YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA EĞİTİMİ

... konulu sunumlar: "YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA EĞİTİMİ"— Sunum transkripti:

1 YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA EĞİTİMİ
VİZYON VE STRATEJİ GELİŞTİRME HOŞGELDİNİZ BAHATTİN GENGÖRÜ KARŞIYAKA İLÇE MİLLİ EĞİTİM ŞUBE MÜDÜRÜ 1

2 MİLLİ EĞİTİM BAKANLIĞI İzmir İl Milli Eğitim Müdürlüğü
YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA EĞİTİMİ VİZYON VE STRATEJİ GELİŞTİRME 2

3 VİZYON VE STRATEJİ GELİŞTİRME

4 VİZYON ve STRATEJİ GELİŞTİRME
İçerik Vizyon Tanımı ve Vizyon Özellikleri Vizyonun Değerler, Misyon ve Eylemlerle İlişkisi Vizyon Geliştirme Süreci Strateji Geliştirme Vizyoner Liderlik Stratejik Planlama

5 Vizyon Fr: Vision Tr: Özülkü, uludüş, geniş görüşlülük, uzgörü
Gösterim, geniş görüş, ileri görüş Görme gücü, önsezi, algılamada olağanüstü yetenek ve seziş, bir şeyin tasarlanmış ve ya görülüş tarzı, hayal gücü ile zihinde yaratılan simge, derin görme, ileriyi görme (TDK)

6 Vizyon Kelime anlamı; görünüm, ileri görüş
Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. En geniş, en genel ve en kapsamlı amaçları içerir. Kurumun ulaşmayı arzu ettiği geleceğinin iddialı ve gerçekçi bir ifadesidir.

7 Vizyon Güç Kaynağı Teminat Senedi Muhatapların Güven Kaynağı

8 Vizyon Bugün Geçmiş Gelecek

9 Kurumun görünüşünü, ayırt ediciliğini, düşüncelerini temsil eder.
Vizyon Gelecekte istenen Bugün bulunulan Kurumun görünüşünü, ayırt ediciliğini, düşüncelerini temsil eder.

10 Vizyon Uzun vadede ulaşılmak istenen yer ve durumu, ilerlenecek yönü gösterir. Vizyon; şevk ve hırsı talep eder, geleneksel anlayışın ötesine taşar, var olan politika ve normlara meydan okur, yüksek performans beklentilerini içerir ve bütün bunlara rağmen, örgüt üyelerinin vizyonu gerçekleştirebileceklerine dair özgüvenlerini asla sarsmaz.

11  Kurum açısından iddia,
Vizyon  Kurum açısından iddia,  Çalışanlar açısından hedefe ulaşma yolunu gösteren geleceğe yolculuğun haritası,  İlgili paydaşlar için de gelecekle ilgili verilmiş sözdür.

12 Vizyon İyi ifade edilmiş bir vizyon bildirimi aşağıdaki özellikleri gösterir: Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır.

13 Güçlü bir vizyon aşağıdaki özelliklere sahiptir
İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir. Özgündür; kuruluşa aidiyeti belirgindir. Okulu diğer okullardan farklı kılar. Çekicidir; kuruluş içinden olan ve olmayan kişilerin ilgisini çeker, sinerji yaratır.

14 İyi ifade edilmiş vizyon
İdealisttir; yürekten gelmesi,hissedilmesi gerekir. Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir. Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker. Güçlü bir vizyon Kısa ve akılda kalıcıdır. İlham verici ve iddialıdır. Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır. İyi ifade edilmiş vizyon

15 Vizyonun Ögeleri DEĞERLER MİSYON AMAÇ VE HEDEFLER VİZYON

16 Vizyon KAMU YARARI BİRLİKTE YÜKSELME VİZYON

17 Vizyon Kuruluşun ideal geleceği nedir?
VİZYON BİLDİRİMİ İÇİN CEVAPLANMASI GEREKEN SORULAR Kuruluşun ideal geleceği nedir? Kuruluş; çalışanları ve yararlanıcıları tarafından nasıl algılanmak istiyor? Hesap verme sorumluluğu taşıyan idari ve siyasi otoriteler nasıl bir gelecek öngörüyor?

18 VİZYON ÖRNEKLERİ

19 Japon ürünlerinin yaygın kötü imajını değiştiren firma olmak,
Sony Japon ürünlerinin yaygın kötü imajını değiştiren firma olmak, Microsoft-1970’ler Her evde bir bilgisayar ve üzerinde Microsoft’un ürünü, Boing – 1950 Ticari havacılıkta egemen oyuncu olmak ve dünyayı jet çağına getirmek Nike-1960’lar Adidas’ı silmek, Honda-1970’ler Yamaha’yı imha edeceğiz,

20 General Electric: “Hayata iyi şeyler katmak” Ford: “Otomotiv ürünleri ve hizmetlerinde dünyanın en önde gelen firması olmak” Philips: “Birlikte daha iyiye”

21 MEB Stratejik Planı Vizyonu (Taslak) “Düşünme, anlama ve sorun çözme yetkinliği gelişmiş, insanlığın ve demokrasinin temel değerlerini ve millî kültürü içselleştirmiş, iletişime ve paylaşıma açık, sanat becerisi gelişmiş, özgüveni ve sorumluluk bilinci yüksek, girişimci, yaratıcı, yenilikçi, sağlıklı ve mutlu bireylerin yetişmesine ortam ve imkân sağlamak.”

22 İZMİR MEM Stratejik Planı Vizyonu (Taslak) Her alanda öncü, yenilikçi, nitelikli bireyler yetiştirmek için kaliteli eğitim

23 Demokratik, yaratıcı kişilik eğitimini esas alan, evrensel eğitim-öğretim ilkeleri doğrultusunda sürekli gelişime dönük "öğrenen okul" modeliyle “Bilgi Toplumu’nun” örnek ve lider okullarından biri olmak. X OKULU

24 Vizyon Sonuçta.. Eyleme geçirilmemiş vizyon sadece hayaldir.
Eğer vizyonsuz bir takım eylemler içindeyseniz bu sadece bir koşuşturmacadır. Fark; vizyonu belirlenmiş ve o vizyonu gerçekleştirmeye yönelik eylemler yapan kurumu oluşturarak gerçekleştirilir.

25 Misyon Misyon Kavramı Fr: Mission Tr: Ulu görev, öz görev, amaç, görev
Bir kimse kurum veya kuruluşun var oluş nedeni, bir kimse, kurum veya kuruluşun yapması beklenen görevi’dir (TDK Sözlüğü). Misyon üstlenmek: özel bir görevi üstüne almak.. TDK Kurumun varlık nedenidir…

26 Misyon Kelime anlamı olarak bir kimseye, bir kurula verilen özel görevdir. Yönetim açısından örgütü benzer örgütlerden ayırt etmeye yarayacak uzun dönemli görev veya amaç olarak tanımlanabilir.

