MBA 507 OPREASYON YÖNETİMİ Tedarik zinciri yönetimi(tzy)

... konulu sunumlar: "MBA 507 OPREASYON YÖNETİMİ Tedarik zinciri yönetimi(tzy)"— Sunum transkripti:

1 MBA 507 OPREASYON YÖNETİMİ Tedarik zinciri yönetimi(tzy)
Doç.Dr.Mustafa Yüzükırmızı

2 Amaç ve İçerik Lojistik / Tedarik Zinciri Yönetimi nedir?
Niçin önemlidir? Özel bileşenleri nedir? Nelerden oluşmaktadır? Dersin içeriği nedir?

3 Lojistik Nedir?

4 Lojistik Nedir?

5 Lojistik Nedir?

6 Bazı Tanımlar Lojistik… ``ham maddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru taşınmasının ve depolanmasının, planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir.’’ Council of Logistics Management Tedarik Zinciri Yönetimi…``tedarikçi firmanın tedarikçisinden müşteri firmanın müşterisine kadar son ürünü veya hizmeti üretmek ve teslim etmek için gerekli her türlü çabayı içerir. Tedarik Zinciri Yönetimine talep ve tedarikin yönetimi, hammadde ve malzeme temini, üretim ve montaj, depolama ve stok takibi, sipariş yönetimi, bütün dağıtım kanalları ve müşteriye teslimat dahildir. The Supply-Chain Council

7 Alternatif Tanımlar Tedarik Zinciri Yönetimi tedarikçiler, üreticiler, dağıtıcılar ve müşterilerin oluşturduğu bir ağda malzeme, bilgi ve finansal akışların yönetimi ile uğraşır. Stanford Tedarik Zinciri Forumu Lojistik stratejik olarak zaman ve mekanın ilave edilerek tedarik zinciri süreçlerinin koordinasyonu vasıtası ile urunun, bilginin, paranın ve fikirlerin akışının yönetimini içerir. MIT Center for Transportation &Logistics İster dağıtım, ister lojistik, isterseniz tedarik zinciri yönetimi adını verin. Ne isim verirseniz verin, firmaların müşterilerine malzeme, parça ve ürün taşıdığı kafa karıştırıcı, zor ve üstesinden gelinmesi gereken kamburlu bir süreçtir. Fortune

8 Tanımlar üzerine Lojistik ve tedarik zinciri eşanlamlı terimlerdir.
Ana özellikler: Bütünleşik sistemler X-işlev, X-bölüm, X-şirket, vb Çatışan hedeflerin ölçütlerin koordinasyonu Akışların yönetimi Bilgi (siparişler, durum, iş akitleri) Fiziksel (ürünler, hammadde, yarı-mamul stokları) Finansal (Ödemeler, krediler) Analizlerin çoğu karşılıklı değişimi gerektirir.(Maliyet-kar) Birimler arasında Ölçütler arasında: Maliyet, hizmet, zaman, risk vb

9 Niçin Lojistik? 21. yy’in en gelişecek en önemli 3 iş kolundan biri: Bilgi teknolojileri, genetik, lojistik (Kaynak: Lojistik Kampı, 2005 Atilla Yildiztekin) Büyük Pazar Tahmin etmek çok zor, her şeyi içerir. Stratejik Avantaj: Stratejiyi belirler Üretim daha verimli hale gelir. TDY farklılaşma veya maliyetlerin azaltılması. Küreselleşme- Bütün dünyayı sarar. Daha fazla üretim&dağıtım koordinasyonu gerektirir. Daha yüksek risk; tedarik zinciri kırılması. Daha esnek tedarik zinciri ihtiyacı (Pazara hızlı cevap verebilme)

10 Niçin lojistik? Şirket seviyesinde, lojistiğin etkileri
MALİYET: Bir çok ürün için, toplam maliyetin %20-%40’i kontrol edilebilir lojistik maliyetleridir. HİZMET: Bir çok ürün için, hızlı teslimat, stoktan verebilme müşteri memnuniyeti için önemli performans faktörlerindendir. Lojistik akıllı karşılıklı alış-verişler sağlar. Hammadde stoku karşısında indirim alabilme Üretim verimliği karşısında son ürün stoku azaltma Daha düşük maliyet yerine daha durağan maliyet

