri de organizasyon biçiminin değiştirilmesi olabilir.

İK Planlaması İşletmelerde Personel Fazlalığı
İK planlaması sadece gelecekte istihdam edilecek işgücü sayısını belirlemek için yapılmaz. Bazı durumlarda gereğinden fazla personelin istihdam edildiği görülebilmektedir. Bu durumda ortaya çıkacak maliyeti (personel giderleri) azaltmak için personel fazlalığını eritmek gerekir. Bu amaçla izlenecek yollardan bir tanesi atamaları kısıtlama ve geçici görevlendirmedir. Personel fazlalığını azaltmada diğer bir yol ise çalışma saatlerinin azaltılmasıdır. Son olarak ise erken emeklilik ile örgütteki personel fazlalığının giderilebileceği söylenebilir.

İK Planlamasının Diğer İK Fonksiyonlarıyla İlişkisi
İş Analizleri İşe Alma Süreci Seçim Süreci İK Eğitimi Performans Değerlendirmesi İK Bilgi Sistemleri

Değerlendirme Soruları
İnsan Kaynakları Planlaması neden önemlidir? İşletmeler neden İnsan Kaynakları Planlaması yapmak zorundadırlar? İşgören Devir Oranı ne demektir? Bu oranın yüksek olmasının anlamı nedir? Personel ihtiyacı türlerini kısaca açıklayınız. İşletmelerdeki personel fazlalığı nasıl giderilebilir?

UYGULAMA: DOSTLUK BAŞKA ALIŞVERİŞ BAŞKA
Şimdi gözlerimizi kapatalım ve mezun olduğumuzu hayal edelim: Mezun olduğumuzda babamız bizi kutlayarak desin ki; “Sana bir hediyem var, al bu anahtarları istediğin araba yanında sana yeni bir şirket kurdum. Nasıl olsa İşletmecisin artık, haydi kolay gelsin”. Ne yaparız? İlk aklımıza gelen samimi arkadaşlarımız olacaktır; okul arkadaşları başta olmak üzere sevdiğimiz ve birlikte olmak istediğimiz tüm arkadaşları arar, onlara müjde verebiliriz: “Gelin size iş buldum artık iş aramak zorunda kalmayacaksınız!”. Pazartesi sabah 8.30’da birlikte şirketimizi açar ve faaliyete başlarız. Ama birçok problem bizi beklemektedir; arkadaşlarımız belki yeterince çalışmayacak, talimatlarımızı yerine getirmeyecekler ya da verdiğimiz işe uygun olmadıkları için başarılı olamayacaklardır. Muhtemelen kısa sürede şirket kapanma noktasına gelecektir. Aslında bizim yapmamız gereken şirkette bir İK sistemi kurmaktır. İş analizi yaptıktan sonra İK planlaması yapmalıyız. Sonra planlamaya uygun ve işin niteliklerine uygun adayları seçim sistemimize göre şirketimize kazandırmalıyız. Bu arada birçok arkadaşımız maalesef işe giremeyeceklerdir. Daha sonra oryantasyon eğitimi başta olmak üzere, eğitim güncelleme plan ve programlarını sürekli uygulamalı; performans değerleme sistemimizi sistematik ve objektif olarak kurmalıyız. Kariyer planlaması ve yönetimini sistematik olarak yürütmeliyiz. İş değerlemesi ve buna bağlı ücret yönetimi sistemini adil ve objektif bir şekilde oluşturmalıyız. Ne dersiniz gerçekten de “dostluk başka, alışveriş başka” değil mi?

Tartışma Soruları Duygularımızın iş yaşamında ne kadar etkili olduğunu düşünüyorsunuz? İKY rasyonel bir disiplin midir? Sizce nasıl olmalıdır? Bir şirkette İK sisteminin kurulabilmesi için sırasıyla hangi aşamalar takip edilmelidir? Siz olsaydınız babanızın verdiği şirketle ilgili nasıl davranırdınız?

İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİ
BÖLÜM IV İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİ

ÖRNEK OLAY ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ BİR ELEKTRONİK ŞİRKETİ OLAN AZTEC’İN GENEL MÜDÜRÜ, İK YÖNETİCİSİNE AMERİKA’DAKİ SONY ŞİRKETLER GRUBUNDAN ÇOK BÜYÜK BİR SİPARİŞ ALDIKLARINI BİLDİRİR. BU SİPARİŞİ BAŞARIYLA YERİNE GETİRMENİN GELECEKTE DE ÇOK MİKTARDA İŞ ALABİLECEKLERİ ANLAMINA GELDİĞİNİ İKİSİDE BİLMEKTEDİR. İK YÖNETİCİSİNE DÜŞEN 200 HÜNERLİ YENİ İŞÇİNİN BULUNMASI VE İŞE ALINMASIDIR. AZTEC’İN BÜYÜME HIZI, GEÇMİŞTE ANCAK YILDA 25 İŞÇİ ALIMINI GEREKTİRMEKTEYDİ. İK MÜDÜRÜ BU İHTİYACI DOLDURMADA ÇOK FAZLA GÜCLÜK ÇEKMEMİŞDİ. SİZCE BU DURUMDA İK YÖNETİCİSİNİN İZLEMESİ GEREKEN YOL NEDİR?

İK Temin ve Seçimi: Giriş
Bir işletmenin ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarını miktar ve nitelik (yetkinlik) olarak karşılayabilecek adayların bir veri tabanı (aday havuzu) şeklinde toplanmasına temin (tedarik) süreci adı verilir. İK seçim süreci ise oluşturulan veri tabanından (aday havuzu) yararlanarak, başvurulan pozisyonun yetkinliklerine en uygun aday ya da adayların objektif bir süreç dâhilinde seçilmesidir. Temin kavramı daha genel ve adayların bir arada toplanmasını; seçim kavramı ise oluşturulan kurumsal ve dolayısıyla kişiye göre farklılaşmayan ve herkese aynı şekilde uygulanması gereken daha özel bir süreci ifade eder.

İK Temin ve Seçiminin Önemi
İnsan kaynakları yönetiminin en önemli amaçlarından birisi, firmaya en uygun nitelikte kişileri çekebilmek ve bunları işletmede tutabilmektir. İK seçiminin işletmeler açısından önemini ortaya çıkaran bir diğer konu, iş-kişi ve kişiler arası uyum konusudur. İşgörenler açısından da İK seçim süreci oldukça önemlidir. Bir işletmenin işgören seçiminde önemli olan bir diğer konu da uygulanacak İK seçim tekniğidir.

Aday Sağlama Yolları İç kaynaklar, Dış kaynaklar,
İşletmede çalışan ve atama yapılacak işe seçilebilecek potansiyel adaylardan oluşan iç havuz şeklinde tanımlanabilir. İKY boş pozisyonlara atanacak kişileri mevcut çalışanları arasından transfer veya terfi ettirerek bulur. Dış kaynaklar, İKY'nin boş pozisyonlar için işletme dışındaki adaylardan oluşturduğu aday havuzudur. Seçim aşamasına geçildiğinde; öncelikle boşalacak pozisyonun işletme içinden mi yoksa işletme dışından mı doldurulacağına karar verilir. Özellikle orta ve üst düzey yöneticilik pozisyonları için çoğu zaman işletmeler içerden terfi (dikey hareket) ya da transfer (departmanlar arası yatay hareket) yapmayı tercih edebilmektedirler. Böyle bir politika, işletme içinde ilerleme olanağı olduğunu göstererek, çalışanları kendilerini geliştirmeleri ve yüksek performans sergilemeleri yolunda motive eder.

İç Kaynaklar İç kaynaklar denildiğinde, kısaca, işletme içinden işgören bulma politikasının uygulanarak, mevcut insan kaynaklarının öncelikle kullanılması anlaşılır. İK ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması, yükselme (terfi) ya da iç transfer (nakil) yolu ile olur. İşletme içinden personel tedarik etmenin pek çok yararı mevcuttur. Boşalan göreve işletme içinde birinin atanması kişinin işe ve özellikle örgüt kültürüne uyum sağlama ihtimalini artıracaktır. Her şeyden önce maliyet avantajlı bir yöntemdir. Hızlı bir yöntemdir. Gelişme olanağı sağladığı için mevcut işgörenlerde motivasyon ve işe bağlılığı artıracaktır. Farklı pozisyonlarda çalışma fırsatı verdiği için geleceğin yöneticilerinin hazırlanmasını sağlar.