27 Misyon Bir kuruluşun Anayasasıdır, varlık sebebidir. Kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Kurumdaki tüm çalışanlara ortak bir yön verir.

28 Misyon Misyon bildirimi stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur, şemsiye kavramdır. Misyon bildirimi kuruluşun yasal düzenlemelerinde yer alır.

29 Misyon ifadesi neden önemlidir?
Hizmet alanlarımızı gösterir Ne yapmamız gerektiğini belirler Kurumun değişmez karakterini tanımlar

30 Misyon ifadesi oluşturulurken dikkat edilmesi gereken durumlar
Kurumun temel iş alanı ne olduğunun sorgulanması gerekmektedir. Kurumu özel veya ayrı kılan özellikler listelenebilir. Kurumdan hizmet alan kesimler, sunduğu hizmetler listelenmelidir.

31 Misyon Misyon Analizi NE ? Eğitim politikaları oluşturmak ve program geliştirmek, etkili performans denetimi yapmak, insan kaynakları oluşturmak ve geliştirmek. NEDEN ? Fikri hür, vicdanı hür ve irfanı hür nesiller yetiştirmek için. NASIL ? Her türlü kaynağı etkili ve verimli kullanarak. KİME ? Millî eğitim sistemi ve paydaşlarına yönelik.

32 Misyon NEDEN YAPIYORUZ? NASIL YAPIYORUZ? KİMİN İÇİN YAPIYORUZ?
NE YAPIYORUZ?

33 KURUM MEVZUATINA UYGUN
Misyon KURUM MEVZUATINA UYGUN AÇIK ve ÇARPICI MİSYON UYGULANABİLİR

34 Misyon Bildirimi Özlü,açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.
Kuruluşun sunduğu hizmet ve/veya ürünler tanımlanır. Kuruluşun hizmet sunduğu kişi ve kuruluşlar belirtilir. Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir. Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar. Özlü,açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir.

35 Misyon Bildirimi Kuruluşun varoluş nedeni nedir?
MİSYON BİLDİRİMİ İÇİN CEVAPLANMASI GEREKEN SORULAR Kuruluşun varoluş nedeni nedir? Kuruluş kimlere hizmet sunuyor? Kuruluş hangi alanda çalışıyor? Kuruluşun yerine getirmek zorunda olduğu yasal görevler nelerdir? Kuruluş hangi ihtiyaçları karşılıyor?

36 NE Misyon Örnekleri MİSYON KİME NASIL NEDEN
“Kurum ve kuruluşların daha etkin yönetilmesi ve sürekli gelişimi için, eğitim, danışmanlık, araştırma ve yayın hizmetlerini insan odaklı yaklaşımlar ile gerçekleştirmek.”

37 Misyon Örnekleri Mesleki ve Teknik Eğitim Genel Müdürlüğü Misyonu “Sosyal ve ekonomik sektörlerin işgücü taleplerini mesleki ve teknik eğitim ile karşılamak, isteyenleri meslek sahibi yapmak, ulusal ve uluslararası standartlara uygun mesleki yeterliliğe sahip iş gücü yetiştirmek, mesleği değerli kılmak için strateji ve politikalar geliştirmek ve uygulamak. “

38 İl MEM Misyon İfadesi Şeffaf ve demokratik yönetim anlayışı çerçevesinde, katılımcı ekip ruhu ile  eğitim kalitesinin artırılması için  etkileşim içinde olduğumuz tüm bireylere  eğitimin her alanında hizmet sunmak .  Nasıl  Neden  Kime  Ne

39 TEMEL DEĞERLER STRATEJİK PLAN B E C D A TEMEL DEĞERLER

40 Bir sosyal grup veya topluluğun
TEMEL DEĞERLER Bir sosyal grup veya topluluğun kendi varlık, birlik, işleyiş ve devamını sağlamak ve sürdürmek için üyelerinin çoğunluğu tarafından doğru ve gerekli oldukları kabul edilen ortak düşünce, amaç, temel ahlaki ilke yada inançlardır.

41 TEMEL DEĞERLER Temel değerler; kuruluşun kurumsal ilkeleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. Temel değerler kuruluşun kararlarına, seçimlerine ve stratejilerinin belirlenmesine rehberlik eder. Vizyon ve misyonu gerçekleştirebilmek için ortak temel değerleri ifade eder, Çalışanları güdüler en iyi performansı sağlayacak temel inançları ifade eder.

42 TEMEL DEĞERLER Temel ilkeleri ve inançları açık ve kesin bir dille ortaya koymalıdır. Çalışanların işlerini en iyi şekilde yapacakları şartlara ilişkin temel düşünceyi belirtmelidir. Kuruluşun vizyonunu gerçekleştirmesini sağlayacak sistem ve süreçleri desteklemelidir.

43 Kişiler Süreçler Performans
TEMEL DEĞERLER Kuruluş çalışanlarına ve paydaşlarla ilişkilere yönelik değerler Kişiler Kuruluşun yönetim, karar alma ve hizmet üretimi sürecine ilişkin değerler. Süreçler Kuruluşun ürettiği hizmet ve/veya ürünlerin kalitesine yönelik beklentiler. Performans

44 TEMEL DEĞERLER Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
TEMEL DEĞERLER İÇİN CEVAPLANMASI GEREKEN SORULAR Kuruluşun çalışma felsefesi nedir? Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir? Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?

45 TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER
Yenilikçi Adil İşbirlikçi Empati .

46 TEMEL DEĞERLERE ÖRNEKLER
T.C Başbakanlık 2011/2015 Stratejik Planı Temel Değerler Saygınlık ve Güvenilirlik Tarafsızlık Öncülük ve Yönlendiricilik Yenilikçilik Şeffaflık, Hesap Verebilirlik ve Etik Değerlere Bağlılık Tutarlılık ve Öngörülebilirlik İhtiyaç ve Beklentilere Duyarlılık Katılımcılık Sürekli Gelişim Yetkinliğe ve Uzmanlığa Önem Vermek

47 MİSYON, DEĞERLER ve EYLEMLER
VİZYONUN MİSYON, DEĞERLER ve EYLEMLER İLİŞKİSİ

48 VİZYON, DEĞERLER VE EYLEM İLİŞKİSİ
MİSYON DEĞERLER STRATEJİ EYLEM

49 Stratejik Yönetim Vizyon Nerede olmayı hayal ediyoruz? Misyon
Stratejik Amaçlar 5 yıl sonra nerede olmak istiyoruz? Mevcut Durum Analizi Şu anda neredeyiz? Vizyon Nerede olmayı hayal ediyoruz? Misyon Neden varız? Yıllık hedefler 1 2 3 4 5

50 VİZYON GELİŞTİRME

51 Vizyonun Geliştirilmesi
5 temel asamadan oluşur

52 1-Bireysel fikir taslakları
İlk adım olarak bireyler kendi hayal güçlerine ve değerlerine göre fikirleri taslak olarak hazırlar. Bu, örgütün varlık nedeninin ve bireylere düşen rollerin sorgulandığı aşamadır. Vizyon geliştirme, bu aşamada fantezilerin düş kurma yoluyla ortaya çıkarılması olarak görülebilir. Bu bir tür gönlünde yatan aslanın resmini çizmektir.