11 Türkiye’de Lojistik

12 Gelecek Senaryoları Düne kadar sadece nakliye yapan taşımacılık firmalarının da katılımıyla lojistik sektörü çığ gibi büyüyor. Nakliyenin yanı sıra depolama, gümrükleme, ürün takibi ve kapıya kadar ürün teslimi konularında hizmet sunan sektörün, 4 milyar dolar olan pazar payını yıl sonunda 7 milyar dolara çıkarması bekleniyor. Ekonomide yakalanan büyüme ve Avrupa Birliği rüzgarıyla sıçrama yakalayan lojistik sektörü bir yandan kendi dönüşümünü yaşarken, bir yandan da bölgenin lojistik üssü olmanın planlarını yapıyor. 1000 şirkette 250 bin kişinin çalıştığı lojistik sektörü yıl sonunda 7 milyar dolar ciroya ulaşmayı hedefliyor. Sektörün önde gelen isimlerine göre bu şirketlerden yalnızca yaklaşık 100'ü gerçek anlamda lojistik firması, Diğer şirketlerin ise birleşmelerle yoluna devam etmesi bekleniyor. Tecrübeli yönetici eksikliği çekilen sektörde, firmalar çalıştıracakları elemanlara en az altı ay eğitim veriyor. Nitelikli eleman sıkıntısı da yaşayan sektörde bu yıl artan talep sebebiyle 100 bin kişiye yeni istihdam alanı yaratılacağı ifade ediliyor. Lojistik Kampı, 2005, Cafer Salçan, Lojitek

13 Kariyer Fırsatları Bu büyüme trendi, analitik bakış, data (veri analizi), proje yönetimi, envanter yönetimi, dış ticaret gibi konularda uzmanlaşmış personel ihtiyacını doğurmaktadır. UZMANLAŞMA

14 Temel Lojistik Faaliyetleri
Fiziksel Taşıma ve nakliye (displace & move) Yükleme, boşaltma Fiziksel yer değiştirme Evrak, dokümantasyon Depolama ve saklama (secure & store) Mal kabul Ayrıştırma ve kaldırma Saklama ve depolama (sayım, yerleşim, koruma ve kontrol) Toplama ve hazırlama Mal / malzeme elleçleme (handle) Paketleme, manipülasyon Kit hazırlama, ön montaj İstasyonlara besleme Kavramsal * Planlama -tahmin Sipariş işleme Katma değerli müşteri hizmetleri Satın alma Envanter yönetimi Gümrükleme vb. Kavramsal kısım tedarik zincirinin yönetiminin önemli unsurlarındandır… Lojistik tedarik zincirini sarmalayan bir süreçler bütünü.

15 Tedarik Zinciri Taşıma Üretici Paketleme Paketleme Yan Sanayi Taşıma
Kabul Paketleme Depolama Hammadde Taşıma Satıcı Kullanıcı Taşıma

16 Tedarik Zinciri Ağı Tanım 1
İlk kaynaktan müşteriye kadar uzanan mamul ve servislerin dönüşümü ve akışı ile ilgili tüm faaliyetler Tanım 2 Tedarikçilerden müşterilere kadar uzanan; üzerinde ürün, hizmet ve bilginin taşındığı işler silsilesi Ana üretici / Tesis Tedarikçi 1. seviye 2. seviye Satış şirketi Distribütör / Bayi Müşteri Nakliye Depolama

17 Tedarik Zinciri Entegrasyonu
Malzeme kontrol Üretim Satış Dağıtım Tedarik yönetimi Üretim yönetimi Dağıtım yönetimi Dahili tedarik zinciri Müşteriler Tedarikçiler Tedarik zinciri unsurları Dağınık bakış Fonksiyonel bütünleşme Firma içi bütünleşme Topyekün bütünleşme

18 Anahtar Kavramlar Görünmez tek bir şirket gibi fiziksel ve kavramsal akışların dizaynı, isletilmesi ve kontrolü Aktivitelerin (maliyetlerin) şirket sınırları dışına taşınması, - en mantıklı olan yerlere- Dağıtım kanallarının entegrasyonunun faydalarına bağlanmak, açık güçlere bağlanmak yerine Riskin ve karın oyuncular arasında paylaşılması