Dış Kaynaklar Bir firma için dış kaynaklar, halen firmada çalışan işgörenler dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkes ve bunların bulunabileceği yerlerdir. Genel olarak dış kaynaklar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir: Her düzeyde ve alanda okullar Rakipler ve diğer firmalar Kendi hesabına çalışanlar Emekliler Ev kadınları ve öğrenciler Taşeron firmalar Diğer kaynaklar

a. İş Duyuruları Aday Sağlama Yolları Gazete ve dergi ilanları,
İşyerine asılan ilanlar, Okul, askeri birlikler, mesleki kuruluşlar vb. yerlere asılan ilanlar, El ilanları, Posta ile yapılan ilanlar, Radyo ve televizyon ile yapılan ilanlar. Firmanın web sitesine konulan ilanlar, İnsan kaynakları sitelerine verilen ilanlar, Sosyal medyada yer alan ilanlar. a. İş Duyuruları

b. Kendiliğinden Başvuru ve Firma Veri Tabanı
Aday Sağlama Yolları İşletmelerin talep ve duyurusu olmadan, mektup, faks, ile yazılı olarak talepte bulunanlar (write-ins) veya şahsen işletmeye gelerek iş başvurusunda bulunanlar (walk-ins) aday sağlamada önemli bir kaynaktır. Benzer şekilde iş duyuruları sonucunda işletmeye başvurup da, kendisinden daha iyi nitelikli bir adayın bulunması nedeniyle o an için istihdam edilemeyen, ancak aranan nitelikleri karşılayan adaylar da sonraki ihtiyaçlar için aday İK veri tabanına kaydedilirler. b. Kendiliğinden Başvuru ve Firma Veri Tabanı

Aday Sağlama Yolları c. Mevcut İşgören ve Tanıdıkların Tavsiyeleri
Doldurulacak pozisyonlar için işgören ve tanıdıkların tavsiyeleri, iyi bir kaynaktır. Mevcut işgörenlerin ve tanıdıkların tavsiyesini farklı değerlendirmekte fayda vardır: Aday sağlamada işgörenlerin tavsiyeleri ve referansları birçok açıdan daha faydalı olabilir. Tavsiye eden kişi, hem işi bildiği, hem de önerdiği adayı tanıdığı için işe uygun adayların önerilme olasılığı artmaktadır. Son olarak önerilen adayın, kendisini tavsiye edenin "yüzünü kara çıkarmak" istememesi de, daha iyi performans göstermesine neden olmaktadır. Ancak özellikle tanıdıkların tavsiyesi durumunda bazı sakıncalar söz konusu olabilir. Eğer tavsiye eden, işi ve gerekli nitelikleri yeterince bilmiyorsa uygun olmayan adayları önerebilir. Örneğin, "torpil" veya "hamili kart yakınımdır" uygulamaları.

d. Türkiye İş Kurumu Aday Sağlama Yolları
Özel kuruluşların TİK'dan yararlanmaları isteğe bağlı olmakla birlikte; İş Kanunu gereğince belirli oranlarda istihdamı zorunlu olan engelli istihdamının, TİK aracılığı ile ya da onayı ile temin edilmesi zorunludur. 4857 sayılı İş Kanunu’nun 30. Maddesinde engelli ve eski hükümlü çalıştırma yükümlülüğü düzenlenmiş bulunmaktadır. Buna göre; elli veya daha fazla işçi çalıştıran özel sektör işyerlerinde %3 engelli, kamu işyerlerinde ise %4 engelli ve %2 eski hükümlü işçiyi meslek, beden ve ruhi durumlarına uygun işlerde çalıştırmakla yükümlüdürler. Maddede yapılan değişiklik ile artık özel sektör işyerlerinde eski hükümlü ve terör mağduru çalıştırma zorunluluğu ortadan kalkmıştır. d. Türkiye İş Kurumu