53 2-Grup içinde fikir alışverişi
Bu aşamada, zihinlerde oluşan fikir taslakları gruptaki diğer üyelerle paylaşılır ve ortak beklentiler, olasılıklar, özlemler ortaya çıkar. Böylece, insanlar üstün, sıra dışı, metafizik bir ufuk yaratma sürecine katılmış olur. Bu ise, ortak bir değer yaratmak, değişiklik için güçler ve sinerji kullanımı için yol ve yöntemleri aramaya neden olur.

54 3-Uzlaşma Tek tek her düşüncenin ele alındığı ve ortaklaşa ufuklar üzerinde çalışıldığı, grup içi karar ve paylaşma işleminin yerleştirildiği bir aşamadır.Böylece, bireysel vizyonlar genel anlam kazanır ve örgütsel vizyon oluşur. Vizyon, bu anlamda bir formül değil, bir görüntü olarak algılanır. Bu bireye sonsuz bir yorum olanağı ve malzemesi sunar.

55 4-Duyu kaybının dengesi
Vizyon, insanlardaki duyu kaybına denge olarak gelişmiştir. Duyular, insan varlığını anlamlı kılan ve eylemlerinde itici güç oluşturan değerlerdir. Vizyon arayışının temelinde, sürekli değişen yeri bir türlü doldurulamayan duyu boşluğu yatmaktadır.

56 5-Yapılanma Bu asama, bir tür stratejik planlama aşamasıdır. Burada ortaya çıkan görüşlerin, çizilen tabloların doğurduğu yeniden yapılanma gereği gelişme ve yönlendirme üzerinde durulur. Stratejik planlama belirlendiğinde, vizyonun hala görüntü olarak kalması sağlanmalıdır.

57 Vizyon geliştirme sürecinde cevaplanacak sorular
Okulumuzun güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Bizim olmasını istediğimiz gelecek nedir? Bu geleceğe ulaşmak için nasıl bir örgüt olmalıyız? Okulumuzun temel amaç ve misyonları neler olmalıdır? Okulumuz beş yıl sonra ne yapıyor olacaktır? Okulumuzun gelecekte oynayacağı rolü nedir? Değerlerimiz nelerdir? Biz olmazsak toplum ne kaybeder? Rakibimiz var mı, gelecekte ne olur? Nasıl cazibe merkezi olabiliriz?

58 Vizyon oluşturma sürecinin dokuz evresi şöyledir:
Dünyaya yeni bir bakış. Düşünceye dayalı bireysel vizyon. Düşünsel vizyonu paylaşmak. Sezgiye dayalı bireysel vizyon. Sezgisel vizyonu paylaşma. Bütünleyici vizyon. Mevcut geçerlilik evresi. Eylem planı. Yeniden gözden geçirme.

59

60 Okul Vizyonunu Geliştirme
Vizyon toplantıları- sunulan vizyon fikri Vizyon kelimeleri-anahtar kelimelerin belirlemesi Vizyon imajı-imaj öğelerinin belirlenmesi Vizyonu şekillendirecek değerlerin belirlenmesi Bir vizyon ifadesi önerisi Vizyonun kesinleştirilmesi

61 STRATEJİ GELİŞTİRME

62 Vizyon Misyon Temel Değerler
Strateji Geliştirme Durum Analizi Vizyon Misyon Temel Değerler belirlenmiş olacak

63 Strateji Geliştirme Sonraki Adım mı?

64 STRATEJİK AMAÇLAR Kuruluşun vizyon ve misyonuna ulaşmasındaki temel kavramlardır. Stratejik amaç ve hedefler, stratejik planlama sürecinde kuruluşun “Nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.

65 Amaçlar, belirli bir süre içinde gerçekleştirilmesi arzu edilen veya ulaşılmak istenen sonuçlar demektir Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder.

66 SAM BELİRLENMESİNDE ÖNEMLİ NOKTALAR
Misyonu destekleyecek bir şekilde yazılmalı, Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalı, GZFT analizi sonuçları göz önünde bulundurulmalı, Genel deyimlerle ifade edilmeli Sayısallaştırma yapılmamalı, tarih belirtilmemeli Anlamı açık ve net olmalı, karmaşık ve uzun cümlelerden kaçınılmalı Bir çerçeve çizmelidir Orta ve uzun vadeli bir zaman dilimini kapsamalı Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemeli. Motive edici ve birbiriyle uyumlu olmalıdır.

67 VİZYON-AMAÇ-HEDEF UYUMU
MİSYON VİZYON TEMEL DEĞERLER AMAÇ 1 AMAÇ 2 AMAÇ 3 HEDEF 1 HEDEF 2 HEDEF 3 HEDEF 4 HEDEF 1 HEDEF 2 HEDEF 2 HEDEF 1 HEDEF 3

68 ÖRNEK AMAÇ CÜMLELERİ Okulöncesi eğitimin yaygınlaştırılması için gerekli fiziki altyapı ihtiyacını karşılamak Zorunlu eğitim çağındaki çocukların tümünün okullaşmasını sağlamak Tüm ilkokullarda normal eğitim uygulamasına geçmek

69 HEDEFLER

70 STRATEJİK HEDEF Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan özellikli ve ölçülebilir alt amaçlardır. Stratejik amaçların aksine, hedefler sayısal olarak ifade edilir ve daha kısa vadeyi kapsarlar.

71 HEDEFLERİN ÖZELLİKLERİ
SPESİFİK SOMUT ÖLÇÜLEBİLİR ZAMAN SINIRLI GERÇEKLEŞEBİLİR ÖNEMLİ

72 GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR
SPESİFİK SOMUT Sınırları belirgin ve belli bir konuya odaklanmış alt amaçlardır. Hangi alandaki gelişimin ne yönde olacağı açık bir şekilde ifade edilir. ÖNEMLİ ÖLÇÜLEBİLİR Sorun alanı listesinden okul/kurum için önemli olanlar belirlenmelidir. Ölçemediğimiz bir şeyi değerlendiremeyiz, geliştiremeyiz. GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR ZAMAN İLİŞKİLİ Ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçlar tanımlanmış bir zaman dilimi içinde olmalıdır. Hedefin kurumun etki alanında bulunması gerekir.