19 Yaklaşımlar Tam zamanlı stok (JIT) Tedarikçinin yönettiği stok
Çevik (hızlı) tepki Ortak planlama, tahmin Çapraz depolama, üretim noktalarından akis Internet (çevrim ağı) Outsoursing Faaliyet tabanlı maliyetlendirme TZ gözlemi yazılımı TZ vaka yönetimi Acık artırmalar Ortaklıklar, ittifaklar Parasal ölçütler Ortak nakliye yönetimi

20 Lojistik Firmaları Taşıyıcı Üretici Paketleme Yan Sanayi Paketleme
Kabul Lojistik Firması Depolama Hammadde Sevkiyat Taşıyıcı Kullanıcı

21 Lojistik firmasının Hizmetleri
Depolama Depo Yönetimi FTL (Komple Kamyon Taşımacılığı) LTL (Parsiyel Yük Taşımacılığı) Proje Bazlı Taşımacılık Antrepo (Gümrüklü Saha Kullanımı) Şehir İçi Dağıtım (Sıcak Dağıtım) Tedarik Yönetimi Tedarikçilerin Yönetimi Fason Operasyonlar

22 TZY Konuları Şirket içi konular Şirketler arası konular Talep tahmini
Stok Modelleri Stok-kontrolü Nakliye Pazarlama Şirketler arası konular Konrakt (anlaşmalar) Teklifler, şirketin birbirini bulmalarının sağlanması Network dizaynı, ittifaklar

23 2. Bölüm: TZY/Lojistik Kavramları

24 TZY/Lojistik Çalışmalarının Hedefi
Lojistik köken olarak askeri bir terim olup Türk Dil Kurumu tarafından  “Savaşta veya harekâtta askerlik mesleğinin çok yönlü görevlerini yerine getirme” olarak tanımlanmıştır. Günümüzde lojistik deyince askeri anlamın yanında diğer terim manalarıyla öne çıkmaktadır. Lojistik çalışmalarının ortak hedefi, ürünün Doğru yerde Doğru zamanda Doğru miktarda Doğru kalitede En düşük maliyetle teslimatını sağlamaktır.

25 Lojistik Çalışmalarının Hedefi
Tedarik Malzeme kontrol Üretim Satış Dağıtım Tedarik yönetimi Üretim yönetimi Dağıtım yönetimi Dahili tedarik zinciri Müşteriler Tedarikçiler Tedarik zinciri unsurları Dağınık bakış Fonksiyonel bütünleşme Firma içi bütünleşme Topyekün bütünleşme

26 Lojistik Çalışmalarının Hedefi
Yine lojistik çalışmalarında ortak düşünce; zincirin aşamalarını oluşturan ayrı segmentleri ortak bir hedef doğrultusunda entegre ederek, tüm süreci en iyi çalışacak şekilde tasarlamaktır. Bu şekilde fiziksel ve kavramsal akışların görünmez tek bir şirket gibi dizaynını, kontrolünü ve işletilmesini içerir. Bu kapsamda, aktivitelerin(maliyetlerin) en mantıklı yerlere taşınmasını, dış güçlerin etkisi yerine dağıtım kanalının entegrasyonuna ve riskin ve karın oyuncular arasında paylaşılması gibi anahtar kavramlara dayanır. Uzmanlar yakın gelecekte firma rekabetinin yerini tedarik zinciri rekabetine bırakarak nitelikli ve iyi yönetilen sistemlerin daha öne çıkacağını tahmin etmektedirler.