e. Özel İstihdam Büroları
Aday Sağlama Yolları Özel istihdam büroları; istihdam hizmetini temel ya da ikincil bir uğraş olarak seçmiş; kar amacı güden veya gütmeyen, bir sözleşme ile bireyleri uygun işlere yerleştiren, işletmelere ihtiyaç duydukları nitelikte personel tedarik eden ve gerektiğinde onlara mesleki eğitim de veren özel hukuk hükümlerine tabi kuruluşlardır. ÖİB, iş piyasalarında iş ve işçi bulma faaliyetlerinde özel hukukun koruması altında ve belirli bir sözleşme çerçevesinde Türkiye iş Kurumu’ndan izin alarak faaliyet gösterirler. Bu faaliyetler kapsamında bir ücret ya da komisyon karşılığında iş piyasasında iş arayanlarla, eleman arayanlar arasında en etkin şekilde aracılık hizmeti verirler. e. Özel İstihdam Büroları

Aday Sağlama Yolları f. İnsan Kaynakları Danışmanlık Şirketleri
İnsan kaynakları şirketleri, gerek kendi bünyelerinde oluşturdukları aday veri tabanlarından, gerekse, o pozisyona özgü olarak yaptıkları iş duyurularına gelen özgeçmişlerden yararlanarak bir aday havuzu oluştururlar. g. İnsan Kaynakları Siteleri İK sitelerine özgeçmiş gönderilmesi bireyler için önemlidir; ancak özgeçmişlerin zaman zaman güncellenmesi gereklidir. h. Sendikalar ve Mesleki Kuruluşlar Sendikalar ve mesleki kuruluşlar, üyelerinin menfaatlerini gözetmek ve onlara iş bulmak amacı ile çeşitli faaliyetlerde bulunurlar. Aday sağlamada gelişmiş ülkelerde oldukça yaygın olan internet kullanımı ve insan kaynakları siteleri, günümüzde oldukça geniş kullanım alanı bulmaktadır. Firmalar bu sitelerden, istedikleri nitelikteki adayları oldukça düşük bir maliyetle bulabilmektedir.

Aday Sağlama Yolları ı. Okul Ziyaretleri ve Kariyer Günleri
Firmaların özellikle başlangıç düzeyi pozisyonları için önemli bir başvuru kaynağı okullardır. İş duyurularını okul ve üniversitelere göndererek, öğrencilere duyurulmasını sağlamaktır. Okul ziyaretleri "Kariyer günleri" ve "kariyer fuarı "Kariyer merkezleri ı. Okul Ziyaretleri ve Kariyer Günleri

Aday Sağlama Yolları i. Zorunlu Hizmet Uygulamaları
Genellikle çok başarılı öğrencilere zorunlu hizmet karşılığı burs verme şeklinde gerçekleştirilen bu uygulama ile işletmeler, oldukça yetenekli gençleri bünyesine çekebilmektedir. j. Staj Uygulamaları Staj uygulaması öğrencilerin, teorik olarak öğrendikleri konuların iş hayatındaki uygulamalarını görmek ve deneyim kazanmalarını sağlamak amacıyla belirli bir süre ile işletmelerde çalışmalarını içerir. Bazı bölümlerde zorunlu staj uygulamaları başarıyla uygulanabiliyorken; öğrenci sayısının çokluğu ve dolayısıyla staj yerinin ayarlanmasındaki ve staj takibinde yaşanan güçlükler sebebiyle staj uygulaması tüm bölümlerde uygulanamamaktadır. Son düzenlemede Türkiye İş Kurumunun da bu konuda yardımcı olması karara bağlanmış olup, bu durumun staj uygulamalarını kolaylaştıracağı düşünülmektedir. k. Diğer Yöntemler Telefonla aday bulmadır.

İK Seçme ve Yerleştirme Süreci
İK seçimi, iş başvurusu yapan adaylar arasından doldurulacak pozisyonun gerektirdiği niteliklere en uygun adayların belirlendiği süreçtir. İK seçim süreci, işe adayların daveti ile başlayan ve seçilen iş görenin çalışacağı bölüme kabulü ile son bulan bir dizi işlemi içermektedir. İK seçim sürecinde amaç, firma ve pozisyon için en uygun kişilerin istihdam edilmesini sağlamaktır. İK seçim çalışmasının aktif aşaması seçim için aday havuzu oluşturma, aday toplama ile başlar Tüm işletmeler tarafından kabul görmüş standart bir İK seçim süreci mevcut olmayıp, işletmenin büyüklüğü, işlerin karmaşıklığı ve işe alınacak işgören sayısı vb. faktörlere göre her işletmede farklılık gösterebilmekle birlikte temelde aşağıdaki aşamalardan oluşur.