73 HEDEF ÖRNEKLER-1 Hedef: Ölümlü trafik kazaları ortadan kaldırılacaktır. DOĞRU MU YANLIŞ MI? Yanlış Neden? Gerçekçi değil. Zaman sınırlaması bulunmamaktadır.

74 HEDEF ÖRNEKLER-2 Hedef: ilimizdeki okulöncesi okullaşma oranı 2015 yılı sonuna kadar %65’ten %75’e çıkarılacaktır. DOĞRU MU YANLIŞ MI? Doğru Neden? Gerçekçi Zaman sınırlaması var, spesifik, somut

75 OKUL/KURUM İÇİN STRATEJİK AMAÇ CÜMLELERİ
Stratejik Amaç 1. Sektörün ihtiyaçlarına cevap verecek nitelikte işgücü yetiştirmek Stratejik Hedef Yılı itibariyle mezun oldukları alanda %40 olan işe yerleşme oranını bir önceki yıla göre %5’er artırarak 2019’a kadar %54’e çıkarmak

76 Stratejik Amaç 2. Velilerin eğitime ilişkin duyarlılıklarını yükseltmek ve eğitimi ailenin temel önceliklerinden biri haline getirmek. Stratejik Hedef 2.1. Okulumuzda 2013 yılında %55 olan veli memnuniyet oranını 2019 yılı sonuna kadar %65’ e çıkarmak

77 Stratejik Amaç 3. Okulumuzun nitelikli bir eğitim hizmeti verebilmesi için her türlü donanım ihtiyacını karşılamak. Stratejik Hedef 3.1 Okulumuzda plan dönemi sonuna kadar ihtiyaç analizi sonuçlarına göre tüm sınıfların donanım ihtiyacını karşılamak.

78 Strateji Geliştirme Sonraki Adım…

79 SWOT ANALİZİ

80 Strengths Weakness Opportunities Threats

81 üçlü yön ayıf yön ırsat ehdit

82 güçlü yön →Üstünlüklerimiz nelerdir? → Neleri iyi yaparız?
→ Kurumumuzun başarılı olmasını sağlayacak olumlu yönlerimiz nelerdir? → Başkaları, güçlü yanlarımız olarak neleri görmektedir?

83 zayıf yön →Neleri kötü yapıyoruz?
→Neleri iyileştirmeye gereksinimimiz var? →Kurumumuzun başarısına engel olacak eksikliklerimiz neler? →Başkaları hangi konuda bizden iyiler?

84 fırsat →Kurumumuzun başarılı olmasını sağlayacak fırsatlar nelerdir?
→Çevremizde ne gibi gelişmeler var?

85 tehdit →Başarımızı engelleyecek ne gibi dış faktörler var?
→Bizim elimizde olmadan değişen ne gibi koşullar var?

86

87 Yönetmeliklerin sıklıkla değişmesi.
ÖRNEK Yönetmeliklerin sıklıkla değişmesi.

88 Yönetmeliklerin sıklıkla değişmesi.
ÖRNEK Yönetmeliklerin sıklıkla değişmesi. Tehdit

89 Çevredeki okulların spor salonlarının kullanılabilmesi.
ÖRNEK Çevredeki okulların spor salonlarının kullanılabilmesi.

90 Çevredeki okulların spor salonlarının kullanılabilmesi.
ÖRNEK Çevredeki okulların spor salonlarının kullanılabilmesi. Fırsat

91 Sportif ve sosyal faaliyetlerin az olması
ÖRNEK Sportif ve sosyal faaliyetlerin az olması

92 Sportif ve sosyal faaliyetlerin az olması
ÖRNEK Sportif ve sosyal faaliyetlerin az olması Zayıf Yön

93 Sınıfların teknolojik alt yapısının yeterli olması.
ÖRNEK Sınıfların teknolojik alt yapısının yeterli olması.

94 Sınıfların teknolojik alt yapısının yeterli olması. .
ÖRNEK Sınıfların teknolojik alt yapısının yeterli olması. . Güçlü Yön

95

96 Strateji Geliştirme Devamı…

97 TOWS MATRİSİ G Z F T

98 TOWS MATRİSİ NEDİR? GZFT analizi ile tespit ettiğimiz güçlü yönlerimizi yakaladığımız fırsatlarla pekiştirmek, okul/kurumumuzun dış tehditlere karşı hassasiyetini azaltmak ve zayıf yönlerimizi güçlendirmek için, yine bu durumları kendi lehimizde kullanarak geliştirdiğimiz stratejilerdir.

99 Strateji Oluşturma Yöntemleri
TOWS Matrisi GF Stratejileri GT Stratejileri ZT Stratejileri ZF Stratejileri

100 İÇ FAKTÖRLER DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR
VE DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR G-F Stratejileri Kurumun güçlü taraflarını destekleyen fırsatları belirlemek ve değerlendirmek için geliştirilen stratejilerdir. Z-F Stratejileri Kurumun zayıf yönlerini kuvvetlendirmek için fırsatları kullanarak geliştirilen stratejilerdir. TEHDİTLER G-T Stratejileri Kurumun dış tehditlere karşı hassasiyetini azaltmak için birimin güçlü yanlarının nasıl kullanılması gerektiğini ortaya koyan stratejilerdir. Z-T Stratejileri Kurumun zayıf yönlerinin dış tehditlerden kolayca etkilenmesini engelleyecek savunma planlarını hazırlamaya yarayan stratejilerdir.

101 G-F Stratejileri Kurumun güçlü taraflarını destekleyen fırsatları belirlemek ve değerlendirmek için geliştirilen stratejilerdir. G: Okulumuzda öğrencilerin proje hazırlamaya istekli olması F: Okulumuzun çevresinde sanayi kuruluşlarının bulunması G-F : Okulumuz çevresindeki sanayi kuruluşlarıyla işbirliği yapılarak daha etkili ve kapsamlı projeler yapılması sağlanacaktır.

102 Z-F Stratejileri Kurumun zayıf yönlerini kuvvetlendirmek için fırsatları kullanarak geliştirilen stratejilerdir. Z: Anasınıfında bulunan ders materyallerinin yetersizliği. F: İlçemizde faaliyet gösteren hayırsever derneklerinin bulunması Z-F : İlçemizde faaliyet gösteren derneklerle işbirliği yapılarak okulumuzun anasınıfı materyallerinin temini sağlanacaktır.