27 Lojistik Sisteminin Performans Ölçümü:
Lojistik sisteminin tasarımında ve analizinde önemli bir unsur, uygun ölçütlerin belirlenerek performansın değerlendirilmesidir. Performans ölçütleri sistemin etkinliğini ve verimliliğini ölçme amaçlı kullanılması yanında, alternatif sistemlerle karşılaştırılmasında da gereklidir. Bu kapsamda performans ölçütleri niteliksel ve niceliksel olarak iki grupta incelenebilir(Ref:SCM design and analysis, B. Beamon)

28 Niceliksel Ölçütler Bu ölçütler direkt rakam olarak ifade edilebilen ölçütlerdir. İki grupta incelenebilir: Fonksiyonel Parasal

29 Düzenleme ve Paketleme
Fonksiyonel Ölçütler Toplam Teslim Zamanı(Çevrim zamanı): Müşterinin siparişi verdiği andan ürünün teslimatına kadar olan zamandır. Bir çok durumda bu ölçütün alt bileşenleri vardır: Müşteri siparişinden üreticiye iletilmesi, üreticinin siparişin gereklerini yerine getirerek paketlemesi ve ürünün müşteriye fiziksel olarak iletilmesine kadar geçen zaman gibi. Bu zamanların bir kısmı(üreticiye siparişin iletilmesi gibi) günümüzde bilişim teknolojileri gibi avantajlar kullanılarak minimize edilmiştir. Sipariş İşleme Müşteri Siparişi Üreticiye Siparişin İletimi Düzenleme ve Paketleme Ürünün Sevkiyatı Ürünün Müşteriye Teslimi

30 Fonksiyonel Ölçütler Doğru Sipariş Oranı: Bu ölçüt, zamanında ve istenilen şekilde teslim edilen siparişlerin toplam siparişlere oranıdır. Genellikle %’de olarak ifade edilir. Ürünlere ve lojistik sistemine göre alt bileşenlere ayrılabilir: Stoktan teslim edilen doğru sipariş oranı, üretimden teslim edilen doğru sipariş oranı gibi. Doğru Fatura Oranı gibi direkt ürünle ilgili olmayan ölçütlerde değerlendirmeye alınmalıdır. Geç Ürün Zamanı: Vaat edilen teslim zamanı ile gerçekte ürünün teslim edildiği zaman arasındaki farktır. Bu ölçütün minimizasyonu hedeflenir ve geç ürün teslimatına sebep olan unsurlar araştırılır. Tekrarlanan Fonksiyonların Sayısı: Süreçte daha önceden yapıldığı halde tekrarlanan fonksiyonlar ve sayısını ifade eder. Kapasite Kullanım Oranı: Depo Kullanım Oranı:

31 Parasal Ölçütler Siparişin işlenmesi, taşıma, depolama gibi direkt maliyetlerle lojistik faaliyetlerini planlama, yönetme ve ilgili bilişim sistemleri maliyetleri gibi direkt olmayan maliyetleri içerir. Alt bileşenleri aşağıda belirtilen şekilde incelenebilir: Nakliye Maliyetleri: Toplam lojistik maliyetinin çoğu zaman yarısından fazlasını oluşturduğu için daha aktif olarak iyileştirmelerin yapılması sağlanmalıdır. Depolama Maliyetleri: Stok Taşıma Maliyeti: Yönetim İcra Maliyetleri: Risk Maliyetleri: Ürünlerin zararından, kaybından yada müşteri kaybından doğan maliyetlerle sigorta maliyetleridir. Gümrük Maliyetleri: Dış ülkelere ihraç olan ürünlerde gümrük komisyonu gibi maliyetlerdir.

32 Niteliksel Performans Ölçütler
Direkt rakam olarak ifade edilmeyen fakat belirli bir skala çerçevesinde (iyi-orta- kötü vb) değerlendirilen ölçütlerdir. Müşteri memnuniyeti: Müşterinin bir hizmet veya ürünle memnuniyetinin ölçütüdür. Bu ölçüt 3 alt dalda incelenebilir: İşlem öncesi memnuniyet: Ürün alımı öncesi hizmetlerle ilgili memnuniyettir. İşlem memnuniyeti: Ürünün fiziksel olarak teslimatıyla ilgili süreçlerden memnuniyettir. İşlem sonrası memnuniyet: Ürünün kullanımı sırasında sağlanan hizmetlerle ilgili memnuniyettir. Esneklik Sistemin müşteri taleplerindeki random değişikliklere yanıt verebilme ölçütüdür. Niceliksel olarak da ifade edilebilen birimlere bölünebilir: Ürün geliştirme zamanı: Makine kurulum zamanı: Sürüm yapabilme zamanı:

33 TZY/Lojistik Yönetimi Metotları ve Araçları
ABC analizi Değer Akış Şemaları Analitik Hiyerarşi Prosesi

34 ABC Analizi Pareto analizi olarak da bilinen ABC analizi lojistik sitemlerin analizinde ve yeni metotların tasarımında çok kullanışlıdır. Örneğin stok kontrolünde hangi ürünlerin en çok katkı yaptığı(satış payı, kar, döngü sıklığı vb.), route analizinde hangi route’lara öncelik verilmesi gerektiği gibi konularda çok elverişlidir. Bu sayede kısıtlı imkânların daha iyi yönlendirilmesini sağlar. ABC analiz metodu incelenen sistemdeki öğelerin önem derecelerine göre sıralanarak alınacak karşı önlemlerin hangi nedenlere yönlendirilmesi gerektiği konusunda yardımcı olan etkili bir araçtır. Bu şekilde hazırlanan ABC diyagramı önemli öğelerin önemsizlerden ayrılmasına yarar ve karar vermede yardımcı olur. ABC diyagramı ile sınıflanan öğelerden yüksek değerli olanlar “A” grubu olarak da adlandırılır ve çok sıkı kontrol altında tutulurlar. “C” grubu öğeler göreceli olarak daha az değerli olanlardır ve seyrek olarak takibi yapılır. “B” grubu öğeler ise bu iki grup arasında değerlendirilir.

35 Örnek Ürün Maliyet (YTL/ürün) Günlük Satış(adet) Toplam Maliyet %’de
oran Ekmek 0,25 400 100 8% Kola 3 50 150 12% Bisküvi 1,5 30 45 4% Şeker 1,8 70 126 10% Ayçiçek yağı 18 20 360 30% Zeytin yağı 4 180 15% Deterjan 12 240 20% Toplam 1201 100%

36 Örnek Ürün %'de oran Grup Ayçiçek yağı 30% A Deterjan 20% Zeytin yağı
15% B Kola 12% Şeker 10% Ekmek 8% C Bisküvi 4%

37 Değer Akış Şemaları Değer Akış Şemaları, müşteriye ürünü veya hizmeti sunmak için gerekli malzemelerin ve bilgilerin akışlarını analiz etmeye yarar. İlk olarak Toyota tarafından geliştirilmiştir. Lojistik yönetiminde değer oluşturmayan aktivitelerin elimine edilmesini yardımcı olur ve geliştirilecek alanların belirlenmesini sağlar.

38 Niçin Değer Akış Şemaları
Tek bir akış seviyesinden daha fazlasını görselleştirmeyi sağlar. Bütün akışı görebilirsiniz. Kayıplardan ziyade kayıpların kaynaklarını görmenizi sağlar. Bir süreç hakkında tartışmak için ortak bir platform oluşturur. Bilgi ve malzeme akışı arasındaki bağlantıyı gösterir. Başka hiçbir araç bunu yapamaz. Ölçütler rakamsal değerlerdir. Değer Akış Şemaları bu ölçütlerle ne yapılacağını gösterir.

39 Değer Akış Şemaları Değer Akışı bir ürün veya ürün grupları için yapılır Ürün grupları Mevcut Durum Şemalanması Gelecek Durum plan ve aksiyon Mevcut halde işleyişleri anlamamıza yarar. Hareket noktası oluşturur. Yeni bir akış tasarımı.

40 Ürün Grupları Süreç adımlarının minimum %70-80’i aynı olmalıdır.
Ürün gruplarına yeterli techizat olmalıdır. Ürünlerin işlem zamanları arasındaki maksimum varyans % 30 olmalıdır. Eğer ürünün bir tanesi aynı tip makienelerden sadece birinde işlenmesi gerekiyorsa ayrı bir süreç olarak şemalandırılmalıdır. Alternatif süreçler “A” şeklinde işaretlenmelidir.

41 Değer Akış Şemaları Başlıca adımları şöyledir:
Hedef ürün, ürün grubu veya hizmetin belirlenmesi Mevcut durumun çizilmesi: Mevcut adımların, beklemelerin ve gerekli bilgi akışlarının şemalandırılır. Akışlar irdelenerek değer oluşturan ve gereksiz etkinlikler belirlenmesi Hedef değer akış şeması belirlenmesi Hedef akış aktivitelerinin kurulması Bu şemalar hazırlanırken çeşitli yazılımların kullanılması kolaylaştırıcılık ve görsellik açısından faydalı olur. Bunlardan en yaygın olanı Microsoft Visio’dur.