Hazırlık Aşaması İK seçim çalışması, öncelikle işletmenin bu konudaki politikasının saptandığı, yapılan iş analizine bağlı olarak iş gereklerinin tespit edildiği ve işe alınacak elemanda aranacak özelliklerin belirlendiği bir hazırlık safhası ile başlamaktadır. a. İşgören İstek Formunun Doldurulması Firmaya bir işgören alınması için, öncelikle böyle bir ihtiyacın ortaya çıkması gerekir. İK ihtiyacı; Mevcut bir pozisyonun boşalması (işgörenin işten ayrılması, terfi, nakil vb. nedenlerle), Bölümdeki iş yükünün artması, Yeni bir pozisyonun açılması gibi nedenlerle ortaya çıkar.

b. İş Profilinin Çıkarılması İşletmelerin işgörenlerine iş güvencesi sağlamak ve işgücüne güvenebilmek için işe uygun insan kaynağı alımına büyük özen göstermesi gerekir. İş profilinin çıkarılması, o dönem için işin çerçevesinin (iş tanımı ve görev tanımları) ve iş gereklerinin belirlenmesidir. c. İK Alımının Onaylanması Bütçe bölümü ile üst yönetimin onay vermesi gerekmektedir.

d. Seçim Yönteminin Belirlenmesi hangi tür durumlarda ne tür bir seçim yönteminin uygulanacağı da kurallarla belirlenmiştir. İşletmelerin seçim yöntemini etkileyen kriterler aşağıda belirtilmiştir: İşgören ihtiyacının miktar, nitelik ve aciliyeti, Yöntemin uygunluğu ve maliyeti, Seçim için kullanılacak elemanların varlığı ve niteliği, Yöntemin geçerlik ve güvenilirliği, Adayların seçim yöntemi ile ilgili tutumları. İK seçiminde firmalar, iki tür yaklaşım sergileyebilir. Bütüncül yaklaşımda ilk elemeyi geçen adaylar tüm aşamalara tabi tutulurlar. Böylece adaylar hakkında daha çok bilgi toplanarak daha isabetli kararlar verilir. Elemeci yaklaşımda ise, her bir aşamada yetersiz görülen adaylar elenir. e. İş Duyurusunun Yapılması

İlan ve Aday Kabulü Bu adım, işe aday olan kişilerin başvurularının toplandığı ve işgören adaylarının bulunmaya çalışıldığı adımdır. İK seçiminin işletme bünyesindeki aktif çalışması yeterli bir seçim havuzu oluşturduktan sonra başlar. Bu amaçla ön eleme çalışması yapılır. Seçilecek işgörende aranacak özellikler gerçekçi olmalıdır.

Ön Görüşme ve Başvuru Formu Ön görüşmenin başlıca amaçları aşağıda belirtilmiştir: Adaya işletme ve iş hakkında kısa bir bilgi vermek, Özgeçmişte yazılan bilgileri teyit etmek, Özgeçmişte yazılı konular hakkında daha detaylı bilgiler almak, Özgeçmişte belirtilmeyen, ancak iş nitelikleri açısından önem taşıyan noktaları aydınlatmak, Adayın genel görünüşü, tutum ve davranışları, kişilik özellikleri ve en önemlisi motivasyonu hakkında fikir sahibi olmak, Adayın işten beklentilerini öğrenmek ve sorularını cevaplandırmak.

Test - Sınav İK seçim testleri, işe alma ve yerleştirme süreçlerini tüm etkin faktörleri araştırarak ve çok aşamalı olarak yürütür. Adaylar, bu kriterler ışığında psikolog ve teknik uzmanlar tarafından objektif yöntemlerle değerlendirilir. İK seçim sürecinin işletmenin bünyesinde gerçekleşen seçime dönük ikinci safhası adayların özellik ve yeteneklerinin analiz edildiği sınav ve/veya görüşme safhasıdır. İK seçiminde uygulanan testlerin amacı adayların bedensel ve düşünsel yeteneklerini, kişilik yapılarını, bilgi ve ilgi alanlarını analiz etmek, ölçmek ve işletmede iş-kişi uyumunu kolaylaştırmaktır. Seçim sınavı yerine psikoteknik testleri uygulamanın başlıca yararları aşağıda belirtilmiştir: Testler, sonuçları standart hale getirir ve sayısallaştırır. Testlerle değişik bireysel özelliklerin ölçümü mümkündür. Testlerle sadece işe göre değil, kişi-iş uyumuna dönük değerleme yapılır. Testler yardımı ile seçim sonrası çalışmalar planlanır. Testler, seçim ve seçim sonrası maliyetleri düşürür.