103 G-T Stratejileri Kurumun dış tehditlere karşı hassasiyetini azaltmak için birimin güçlü yanlarının nasıl kullanılması gerektiğini ortaya koyan stratejilerdir. G: Rehberlik servisimizin bulunması T: Göç ile gelen öğrencilerimizin okula uyum sürecinde sorun yaşaması. G-T : Okulumuza göç ile gelen öğrencileri rehberlik servisine yönlendirerek okula uyum sürecinin kısalması ve kolaylaştırılması sağlanacaktır.

104 Z-T Stratejileri Kurumun zayıf yönlerinin dış tehditlerden kolayca etkilenmesini engelleyecek savunma planlarını hazırlamaya yarayan stratejilerdir. Z: Okulumuzdaki sportif faaliyetlerin azlığı T: Okulumuz çevresindeki madde bağımlısı bireylerin öğrencilerimize olumsuz örnek olması Z-T : Okulumuzdaki spor takımlarının çoğaltılarak, öğrencilere sporcu kişiliği kazandırılıp, madde bağımlılığına yönelme seviyesinin azaltılması sağlanacaktır.

105 Strateji oluşturmak için ÖZETLE:
Durum Analizi Vizyon Misyon Temel Değerler Tema/Amaç Hedef GZFT-TOWS Stratejiler

106

107 VİZYONER LİDERLİK

108 Marchel Proust şöyle diyor:
“Bir buluşa doğru yolculuk yapabilmek için yeni manzaralara değil,yeni gözlere gereksinim vardır.”

109 Vizyoner liderin özellikleri
Vizyonu paylaşan Yetenekleri idare edebilen Güven inşa eden Girişimde bulunmaya hevesli İş odaklı faaliyetler İlişkilerde dürüstlük Stratejilerde rasyonellik Alçakgönüllü yaklaşım Yanındakilere yetki devretme Sürekli amaca odaklanmadır

110 Vizyoner Liderlik Rolleri
Yolu Görmek Yolda Yürümek Yol Almak

111 Yolu Görmek Vizyoner liderlik açısından öncelikle yolu görmek büyük önem taşımaktadır. Yol, vizyonun gelecekteki görüntüsüdür. Ulaşılmak istenen hedeftir. Yol, değişik yollardan en uygun olan yolu görebilmektir.

112 Yolda Yürümek Vizyoner lider başarısı, sadece yolu görmeyle sınırlı değildir. Yolu gören, ancak yolda yürümeyen çok lider vardır. Yolda yürümek, vizyoner liderin kararlılığını göstermektedir. Yolda yürümeyle vizyona ulaşılabilir. Görülen yol ve yürünen yol ayrı ise vizyona ulaşılmaz.

113 Yol Olmak Vizyoner liderlik, vizyonuyla insanları arkasından sürükleyen kişilerdir. Bu liderler ürettikleri vizyonlarla yeni yollar açan kişilerdir. Vizyoner liderin üçüncü önemli rolü, yol olmaktır. Yol olmak yol açmak demektir. İzleyenler vizyoner liderin açtığı yolda yürümeye çalışırlar.

114 Etkili bir vizyoner lider
İdare edici Değişim ajanı Sözcü Öğretmen

115

116 Okul Yöneticisinin Vizyoner Liderliği

117 Vizyoner lider olarak okul yöneticisinin en önemli rolü, ortak
vizyonun okul kültürüyle kaynaşmasını sağlamaktır. Paylaşılan vizyon ve kültür bütünlüğü, vizyonun eylemselleştirilmesini kolaylaştırır. Böylece okul yöneticisi vizyondan eyleme geçebilir

118 Vizyoner bir lider olarak okul yöneticisi gelecek yönelimli olmak zorundadır. Okul yöneticisi eğitim alanında meydana gelen değişmeleri izleyerek geleceğe yönelik bir vizyon oluşturmalıdır. Vizyoner okul yöneticisi, hem sezgi hem de düşünce gücünü kullanarak, vizyonun okulun ortak bir resmi haline gelmesini sağlayabilir. Bunun için okul yöneticisinin gelecekte okulunu nasıl görmek istediğini belirlemesi gerekir. Okul yöneticisi bu konuda öğretmenlerle işbirliği yapar

119 Soğan model, vizyonla çelişen yapısal sorunların ortaya çıkmasına ve belli bir kimliğin oluşmasına yardımcı olur. Vizyon, bir örgüt olarak okulun genel olarak bütünleşmesinde bir çerçeve oluşturur. Okulların sağlığı, soğanın katmanları arasındaki uyuma bağlıdır. Her kat diğer katlarla ilişki halindedir. Okulun politikaları amaçlarıyla, programları da amaç ve politikalarıyla tutarlı olmalıdır (Starratt, 1995, s. 54)

120 Vizyon ve İnançlarla Enerjilendirilen Okul Modeli
SOĞAN MODELİ Vizyon ve İnançlarla Enerjilendirilen Okul Modeli

121

122 STRATEJİK PLANLAMA

123 STRATEJİK PLANLAMA Kurumun belirlediği hedeflere; hangi süre, kaynak ve yöntemlerle erişeceğini sistematik bir biçimde ortaya koyduğu orta ve uzun vadeli plan.

124 Stratejik Plan Mevzuatı
5018 sayılı Kanunda stratejik plan, “kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak dağılımlarını içeren plan” olarak tanımlanmıştır.

125 STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Planlama Nedir?
Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Sonuçların planlanmasıdır Değişimin planlanmasıdır Gerçekçidir Kaliteli yönetimin aracıdır Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur Katılımcı bir yaklaşımdır

126 STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Planlama Ne Değildir?
Günü kurtarmaya yönelik değildir Bir şablon değildir Salt bir belge değildir Sadece bütçeye dönük değildir

127 MEB 2015 -2019 Stratejik Planı Hazırlık Programı
AMAÇ “Okul Merkezli Stratejik Yönetim” yaklaşımını benimseyen Bakanlığımızın, Stratejik Plan Hazırlık Programını hazırlamasının temel amacı, Bakanlık merkez, il ve ilçe her tür ve kademedeki eğitim kurumlarının ikinci plan dönemi stratejik planlarının ( ) hazırlanma sürecine rehberlik etmektir.

128 STRATEJİK PLANLAMA ÜST KURUL VE EKİPLERİNİN OLUŞTURULMASI
kurulları stratejik planlama çalışmalarını takip etmek ve ekiplerden bilgi alarak çalışmaları yönlendirmek üzere kurulurlar. Üst kurulların çalışmaları yönlendirebilecek şekilde belirli aralıklarla toplanması zorunludur.