42 Örnek: Bir Konfeksiyon Üretimi

43 Değer Akış Şemaları Simgeleri
Kurulum Geliştirme Bölgeleri Buffer veya Güvenlik Stokları

44 Değer Akış Şemaları Simgeleri
İŞLEM ADI İmalat Süreçleri Bilgi Kutuları Dış Kaynaklar / Müşteriler İlk-gelen-İlk-İşlenir kuyruk disiplini ABC AŞ F I F O

45 Değer Akış Şemaları Simgeleri
1.5 Gün 3000 Ürün I İtme İle Malzeme Hareketi Bitmiş ürünün Müşteriye hareketi STOK Kamyon Taşımacılığı Günlük

46 Örnek: Bir Konfeksiyon Üretimi

47 Örnek: Bir Konfeksiyon Üretimi
Şemadan da rahatlıkla anlaşılabileceği gibi, değer katan ve katmayan faaliyetler açıkça görülmektedir. Burada yapılması gereken, toplam çevrim zamanını mümkün olduğunca azaltmak olacaktır. Bu amaçla bekleme zamanlarını ve kurulum zamanlarını en aza indirmektir. Uygun olan yerlerde parti büyüklüklerini küçültülmelidir. Bu sayede daha seri bir akış sağlanarak ürünün daha kısa müşteriye iletilmesi sağlanır. Kısa çevrim zamanları aynı zamanda yarı-mamul stoğunu (WIP) azaltarak, işletme içinde üretimde olan ürün envanterine daha az sermaye bağlanmasına sebep olurlar. Değer akış şemaları ile zaman analizleri yanında faaliyet geliştirmeleri de sağlanabilir. Örneğin, yukarıdaki örnekte Kalite-Kontrol verilerinin değerlendirilmesi ve hataların ölçümlenmesi bu faaliyete eklenebilir. Yine diğer faaliyetlerde yapılacak iyileştirmeler planlanır.

48 Genel bir fikir elde etmek için hızlıca noktaları gezin.
Şemalandırırken Mevcut durumu şemalandırırken akışı kendiniz gözlemleyin ve veri toplayın. Genel bir fikir elde etmek için hızlıca noktaları gezin. Hammadeden bitmiş ürüne gitmek yerine, bitmiş üründen başlayarak geriye doğru süreci takip edin. Kronometre taşıyın ve kendinizin toplamadaığı veriye güvenmeyin. Standart zamanlara güvenmeyin. Şemayı kendiniz oluşturun. İlk şemayı kağıt-kalemle oluşturun.

49 Paralel Rotalar Değer akışında bir çok rota varsa onlar da şemalandırılmalıdır. Eğer çok fazla paralel rota varsa, rotların önemli bileşenleri gösterilmelidir. Toplam çevrim zamanı hesaplanırken en uzun rota hesaba kaıtılır. ( Kritik Yol Metodu-Critical Path Method )

50 Veri Kutusu İşletmenizin durumuna veri kutularını özelleştirin.
Veri kutuları, ek özeliklere izin vermesi için açık uçlu olmalıdır. Veri Kutusu

51 Veri Toplama Stoklar Müşteri talepleri Üretim Süreçleri
Teslimat bilgileri Tedarik bilgileri Üretim programı bilgileri Uzaklıklar Üretim Süreçleri Her süreç için Çevrim zamanı Kurulum zamanı Arıza zamanı Fire ürün oranı Operator sayısı Ürün çeşidi sayısı Partideki sayı Çalışma ve ara zamanları Diğer önemli olan veriler

52 Küçük partiler akışı İtme Sürekli akış
Bütün işlemler 1 dk, 3 takip eden işlem, ve 10’arlı partiler İtme B B C İşlem A: 10 dk İşlem B: 10 dk İşlem C: 10 dk Teslim zamanı : Bütün parti için dk B C Sürekli akış Teslim zamanı: 12 dk 3 dk. 12 dk.