İş Görüşmesi İlk görüşmenin kısa, öz ve eleyici niteliğine karşılık, yapılan bu ikinci ya da temel görüşme daha uzun, ayrıntılı ve seçime yöneliktir. Bu nedenle bu görüşmeye seçim görüşmesi de denilebilir. Farklı mülakat yöntemlerine bakacak olursak; Standart görüşme: Önceden hazırlanmış sorular vardır ve tüm adaylara aynı sorular sorulur. Serbest görüşme: Önceden hazırlanmış sorular yoktur, adayın görüş ve düşüncelerini özgürce açıklamasına dayanır. Baskılı görüşme: Amacı, adayın beklenmeyen bir durumda nasıl davrandığını, dengesini nasıl koruduğunu, kendini nasıl kontrol ettiğini ve uyum sağlama yeteneğini ölçmektir. Grup görüşmesi: İki şekilde yapılabilir. Birincisi; aday birlikte görüşmeye alınır, sınav niteliğindeki sorular adaylara yöneltilir ve doğru yanıtlayanlar arasından işe en uygun özelliklere sahip olan aday(lar) seçilir. İkincisi; adaylar grup halinde bir araya getirilir, yanlarında bir gözlemci bulunur, adaylara kendi aralarında tartışacakları bir konu verilir ve tartışma esnasında gözlemci adayları inceleyerek işe uygun olan(lar)ı tespit eder. Sorun çözme görüşmesi: Adaya bir örnek olay verilir ve bu örnek olayda geçen sorunu çözmesi istenir. Sıralı görüşme: Aday arka arkaya birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşür. Komisyon görüşmesi: Adaylar tek tek ortak bir komisyon veya jüri karşısına çıkarılır ve bu jürinin ortak kararı ile seçim yapılır.

Referansların İncelenmesi Bu incelemenin başlıca iki amacı vardır. Birincisi adayın önceki işlerindeki tutum ve davranışları, gösterdiği performans hakkında bilgi toplamaktır. İkinci amaç, bazı görevler ve pozisyonlar için adayın "sakıncalı" bir durumunun olup olmadığını saptamaktır. İşe alım sürecinde referans sisteminin özellikle yeni mezunlar için etkin çalışması oldukça zordur. Özellikle çok sayıda öğrenciyle uğraşan öğretim elemanlarının öğrenciyi hatırlaması ve gerçekçi bilgiler vermesi neredeyse imkansızdır.

Seçim Kararı İşe alınanların duyurusu yapıldıktan sonra bir görevlinin yeni iş görenlere işletme ve yapacağı iş hakkında kısa bilgiler vermesi, işletmeyi, kişinin işletme içinde yerine getirmek durumunda olduğu özel davranışları kişiye anlatması yararlı olacaktır Sağlık Kontrolü Seçilen adayın sağlık yönünden de işe uygunluğunun araştırılması gerekir. Kişi işe alınmadan önce bazı durumlarda sağlık kontrolünden geçirilir. Adayların fiziksel ve ruhsal bakımdan sağlık durumlarını değerlendirmek amacı ile yapılır.

İşe Kabul Kurumsallaşmış firmalarda seçim kararının alınmasına kimlerin katılacağı, kararın nasıl alınacağı, kimlerin kararı onaylayacağı, işe alma teklifinin kimler tarafından nasıl yapılacağı belirli kural ve prosedürlere bağlanmıştır. İşletmelerin çoğunluğunda yeni işe girenler için deneme süresi tanınır. Bu süre işin yapısına göre değişebilir sayılı İş Kanunu'na göre; taraflarca iş sözleşmesine bir deneme kaydı konulduğunda, bunun süresi en çok 2 ay olabilir. Ancak deneme süresi toplu iş sözleşmeleriyle dört aya kadar uzatılabilir. Yerleştirme İşletme açısından işe yerleştirme olarak adlandırılan bu aşama, birey açısından işe başlamadır.