129 STRATEJİK PLANLAMA ÜST KURUL VE EKİPLERİNİN OLUŞTURULMASI
İLÇE MİLLİ EĞİTİM MÜDÜRLÜĞÜ DÜZEYİNDE İlçe Milli Eğitim Müdürü başkanlığında, Şube müdürleri En az iki okul müdüründen oluşur.

130 STRATEJİK PLANLAMA ÜST KURUL VE EKİPLERİNİN OLUŞTURULMASI
OKUL/ KURUM DÜZEYİNDE Okul Müdürünün Başkanlığında, Bir Okul Müdür Yardımcısı, Bir öğretmen Okul/Aile Birliği Başkanı ile bir yönetim kurulu üyesi olmak üzere 5 kişiden oluşur.

131 STRATEJİK YÖNETİM VE STRATEJİK PLANLAMA
Kaliteli yönetimin aracıdır Sonuçların planlanmasıdır Değişimin planlanmasıdır Gerçekçidir Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur Katılımcı bir yaklaşımdır

132 Stratejik Planın Avantajı
Artık her çalışma önceden planlanacak, Yapılan planlar bütçelendirilecek, Planlar Maliye Bakanlığı denetiminde olacaktır, Bireysel talepler yerine getirilmeyecek. Kurumsallaşma sağlanacak, Kişilere göre bir yönetim anlayışından, kurumsallaşmış, beraberce hedef koyan bir anlayışa geçilecektir.

133 Stratejik Plan Aşamaları
NEREDEYİZ ? NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ ? GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ ? BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ ?

134 STRATEJİK PLANLAMA Stratejik Planlanda Yer Alması Gereken Temel Unsurlar Durum analizi (özet) Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama Misyon, vizyon, temel değerler En az bir amaç Her amacın altında en az bir hedef Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm kriter(ler)i Stratejiler Tüm amaç ve hedefleri içeren beş yıllık tahmini maliyet tablosu

135 NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? Stratejik Amaçlar Hedefler
NEREDEYİZ? Durum Analizi Okulun Analiz Edilmesi (Kurum içi ve dışı) Paydaş Analizi GZFT Analizi Stratejik Konular ve Alanlar (TEMA) NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ? Stratejik Amaçlar Hedefler Değerler(Öncelikli,mevcut,istenilen) Misyon-Vizyon GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ? Faaliyetler Projeler BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ? İzleme(Zaman çizelgesi, Gant diyagramı….) Performans Değerlendirmesi (Kriterler, Ölçüm, Önlem)

136 STRATEJİK PLANDA YER ALMASI GEREKEN TEMEL UNSURLAR
En az bir amaç Her amacın altında en az bir hedef Hedef ölçülebilir şekilde ifade edilememişse ölçüm kriterleri Misyon, vizyon, temel değerler Tüm amaç ve hedefleri içeren beş yıllık tahmini maliyet tablosu Stratejiler Katılımcılığın nasıl sağlandığına ilişkin açıklama Durum analizi (özet)

137 Stratejik Planlama Sürecinde Ortaya Çıkabilecek İhtiyaçlar
Eğitim ihtiyacı Danışmanlık ihtiyacı Veri ihtiyacı Malî kaynak ihtiyacı

138 Hazırlık Dönemi Çalışmaları ve Hazırlık Programı
İzleme ve Değerlendirme Hazırlık Dönemi Çalışmaları ve Hazırlık Programı Durum Analizi Geleceğe Yönelim Kapsama dâhil tüm kurumların ikinci dönem “Stratejik plan hazırlık süreci” dört aşamalı olarak yürütülmektedir. YÖNTEM VE SÜREÇ

139 STRATEJİK FAALİYETLER ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME
STRATEJİK PLAN SÜRECİ MİSYON,VİZYON,İLKELER, AMAÇLAR,HEDEFLER STRATEJİK FAALİYETLER VE PROJELER İZLEME, PERFORMANS ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME DURUM ANALİZİ Nereye ulaşmak İstiyoruz? Neredeyiz? Hangi yolla ve Nasıl ulaşırız? Başarımızı nasıl takip eder ve ölçeriz?

140 SWOT (GZFT) ANALİZİ Kuruluş İçi Analiz Güçlü Yönler Zayıf Yönler
Fırsatlar Tehditler Çevre Analizi

141 GZFT ANALİZİ SAHİP OLDUKLARIMIZ (GÜÇLÜ YÖN)
EKSİK YÖNLERİMİZ (ZAYIF YÖN) KONTROLÜMÜZ DIŞINDAKİ OLUMLU GELİŞMELER (FIRSATLAR) KONTROLÜMÜZ DIŞINDAKİ OLUMSUZ GELİŞMELER (TEHDİTLER)

142 KURUM İÇİ ANALİZ Kuruluşun yapısı Beşeri kaynaklar Kurum kültürü
Okul/Kurumun iç ortamından kaynaklanan kontrol edebildiği durumları inceleyerek, GÜÇLÜ VE ZAYIF YÖNLERİNİ DEĞERLENDİRMESİDİR. Kuruluşun yapısı Beşeri kaynaklar Kurum kültürü Teknoloji Mali durum

143 KURUM DIŞI ANALİZ Okul/Kurumun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar avantaj sağlarken, Tehditler olumsuz etkilerinin engellenmesi gereken unsurlardır.

144 Politik/Hukuki Ekonomik Sosyal/Kültürel Teknolojik Ekolojik
Çevre Analizi (PESTE) Politik/Hukuki Ekonomik Sosyal/Kültürel Teknolojik Ekolojik

145 ÜST BELGELER 10.KALKINMA PLANI 2014 YILI HÜKÜMET PROGRAMI
MEB STRATEJİK PLAN HAZIRLIK PROGRAMI 10.KALKINMA PLANI ORTA VADELİ PROGRAM 2014 YILI HÜKÜMET PROGRAMI AB KATILIM ÖNCESİ EKONOMİK PROGRAMI

146 Strateji Oluşturma Yöntemleri
Kritik Sorular Yöntemi GF Stratejileri GT Stratejileri ZT Stratejileri ZF Stratejileri

147 İÇ FAKTÖRLER DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR
VE DIŞ FAKTÖRLER GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER FIRSATLAR G-F Stratejileri Kurumun güçlü taraflarını destekleyen fırsatları belirlemek ve değerlendirmek için geliştirilen stratejilerdir. Z-F Stratejileri Kurumun zayıf yönlerini kuvvetlendirmek için fırsatları kullanarak geliştirilen stratejilerdir. TEHDİTLER G-T Stratejileri Kurumun dış tehditlere karşı hassasiyetini azaltmak için birimin güçlü yanlarının nasıl kullanılması gerektiğini ortaya koyan stratejilerdir. Z-T Stratejileri Kurumun zayıf yönlerinin dış tehditlerden kolayca etkilenmesini engelleyecek savunma planlarını hazırlamaya yarayan stratejilerdir.

148 GÜÇLÜ YÖNLER ARGE’ye verilen önemin artması FIRSATLAR AB uyum çalışmaları ve projeler sayesinde gelişim transferinin kolay yapılması GF STRATEJİLERİ AB uyum çalışmaları ve projelerin varlığını daha iyi kullanmak için ARGE’ye verilen önem artırılacaktır.(G16, F14) ZAYIF YÖNLER Bütçe harcamalarının şeffaf olmaması AB eğitim politikalarının ülkemize yansımaları ZF STRATEJİLERİ AB eğitim politikalarının ülkemize olumlu yansımaları ile bütçe harcamalarının şeffaf, hesap verilebilir olması sağlanacaktır. (Z10, F5) FATİH projesi ile öğrencilerin teknolojik altyapıyı kullanmalarının sağlanması TEHDİTLER Dezavantajlı bireylerin eğitime erişimlerindeki engellerin ortadan kaldırılamaması GT STRATEJİLERİ Teknolojiye yapılan yatırımın artmasıyla(Fatih Projesi), teknolojinin dezavantajlı öğrencilerin eğitim – öğretim sürecinde yeterli düzeyde kullanımı sağlanacaktır.(G17, T9) Gelir dağılımının kaliteli eğitime erişimde engel teşkil etmesi ZT STRATEJİLERİ Eğitim harcamaları, kişi başı gelir dağılımının en düşük olduğu bölgeler gözetilerek planlanacaktır. (Z10,T4)

149 ÖRNEK G-F STRATEJİ G Okul/Kurumun, ulusal ve uluslararası proje-yarışmalara katılım oranının ve başarısının yüksek olması. F İlçede sanayi kuruluşlarının çok olması. GF İlçedeki sanayi kuruluşları ile ortak proje hazırlanması sağlanacaktır.

150 STRATEJİ GELİŞTİRMEK İÇİN
HEDEF AMAÇ GELECEĞE DÖNÜK NEDEN GEREKLİDİR?

151 MİSYON NEDEN YAPIYORUZ? NASIL YAPIYORUZ? KİMİN İÇİN YAPIYORUZ?
NE YAPIYORUZ?

152 HAYAT BOYU ÖĞRENME GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
MİSYON Her vatandaşın nitelikli eğitim hakkından yararlanabilmesi için; eğitim sistemimizi çağın değişen ve gelişen koşullarına cevap verebilecek nitelik ve verimliliğe ulaştırarak, düşünme, algılama ve problem çözme yeteneği gelişmiş, özgüven ve sorumluluk duygusu ile girişimcilik ve yenilikçilik özelliklerine sahip, demokratik değerleri ve milli kültürü özümsemiş, farklı kültürleri yorumlayabilen, paylaşıma, iletişime ve bilimsel gelişmelere açık, sanat ve estetik duyguları güçlü, teknoloji kullanımına ve üretimine yatkın, bilgi toplumu gereklerine haiz, üretken ve mutlu bireyler yetiştirmek.

153 HAYAL VİZYON Kurumun (plan dönemi sonunda) ideal
geleceğini sembolize eder.

154 VİZYON KAMU YARARI BİRLİKTE YÜKSELME VİZYON

155 HAYAT BOYU ÖĞRENME GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
VİZYON Herkes için her yerde eğitim anlayışını benimsemiş, üreten bireylerden meydana gelen bilgi toplumu oluşturmak.

156 Bir sosyal grup veya topluluğun
TEMEL DEĞERLER Bir sosyal grup veya topluluğun kendi varlık, birlik, işleyiş ve devamını sağlamak ve sürdürmek için üyelerinin çoğunluğu tarafından doğru ve gerekli oldukları kabul edilen ortak düşünce, amaç, temel ahlaki ilke yada inançlardır.

157 HAYAT BOYU ÖĞRENME GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
TEMEL DEĞERLER Uygulanabilirlik Sürdürülebilirlik Rasyonellik Yetkinlik Yenilikçilik Güvenilirlik Stratejik yönetim Mesleki uzmanlık Tarafsızlık Şeffaflık Bilimsellik Hizmette kalite Kurumsallık Uluslararası işbirliği İşbirliği Üretkenlik Verimlilik Etkin katılım Sürekli gelişim Ekip ruhu Girişimcilik

158 PERFORMANS GÖSTERGESİ
STRATEJİK HEDEF STRATEJİK AMAÇ

159 STRATEJİK AMAÇ Okul/kurumun tema başlığına uygun olarak ulaşmayı düşündüğü noktanın ne olduğunu gösterir. Stratejik amaçlar, genel ve okul/kurumun işlevini daha ileri bir noktaya götürecek nitelikte olmalı, ama aynı zamanda gerçekçi ve ulaşılabilir bir özellik taşımalıdır. Sorun alanları bağlantısı kontrol edilerek küçük vizyonlar şeklinde ifade edilmesi gerekir.

160 STRATEJİK AMAÇ ÖRNEKLERİ
Eğitim-istihdam ilişkisini güçlendirmek. Bireyin yeteneklerine göre yükseköğretim kurumlarına yerleşmesini sağlayan, sürdürülebilir bir eğitim sistemi oluşturmak. Eğitim ve yönetimde bilgi ve iletişim teknolojilerinin etkin kullanımını sağlamak. Öğrencilerin sosyal hayata katılımını arttırmak.

161 HEDEFLERİN ÖZELLİKLERİ
STRATEJİK HEDEF Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan özellikli ve ölçülebilir alt amaçlar amaçlardır. Stratejik amaçların aksine, hedefler sayısal olarak ifade edilir ve daha kısa vadeyi kapsarlar. HEDEFLERİN ÖZELLİKLERİ SPESİFİK SOMUT ÖLÇÜLEBİLİR ZAMAN SINIRLI GERÇEKLEŞEBİLİR ÖNEMLİ

162 SPESİFİK SOMUT ÖNEMLİ ÖLÇÜLEBİLİR ZAMAN İLİŞKİLİ GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR
Sınırları belirgin ve belli bir konuya odaklanmış alt amaçlardır. Hangi alandaki gelişimin ne yönde olacağı açık bir şekilde ifade edilir. ÖNEMLİ ÖLÇÜLEBİLİR Sorun alanı listesinden okul/kurum için önemli olanlar belirlenmelidir. Ölçemediğimiz bir şeyi değerlendiremeyiz, geliştiremeyiz. GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR ZAMAN İLİŞKİLİ Ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde olmalıdır. Hedefin kurumun etki alanında bulunması gerekir.

163 STRATEJİK HEDEF ÖRNEKLERİ
Suçun her türlüsü tamamen ortadan kaldırılacaktır. Yanlış… Neden yanlış? Gerçekçi değil + Zaman sınırlaması bulunmamaktadır.

164 STRATEJİK HEDEF ÖRNEKLERİ
Mevcut hizmet düzeyi 2019 yılına kadar korunacaktır. Yanlış… Neden yanlış? Mevcut hizmet düzeyinin niteliği hakkında bilgi verilmemektedir. Dolayısıyla değişim hedefi yeterince açık ve anlaşılabilir ortaya konulmamaktadır.

165 STRATEJİK HEDEF ÖRNEKLERİ
2013 yılında ilimizde okul öncesi eğitimde %65 olan okullaşma oranı, 2019 yılı sonuna kadar %95’e çıkartılacaktır. SPESİFİK SOMUT ÖLÇÜLEBİLİR ZAMAN SINIRLI GERÇEKLEŞEBİLİR ÖNEMLİ

166 TEMA: KURUMSAL KAPASİTENİN GELİŞTİRİLMESİ S.AMAÇ 1:
EĞİTİM-İSTİHDAM İLİŞKİSİNİ GÜÇLENDİRMEK SH1.1. Plan dönemi sonuna kadar İŞKUR’un bölgesel olarak önceliklendirdiği sektörlerle ilgili açılan 986 kursu, her yıl %10 artırmak. SH1.2. Plan dönemi sonuna kadar istihdam oluşturan kurum ve kuruluşlar ile yapılan protokol sayısını 2’den 7’ye çıkarmak. SH1.3. Plan dönemi sonuna kadar meslek edindirme kurslarına katılan bireylerin istihdam oranını %5ten %9’a çıkarmak. SH1.4. Plan dönemi sonuna kadar yeni istihdam alanlarına yönelik açılan kurslara katılan kursiyer sayısını her yıl %5 artırmak.

167 Performans Göstergeleri
Stratejik hedeflerin performansını ölçmek için kullanılan araçlara denir. Bu göstergeler, istenilen sonuca ne derece ulaşıldığını ölçmeye yarar.

168 Performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından;
Miktar Zaman Kalite Maliyet cinsinden ifade edilir.

169 Etkinlik/Etkililik göstergeleri Verimlilik göstergeleri
PERFORMANS GÖSTERGELERİNİN TÜRLERİ Girdi göstergeleri Sonuç göstergeleri Çıktı Göstergeleri Etkinlik/Etkililik göstergeleri Verimlilik göstergeleri Kalite göstergeleri Gösterge türlerinden bir ya da birkaçı aynı hedef için kullanılabilir.

170 Gezide görev alacak öğretmen sayısı Alınacak bilgisayar sayısı
GİRDİ GÖSTERGELERİ Hedefte istenilen sonuçları almak için kullanılacak beşeri, mali, fiziksel kaynaklara dönük olarak belirlenir. Gezide görev alacak öğretmen sayısı Alınacak bilgisayar sayısı Tamir edilecek bilgisayar sayısı Harcanacak para miktarı Etkinlikte görev alacak öğrenci sayısı

171 Bölge sergisine katılma hakkı kazanan proje sayısı
ÇIKTI GÖSTERGELERİ Üretilen ürünlerin ve sunulan hizmetlerin niceliğine ilişkin bilgileri gösterir. Yani üretilen ürün ya da sunulan hizmetlerin miktarıdır. Bölge sergisine katılma hakkı kazanan proje sayısı Üst öğrenime devam eden mezun sayısı Sınavı kazanan öğrenci sayısı Mezun olan öğrenci sayısı Toplantıya katılan veli sayısı

172 Ödevlerini bilgisayarda hazırlayan öğrenci oranı
SONUÇ GÖSTERGELERİ Okul/Kurumun ürettiği ürün ve hizmetlerin, ürünleri kullanan ve hizmetten yararlananlar veya toplum üzerindeki etkilerini gösterir. Ödevlerini bilgisayarda hazırlayan öğrenci oranı Bilgisayar sınıfından yararlanan öğrenci oranı Okul Aile Birliğine yardım yapan veli sayısındaki artış miktarı Yeni bilgisayar alımından sonra öğrenci notlarında artış miktarı

173 VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ
Verimlilik, üretim sırasında kullanılan insan gücü, hammadde, malzeme, makine ve teçhizat, enerji,su, gibi girdiler ile elde edilen çıktılar arasındaki ilişkidir. Kütüphanedeki kitap sayısı/ Kütüphaneden yararlanan öğrenci sayısı Açılan kurs sayısı/Kursa gelen öğrenci sayısı Alınan bilgisayar sayısı / Bilgisayar kullanan öğrenci sayısı

174 ETKİNLİK/ETKİLİLİK GÖSTERGELERİ
Hedeflere ulaşma derecesini gösterir. Bakımı yapılan bilgisayarlardan iki yıl içinde tamire ihtiyaç göstermeyenlerin oranı Yeni alınan bilgisayarlardan iki yıl içinde tamire ihtiyaç göstermeyenlerin oranı Meslek edindirme kursunu başarı ile bitirenlerden bir yıl içinde iş bulabilenlerin oranı

175 KALİTE GÖSTERGELERİ Kursa gelen öğrencilerin kurstan memnuniyet oranı
Okul/Kurum tarafından üretilen ürün ve hizmetlerin kalitesinin ölçülmesinde kullanılan araçlardır. Velilerin yapılan toplum hizmetinden memnuniyet oranı Kutlama törenlerine katılan velilerin memnuniyet oranı Bilgisayar sınıfını kullanan öğrencilerin memnuniyet oranı Kursa gelen öğrencilerin kurstan memnuniyet oranı

176 Hayata dair 1-... Kişi kendi parasını kendisi için harcıyorsa, fiyat da önemlidir, kalite de Başkasının parasını kendisi için harcıyorsa, fiyat önemli değildir... Kalite ise önemlidir Kendi parasını başkası için harcıyorsa, fiyat önemlidir... Kalite önemli değildir Başkasının parasını başkası için harcıyorsa, fiyat da kalite de önemli değildir. ***Katılıyor muyuz?

177 YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA EĞİTİMİ
VİZYON VE STRATEJİ GELİŞTİRME YÖNETİCİLİK FORMASYONU KAZANDIRMA EĞİTİMİ VİZYON VE STRATEJİ GELİŞTİRME TEŞEKKÜRLER BAHATTİN GENGÖRÜ KARŞIYAKA İLÇE MİLLİ EĞİTİM ŞUBE MÜDÜRÜ TEŞEKKÜRLER BAHATTİN GENGÖRÜ KARŞIYAKA İLÇE MİLLİ EĞİTİM ŞUBE MÜDÜRÜ 177