İK Temin ve Seçiminde Güncel Kavramlar
Yetkinlik-bazlı İK Temin ve Seçim Süreci Yetkinlik değerlendirme sürecinde ilk olarak şirkete giriş esnasında adaylara yetkinlik testi uygulanır. İK seçim sürecinde yetkinliklere dayalı olarak mülakat süreci ele alındığında hem davranışsal hem de durumsal mülakatları kapsadığı ve ‘işe en uygun adayın seçimi’ açısından en etkin ve verimli yaklaşım olduğu ve modern işletmelerde başarıyla uygulandığı söylenebilir.

Yetenek Yönetimi Yetenek yönetimi günümüzde mükemmel organizasyonlar oluşturmak için kullanılan kapsamlı ve entegre bir süreçtir Yetenek yönetimini, işletmenin başarıya ulaşmasında en önemli rekabet aracı olan yetenekli çalışanların bulunması, eğitilmesi, geliştirilmesi ve işletmenin amaçları doğrultusunda yetiştirilerek onlardan faydalanılmasını amaçlayan bütünleşik bir yaklaşım olarak ifade edebiliriz.

Altın Yakalılar Mavi yakalılar daha çok bedensel emeklerini ortaya koyarak çalışılan iş ve mesleklerdeki işgücü grubunu ifade etmektedir Beyaz yakalılar dediğimiz işgücü grubu ise daha çok zihinsel çabasını kullanan, daha üst düzey yetkinliklere ihtiyaç duyulan pozisyonlarda çalışanları ifade eder. Bilgi işçisi olarak da tanımlanan Altın Yakalı çalışanlar işletmelerin en önemli insan gücü sermayesini oluşturmaktadır. Örneğin; İcra Kurulu Başkanı ya da genel müdür (CEO-Chief Executive Officer), direktör ya da bilişimden sorumlu genel müdür yardımcısı (CIO-Chief Information Officer), direktör ya da finanstan sorumlu genel müdür yardımcısı (CFO-Chief Financial Officer) vb. altın yakalılara örnek olarak verilebilir.

Yönetici Bulma Danışmanlığı (Beyin Avcılığı) Üst düzey yönetici bulma ve transfer etme sürecine ve hizmetine, beyin avcılığı (head-hunting) denilmektedir. Sektörde 'beyin avcıları' olarak tanımlanan danışmanlık şirketlerinin; şirketlere, ihtiyaç duydukları, alanında çok iyi olan dizaynır, stilist, yazılımcı, mühendis, yönetici gibi çok özel ve sıra dışı yeteneklere sahip kişileri kazandırarak şirketlerin artan rekabette bir adım öne çıkmalarına yardımcı oldukları belirtilmektedir. Beyin avcılığı sürecine bakılacak olursa, sektöre ve aranan pozisyonun özelliğine göre süre değişmekte, genelde 2-6 ay arasında sürebilmektedir. Bu hizmetin karşılığında yerleştirilen adayın yıllık brüt ücretinin 1/3 ya da 1/4 oranında işverenden komisyon alınabilmektedir.

Elde Tutma Yönetimi Elde tutma yönetimi (retention management) adıyla giderek daha önemli hale gelen bu anlayışın, günümüz işletmelerinde uygulanmasının gerekliliği ortaya çıkmaktadır Örgüt kültürü, İşletmelerin yetenek olarak gördükleri insan kaynaklarını elde tutabilmek için her şeyden önce güçlü bir örgüt kültürüne sahip olması gereklidir. Yönetim Tarzı; İşgörenlerin hem mutlu hem de geleceklerini işletmede görebilmeleri işten ayrılma eğilimlerinin azalması ve işe bağlılıklarının artmasıyla sonuçlanır. Kariyer Planlaması ve Terfi: elde tutulan insanların işletme içi prosedürlere göre terfi ettirilmesi, yetişen yeteneklerin işletmenin geleceği adına değerlendirilmesi sağlanmalıdır. Görev-Yetenek Uyumu: Elde tutma yönetimi yaklaşımının başarılı bir şekilde uygulanması için doğru kişinin doğru işlere atanması gereklidir.

İşveren Markası İşveren markası, bir örgütün işveren olarak diğer örgütlerden farklılaşmasını sağlayan bir kavram olarak görülmektedir. "İşveren tarafından sunulan fonksiyonel, ekonomik ve psikolojik yararlar paketi" olarak tanımlanabilir. "Bir şirketin kendisini işveren olarak farklı ve çekici kılan özelliklerine ilişkin örgüt içinde ve dışında yürüttüğü çabalar" bir diğer tanımıdır. İşveren markasının potansiyel adayları örgüte çekme (cezbetme) ve mevcut çalışanları örgütte tutma (örneğin örgütsel bağlılık) olmak üzere iki temel amacı vardır.

Değerlendirme Soruları
İnsan Kaynakları temin ve seçiminde iç ve dış kaynakları kısaca karşılaştırınız. Aday sağlama yollarını kısaca özetleyiniz. Tavsiye ile eleman alımının avantaj ve dezavantajlarını açıklayınız. İşe alım aşamalarını kısaca özetleyeniz. Yetenek yönetimi ne demektir? Altın yakalılar ve beyin avcılığı kavramlarını açıklayınız. İşveren markası kavramı İK temin ve seçim sürecini nasıl etkilemektedir?

UYGULAMA: ÇALIŞANLARIMIZA KARŞI VEFALI OLMAK
X Şirketi sektörde lider ve kurumsallaşmış bir işletmedir. Şirketin genel müdürü Sakıp bey, yönetim kurulunda katılımcılığa önem veren bir tarzda şirketi başarıyla yönetmektedir. İK’dan sorumlu genel müdür yardımcısı Alev hanım da İK politikalarını üst yönetimle uyumlu bir şekilde başarıyla uygulamaya çalışmaktadır. Bir süre sonra, şirketin yurt dışı bağlantıları ortaya çıkan uluslararası problemler sebebiyle bozulunca şirketin ticaret hacmi iyice daralmaya başlamıştır. Bu durumda Yönetim Kurulu toplantısında ne yapılacağı tartışılırken söz alan Alev hanım, Çalışanların şirket için çok önemli birer değer olduğunu ve bugünlere gelmelerinde onların katkısının çok yüksek olduğunu söyleyerek, “zorunlu olarak işini kaybetmek zorunda olacak arkadaşlarımızın bu krizi en az kayıpla atlatması için yardımcı olmalıyız” demişti. Bu nedenle işini kaybedecek tüm çalışanlara yönelik eğitim desteği ve sektördeki çevrelerini kullanarak benzer şartlarda iş bulmalarını sağlamak için her türlü yardım yapmaya karar verdiler. Ayrıca psikolojik destek yanında, işten çıkartılanlara iş buluncaya kadar 3 aylık ekstra maddi destek de sağlanacaktı. Sakıp bey durumu tüm çalışanlarla paylaşırken duygusal bir konuşma yapmış ve şartlar tekrar iyileştiği zaman işten çıkartmak zorunda kaldıkları herkesi işletmeye daha iyi şartlarda geri almaya söz vermişti. X şirketinin bu politikası hem işini kaybedenleri hem kalanları hem de sektördeki imajlarını olumlu yönde etkilemişti. Sonraki yıllarda şirketin işleri yine eskisi gibi olunca, işten çıkartılanlara ulaşılarak isterlerse kendileri veya 1. derece yakınlarının şirkette çalışabilecekleri kendilerine bildirildi.

Tartışma Soruları Yeniden Yerleştirme Danışmanlığını (YYD) kısaca açıklayarak X şirketinin İK uygulamalarını değerlendiriniz. YYD kapsamında hangi çalışanlara yönelik ne tür hizmetler sağlanabilir? Küresel ya da sektörel bir finansal kriz durumunda X şirketi neler yapabilirdi? Tartışınız. Yeniden yerleştirme danışmanlığı hizmetlerinin çalışanlar, müşteriler ve sektör yönünden ne gibi etkileri olabilir? Bu politikanın X şirketi için fayda-maliyet analizi yapılırsa sizce sonuç nasıl olur?

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim