Günümüzün İş Ortamı Daha bilinçli ve seçici müşteriler

... konulu sunumlar: "Günümüzün İş Ortamı Daha bilinçli ve seçici müşteriler"— Sunum transkripti:

0 Toplam Kalite Yönetimi Netaş Uygulamaları

1 Günümüzün İş Ortamı Daha bilinçli ve seçici müşteriler
Sürekli yapı değiştiren küresel ve bölgesel pazarlar Aynı ihtiyaca birden fazla çözüm sunabilen gelişmiş teknolojiler Sürekli artan, çeşitlenen yeni ürün ve hizmetler Küresel rekabet

2 Endüstride Yeni Değerler
Patron yönetici yerine, liderler Bireyler yerine ekipler (Katılım, sinerji ve yaratıcılık) Ürün ömürlerinde kısalma Kabul edilebilir kalite seviyesi yerine sıfır hata Müşteri sadakati Süreç odaklı yönetim Yenilikçi / yaratıcı iş yapma tarzları Endüstriyel standartlara uyum

3 TEKNOLOJİDEKİ HIZLI DEĞİŞİM ŞİRKETLERİN GELECEĞİNİ BELİRLİYOR
Gelir düzeyi artanlar 24% Listeye yeni girenler 42% azalanlar 31% Değişmeyenler 3% Listeden Düşenler 42%

4 BAŞARISIZLIĞIN NEDENLERİ
Karlılığın azalması Teknolojideki gelişmelere ayak uyduramama İş yapma tarzı

5 BEKLENTİLER DEĞİŞİYOR
Memnuniyet Derecesi Çok Memnun HEYECAN VERİCİ ZAMAN BEKLENEN Söylenmeyen Başarı Derecesi Söylenen TEMEL Söylenmeyen Çok Şikayetçi

6 EN İYİLER NASIL YAPIYOR
VİTRİNE MAL KOYABİLME YETENEĞİ Doğru ürünü doğru zamanda pazara sunmak TALEP YARATILMASI Geleceğin fırsatlarını değerlendirmek TAAHÜTLERİN YERİNE GETİRİLMESİ (Kalite, Hız, Maliyet) Geleceğin fırsatlarını değerlendirirken buna bağlı olarak iş yapma tarzlarını sürekli iyileştirmek

7 SÜREÇLER REKABET AVANTAJI - İŞ SÜREÇLERİ İLİŞKİSİ
Tedarikçiler Müşteriler Vitrine Mal Koyabilme Talep Yaratma Taahütleri Yerine Getirme Taahhütlerin yerine getirilmesi (Dağıtım/lojistik) 9% Hızlı yeni ürün sunma Teknolojik değişime çabuk cevaplar Çözüm sunma yetenekleri Üstün ürün teknolojisi Gelecek teknolojileri belirleme yeteneği Yapısal standartların oluşumundaki rol (Kontrol) Sağlam temelli müşteri ilişkileri Müşteri hizmetleri Kalite imajı Marka imajı Talep yaratma 36% Vitrine Mal Koyabilme 55%

8 DÜNYA NEREYE GİDİYOR? KALİTE KONUSUNDAKİ EĞİLİMLER
Mükemmellik, firmalar ve müşterilerin ortak arayışı haline gelmiştir. Ödül modellerinden standartlara doğru bir kayma eğilimi görülmektedir. Mevzuatlar da bunu desteklemektedir Mevcut ISO 9000 standartlarındaki yetersizlikler revizyon 2000 ile birlikte giderilmeye çalışılmakta, İş mükemmelliği ve Toplam Kalite felsefesine daha da yaklaşılmaktadır. Endüstriler kendilerine uygun Kalite Güvence Standartları oluşturmaya başlamışlardır. (Telekom endüstrisinde TL 9000 gibi)

9 ISO9000 1994’ün YETERSİZLİKLERİ
Kapsam Dar kapsamlı, Yeterince müşteri odaklı değil, Sürekli iyileşmeyi ön plana çıkarmamakta, Süreç yönetimi açısından zayıf kalmakta, Yapısal Tüm sektör, kuruluş ve organizasyonlar için aynı gerekleri içermekte, Performans ölçütleri içermemekte, Akreditasyon Belgenin geçerliliği belge veren kuruluş ve ülkeye göre değişmekte, Değerlendirme Genel tanımlandığından farklı kişiler tarafından farklı yorumlanabilmekte,

10 ISO 9000:2000 MÜŞTERİ ANKETİ 1997 yılında 1120 müşteriyi kapsayan bir anket yapıldı. Yapılan ankette Mevcut standard ile ilgili görüşler Revizyon yapılacak standardla ilgili talepler Kalite ve çevre standardlarının bütünleştirilmesi konuları kapsanmıştır.

11 TALEPLER Standardlar Proses modelini içermeli
ISO14000 ile uyumlu olmalı Standardta kapsam daraltma olmalı Sürekli iyileşmeyi ve uygunsuzluğun önlenmesini içermeli Etkinlik ve verimliliğe yer vermeli (organizasyona katkının gerçekleştirilmesi) Öz değerlendirme kolaylıkla uygulanabilmeli Kullanımı ve anlaşılması kolay ve düzgün bir dil ve terminoloji olmalı Endüstri, hizmet ve yazılım gibi her türlü sektöre ve Organizasyonel büyüklüğe hitap edebilmeli

12 DEĞİŞİM VİZYONU Müşteri tatmininin ölçümünü vurgulamak
Kullanıcı dostu dokümantasyon oluşturmak Kalite yönetim sistemi ile klavuz standardların uygunluğunu güvence altına almak Genel kalite yönetim prensiplerini organizasyona bütünleştirmek Proses modeli bazlı bir akış oluşturmak Çevre yönetim sistemi gibi diğer yönetim sistemleri ile uyumunu sağlamak Endüstri, hizmet ve yazılım gibi her türlü sektöre ve organizasyonel büyüklüğe hitap etmek Sürekli iyileşmeyi temel alan bir döngü oluşturmak

13 FELSEFENİN DEĞİŞİMİ ISO 9001 (1994) standardı müşterilere sunulan ürün ve hizmetlerin kalitesini doğrudan etkileyen faaliyetleri kapsar ISO 9001 (2000) standardı TKY felsefesi doğrultusunda tüm kuruluş faaliyetlerini kapsar

14 ISO 9000:2000’in Yapısı M e m n u i y t Ş a r t l M ü ş t e r i M ü ş
ISO9000 Kalite Güvence Standardı, süreç yönetimini ön plana çıkartacak, sürekli iyileştirmeyi sağlayacak şekilde revize ediliyor SÜREKLİ İYİLEŞME M e m n u i y t Ş a r t l Yönetim Sorumluluğu M ü ş t e r i M ü ş t e r i Kaynak Yönetimi Ölçme, Analiz İyileştirme Proses Girdi Proses Çıktı Süreç

15 YENİ ALT BAŞLIKLAR Paydaşların gereksinim ve beklentileri
Kalite hedefleri Kaynakların yönetimi Çalışanların geliştirilmesi Çalışanların nitelikleri Bilgi kaynakları Techizat/donanım kaynakları Çalışma ortamı Finansal kaynaklar Süreçlerin yönetimi Süreçlerin yapısı ve etkileşimi

16 YENİ ALT BAŞLIKLAR Müşteriler ile ilişkilerin kurulması ve geliştirilmesi Süreç işlevleri Ölçme, analiz ve geliştirme Süreç ölçümleri Ürün ölçümleri, ürün denetimleri Süreçlerin iyileştirilmesi Müşteri memnuniyetinin ölçülmesi Kalibrasyon sisteminin ISO guide 25’e göre düzeni

17 YENİ KAVRAMLAR PDCA (PUKS) Hata türleri ve Etkileri Analizi (FMEA)
Kıyaslama IPK Kalite ekonomisi Kalite maliyetleri Pazar analizi Fayda-maliyet analizi Paydaş

18 ISO 9000:1994, 2000 ve EFQM Modeli ISO 9000 Mevcut ISO 9000 2000 EFQM
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Yönetimin Sorumluluğu Kalite Sistemi Sözleşmenin Gözden geçirilmesi Tasarım Kontrolu Doküman ve Veri kontrolu Satınalma Müşterinin temin ettiği ürün kontrolu Ürün Tanımı ve İzlenebilirliği Süreç Kontrol Muayene ve Test Muayene,Ölçme ve Test Techizatı kontrolu Muayene ve Test Durumu Uygun olmayan ürünün kontrolu Düzeltici ve Önleyici işlemler Taşıma, Depolama, Ambalajlama, Muhafaza ve Sevkiyat Kalite Kayıtlarının kontrolu İç Denetimler Eğitim Servisler İstatistiksel Teknikler Yönetim Sorumluluğu Politika, hedefler, Planlama Kalite yönetim Sistemi ve Yönetim gözdengeçirmesi 1. Liderlik 2.Pol.&Strateji 3.Çalış.Yönet. 4.Kaynak Yön. 5.Süreçler 6.Çalış.Memn. 7.Müşt.Memn. 8.Toplu.Katkı 9.İş Sonuçları Kaynak Yönetimi İnsan kaynakları Bilgi kaynakları Sabit kaynaklar Süreç Yönetimi Müşteri memnuniyeti Tasarım Satınalma Üretim Ölçme, Analiz ve İyileştirme Denetimler Süreç kontrol Sürekli İyileştirme

19 Bu Ortamda Başarılı Olmanın Yolu
REKABET İÇİN Yüksek performanslı ürünler sağlamak, Hızlı teslimat yapabilmek, Yeni ürünleri tanıtmada hızlı olabilmek, Büyük değişiklikleri hızlı yapabilmek, Satış sonrası servis desteği sağlayabilmek, Maliyetleri sürekli düşürebilmek, Düşük fiyat verebilmek. TEMEL KAVRAMLAR Liderlik, Müşteri odaklılık, Tedarikçilerle stratejik işbirliği, Çalışanların kalitesi ve geliştirilmesi İyi yönetilen süreçler Sürekli geliştirme ve yaratıcılık, Toplumsal sorumluluk, Başarılı İş Sonuçları,

20 TKY TÜM SOSYAL PAYDAŞLARIN DENGELİ MUTLULUĞU

21 SOSYAL PAYDAŞLAR ve TOPLUM ÇALIŞANLAR VE AİLELERİ TEDARİKÇİLER
ORTAKLAR ve TOPLUM MÜŞTERİLER BAYİLER

22 Yenilikçilik ve İyileştirme
TKY UNSURLARI Müşteri Odaklılık İşbirliklerinin Geliştirilmesi Çalışanların ve Katılımı Süreçler ve Verilerle Yönetim Sürekli Öğrenme Yenilikçilik ve İyileştirme Liderlik ve Amacın Tutarlılığı Toplumsal Sorumluluk Sonuçlara Yönlendirme Müşteri odaklılık : Ürün ve hizmetlerimizin kalitesini en son noktada müşteri değerlendirir. Dolayısıyla müşteri odaklılık dendiğinde, “müşteri istek ve beklentileri” ve “katma değerin nasıl sunulabileceği” anlaşılmaktadır. Müşterilerimize beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sağlayarak onların başarılarına katkıda bulunuruz. Uzun dönemli amaçlarımıza ulaşmamız onlarda oluşturacağımız güvence bağlıdır. Tedarikçilerle İşbirliği: Değer zincirimiz tedarikçilerimizle başlar. Ürün ve hizmetlerimizin kalite ve maliyetleri onlara da bağladır. Tedarikçilerimizin yetenekleri, sürekli iyileşme çabaları başarımızda anahtar unsurlardır. Onlarla güvene dayalı uzun dönemli ortak çabalarımız başarılarımızın en önemli ögelerinden biridir. Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı : Çalışanlarımızıın potansiyelleri rekabet gücümüzü belirler. Güven ve yetkilendirme ile bu potansiyellerin ortaya çıkmasını destekleriz. Sürekli iyileşme amacı ile katılımın ve iletişimin yaygınlaştırılması için öğrenmeye ve yeteneklerimizi geliştirmeye yönelik tüm olanaklarımızı seferber ederiz. Süreçler Yönetmeye ve Verilere Dayanma : Katma değer yaratan tüm faaliyetlerimiz sistematik süreç yönetimi yaklaşımı ile yönetilir. Güvenli süreçlerle kaliteli ürün ve hizmetler sağlayabiliriz. Yönetim sistmimizin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemlerimiz oluşturur. Sürekli İyileştirme ve Yaratıcılık Tek standardımız “mükemmellik”tir. Bu tanım elde ettiklerimizle yetinmeyi, daha iyiyi ararken yaratıcılığı özendirecek ortam ve olanakları yaratmayı gerektirir. Kıyaslama yaklaşımımız sürekli iyileşme amacı ile yaratıcı uygulamaları aramayı ve uygulamayı kapsar. Liderlik ve Kararlılık : Liderlik hepimizde geliştirmeye çalıştığımız bir davranış biçimidir. Politika ve stratejilerimizi sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyona yaygınlaştırırız. Mükemmelle ulaşmada kararlı ve tutarlı olmak için çalışanlarımız temel değerlerimiz politika ve stratejilerimizle uyumlu davranışlar geliştirirler. Toplumsal Sorumluluk: Netaş yasal gereklerin de ötesinde topluma karşı sorumluluklarında önder ve örnek olarak eğitim, çevreye saygı, sağlık gibi konularda etkin çalışmalarda bulunur. Topluma katkılarımız müşterilerimizin, çalışanlarımızın ve tedarikçilerimizin destek ve beğenilerini kazanmaktadır. Sonuçlara Yönelme: Sürekli başarının sağlanması için bizden başarı bekleyen tüm kesimlerin beklentilerini dengeleriz. Bu beklentileri karşılamayı ve aşmayı sağlayacak sonuçlar tüm NETAŞ’ın kaynaklarının, yeteneklerinin ve sürekli iyileştirme çalışmalarının uyumlu biçimde yönlendirilmesini sağlar.

23 TKY UNSURLARI Sonuçlara Yönlendirme
Mükemmellik ilgili tüm paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır . Müşteri Odaklılık Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir. Liderlik ve Amacın Tutarlılığı Bir kuruluşun liderlerinin davranışları kuruluş içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kuruluşun hem de çalışanlarının Mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır.

24 TKY UNSURLARI Süreçler ve Verilerle Yönetim
Kuruluşlar en iyi performanslarını birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşıldığı, sistematik bir biçimde yönetildiği ve işlemleri ve planlanan iyileşmeleri ilgilendiren kararlar paydaşların görüşlerini kapsayan güvenilir bilgilere dayanılarak alındığı zaman gösterirler. Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı Bir kuruluşun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkilendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme Kuruluşun performansı; bilgi birikimi sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, en üst noktasına çıkar.

25 TKY UNSURLARI İşbirliklerinin Geliştirilmesi
Bir kuruluşun en iyi performansını ortaya koyması işbirliği yaptığı kuruluşlarla güvene, bigi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı,karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Toplumsal Sorumluluk Kuruluşun ve çalışnalarının uzun vadeli çıkarlarının korunması etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerinin aşılmasına bağlıdır.

26 NEDEN EFQM / KALDER MODELİNİ BENİMSEDİK
• İletişim için en iyi araç • Süreç odaklı • Temel değerlerimizle uyumlu • Dinamik • Puanlama yöntemi öğretici Kuruluş dışı bir değerlendirme için hazırlanacak döküman, kuruluşu başarılarına yaklaşımları ve eksikleri konusunda ayrıntılı düşünmeye ve veriler oluşturmaya yöneltiyor. Geri besleme raporu, değişik deneyimleri olan uzmanların kuruluştaki, iyileşme şanslarını belirlemesi ve kuruluşun kendi değerlendirme çabalarını kalibre etmesi olanağı veriyor. Ödül kazanma hedefi kuruluşun TKY çalışmalarına büyük bir itici güç sağlıyor. Başvuruda belirtilen başarıların oluşturduğu gurur yeni başarılar için cesaret veriyor. Çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve diğer kişi ve kuruluşlara birlikte daha iyiye ulaşma konusundaki kararlılık gösterilmektedir. Özdeğerlendirme modellerine ilişkin çeşitli ödüller vardır. lk defa, Deming ödülü 1951’de JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers) tarafından verilmiştir. Ödülün 2 kategorisi vardır : Kişiler, şirketler. Kişisel ödülleri alanlar arasında Taguchi ve Ishıkawa gösterilebilir. Kazanan ilk şirketler arasında Kawasaki Iron and Steel, Mitsubishi Electric, Hitachi, Nissan Motor sayılabilir.Uluslararası alanda da verilmektedir. Baldridge ödülü Amerika’daki şirketler arasında verilmektedir. İmalat, servis şirketleri ve küçük şirketler grubunda 2 şirkete verilmektedir. Bu güne kadar 24 şirkete verilmiştir. Bunların arasında Motorola, Federal Express, IBM, Cadillac Ritz-Carlton ve Texas Instruments sayılabilir. 14 üye ile 1988’de kurulan EFQM (European Foundation for Quality Management) ocak 97 itibarıyla 588 üyeye sahiptir. Türkiye’den 12 firma üyedir. Ödülü kazananlar arasında Rank Xerox, Texas Instruments, Brisa ve SGS Thomson gösterilebilir.1995 yılında Kamu sektörü , 1996 yılında küçük ve orta şirketler ödül kapsamına alınmıştır Türkiye’ de ise Tüsiad ve Kalite Derneğinin (KALDER) verdiği Kalite Ödülü, model olarak temelde Avrupa Kalite Ödülü modelini kullanmaktadır.

27 EFQM / KALDER ÖZDEĞERLENDİRME MODELİ
GİRDİLER SONUÇLAR LİDERLİK %10 POLİTİKA VE STRATEJİ %8 SÜREÇLER %14 MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR %20 TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI %15 ÇALIŞANLAR %9 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR %9 İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR %9 TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR %6 Müşteri memnuniyetinin, Çalışanların Memnuniyetinin ve Toplumda olumlu etkilerin sağlanabilmesi, İş Sonuçlarında mükemmelliği ulaşabilmesi için Politika ve Stratejilerin , Çalışanların, Kaynakların ve Proseslerin uygun bir Liderlik anlayışıyla yönetilmesi, yönlendirilmesi gereklidir. Herhangi bir kuruluş modelde yer alan dokuz elemanın her birini Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında ne derece başarılı olduğunu görmek amacıyla kullanabilir. YENİLİKÇİLİK ve ÖĞRENME

28 MODELİN GENEL BEKLENTİLERİ
GİRDİLER Yaklaşımın Sistematik ve Önleyici Olması Periyodik Gözden Geçirmeler ve İyileştirmeler Yaklaşımın Günlük Faaliyetlere Entegrasyonu Yaklaşımın Tüm Süreçleri, Ürün ve Servisleri Kapsaması ? YAKLAŞIM YAYILIM ? DEĞERLENDİRME VE GÖZDEN GEÇİRME ?

29 MODELİN GENEL BEKLENTİLERİ
SONUÇLAR ? SONUÇLAR Tüm faaliyetlerde pozitif trend İç Hedeflerle, Dış Kuruluşlarla ve “SINIFINDA EN İYİ” Olanlarla Karşılaştırmalar Sonuçların yaklaşım sonucunda elde edilmesi Sonuçların kuruluşun faaliyetlerini kapsaması KAPSAM ?

30 TKY YOLCULUĞU • ÇSG programı • BPR programı • İç müşteri memnuniyeti pr. • Kültür araştırması •TPM programı •ISO14001 •Kıyaslama •Ulusal Kalite ödülü •Avrupa Kalite başarı ödülü • Mükemmellik programı • AQAP, ISO9001 sertifikasyonu • İlk Çalışanların memnuniyeti anketi •İlk Satıcı •İPK / DOE programları • Yazılım kalite güvence sistemi • MRP II programı • STS programı •TKY kültür anketi • Öneri sistemi • Maliyet iyileştirme programı • İlk müşteri memnuniyeti anketi •Değer yönetimi 1985’den başlayarak değer mühendisliği eğitim ve takım çalışmaları, sistematik müşteri memnuniyeti araştırmaları , öneri sistemleri, süreç doğrulama çalışmaları ve çok yoğun yönetim teknikleri eğitimlerinin sağladığı birikimler, müşteri ve yansanayi ile ortak çalışmalar 1990’larda kalite sistem sertifikasyonu ve yeni kalite tekniklerinin tanıtılması programları, şirkette kararlı bir kültürel değişim için gerekli ortamı yarattı. Toplam satışlarda ve özellikle uluslararası pazarlarda belirlediğimiz iddialı hedefler bizim itici gücümüz oldu. Kalite sistemimizin en yüksek NATO standardı olan AQAP1’e ve ardından ISO9001’e göre belgelenmesi , sürekli iyileştirme takımlarımızın DOE, SPC, süreçlerin yeniden tasarlanması gibi tekniklerle çalışması yanında yönetimin kararlı bir şekilde bu çalışmaların içinde yer alması sonunda yıllarında Tüsiad-Kalder Kalite ödülüne başvurduk. 1995 yılında EFQM’in düzenlediği yarışmada 3 üretici , 2 servis şirketi arasında finalist olarak yer aldık. Ardından 1995 Tüsiad- Kalder kalite ödülünün sahibi olduk ve 1997 yıllarında Avupa Kalite başarı ödülünü aldık. Bu sonuçlar şirketimizde doğru yolda olduğumuzun bir göstergesi olarak algılandı ve çabalarımıza yeni bir ivme kazandırdı.

31 LİDERLİK Liderler kuruluşun misyonunu ve vizyonunu nasıl oluşturmakta, bunların gerçekleştirilmesini nasıl kolaylaştırmaktadırlar. Uzun vadede başarı için gerekli kurumsal değerleri nasıl geliştirmekte ve bunları uygun faaliyet ve davranışları ile nasıl yaşama geçirmektedirler. Kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması ve yaşama geçirilmesi konusunda kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar.

32 LİDERLİK 1a Liderler kuruluşun misyon, vizyon ve değerlerini nasıl oluşturmakta ve bir Mükemmellik kültürü doğrultusunda nasıl örnek olmaktadır. 1b Liderler kuruluşun yönetim sisteminin oluşturulması, bu sistemin yaşama geçirilmesi ve sürekli olarak iyileştirilmesi çalışmalarında kişisel olarak nasıl rol almaktadırlar. 1c Liderler müşterilerle, işbirliği yapılan kuruluşlarla ve toplumun temsilcileri ile ilişkileri nasıl yürütmektedir. 1d. Liderler kuruluşun çalışanlarını nasıl motive etmekte, desteklemekte ve tanımaktadırlar.

33 LİDERLİK İyileştirme faaliyetlerine aktif katılım
Çalışanların katılımının sağlanması Eğitime , iyileştirme faaliyetlerine yatırım TKY tanıtım faaliyetlerine aktif katılım Tedarikçiler, müşteriler dağıtım kanalları ile işbirliği Takdir ve ödüllendirme Yönetimin etkinliğinin gözden geçirilmesi Eğitim: Liderler TKY, değer mühendisliği, zaman yönetimi,takım dinamikleri, BPR, TPM konularında eğitimler verdiler.Ayrıca çalışanlarının, kişi geliştirme, yeni teknolojiler, EHS, TKY, benchmarking,.. konularında eğitimleri almalarından sorumludurlar. İletişim: Tüm yöneticiler BMA, benchmarking, BPR faaliyetlerinde bulunurlar. Netaş yöneticileri düzenli iletişim için aşağıdaki olanakları kullanırlar; Aylık işletme toplantısı. Aylık malzeme ve işçilik tahsisat toplantıları. Haftalık Genel Müdür kabine toplantıları. Haftalık performans değerlendirme toplantısı Departman toplantıları.Aylık şirket dergisi ve iletişim panoları, ekiplerin sunuları için yapılan toplantılar, başarıları kutlamak ve ödül vermek için yapılan yemekli toplantılar, kokteyller ve her türlü seremoniler hiyerarşik engellerin kaldırılması için ideal ortamları yaratmaktadır. Açık kapı politikası, yöneticilerin ve çalışanların ayni kafeteryayı paylaşması , spor karşılaşmaları diğer uygulamalardır. Toplam kalitede ilerlemenin gözden geçirilmesi Çalışanların memnuniyeti anketi, kültür araştırması, PDS görüşmeleri liderliğin etkinliğinin gözden geçirilmesi içn bir yoldur.Ayrıca rutin toplantılarda TKY ilerlemeleri, EFQM ve BMA geribesleme raporlarının ve ISO değerlendirmelerinin sonuçları gözden geçirilir.

34 İLETİŞİM ORTAMI Toplantılar (Bizbize,Bus.rev.,dept.topl.,..)
Şirket dergisi İletişim panoları Takım sunu toplantıları Ödül kokteylleri Açık kapı politikası Spor karşılaşmaları Intranet

35 ÖDÜL SİSTEMİ Çalışanlar Tedarikçiler Genel Müdürlük ödülleri
Ayın Mükemmel bölümü Öneri Teşvik ödülü Anlık ödül Sıfır hata ödülü Nortel ödül programı Servis ödülleri Teşekkür mektupları Tedarikçiler Mükemmel tedarikçi ödülü Dağıtım kanalları Mükemmel YTS / dağıtım kanalı ödülü

36 POLİTİKA VE STRATEJİ Kuruluş misyon ve vizyonunu, net bir biçimde paydaşlara odaklanmış bir strateji ve bunu destekleyen uygun politikalar, planlar, amaçlar, hedefler ve süreçler yoluyla nasıl geçekleştirmektedir.

37 POLİTİKA VE STRATEJİ 2a Politika ve strateji, paydaşların mevcut durumdaki ve gelecekteki gereksinim ve beklentilerini nasıl temel almaktadır. 2b Politika ve strateji, performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve yaratıcılıkla ilgili çalışmalardan elde edilen bilgileri nasıl temel almaktadır. 2c Politika ve strateji nasıl oluşturulmakta, gözden geçirilmekte ve güncelleştirilmektedir. 2d Politika ve stratejinin yayılımı, kilit süreçler çerçevesi içinde nasıl gerçekleştirilmektedir. 2e Politika ve strateji nasıl duyurulmakta ve yaşama geçirilmektedir.

38 GÖREVİMİZ Toplam Kalite Yönetimi felsefesi ile
mükemmel iletişim çözümleri sunmak

39 HEDEFİMİZ istikrarlı ve karlı bir büyüme elde etmek ve en iyi işveren,
teknolojide ve kalitede lider, iş yapılacak en iyi ve en güvenilir firma, topluma katkı, çevre, sağlık ve güvenlik konularında örnek kuruluş olmayı sürdürmektir. Hedefimizi gerçekleştirirken ; müşterilerimizin tercihleri doğrultusunda herkesin katılımıyla bir ekip olarak çalışacağız. yaratıcılığı destekleyeceğiz. müşterilerimiz, hissedarlarımız, iş ortaklarımız, rakiplerimiz ve çevremizle ilişkilerimizde iş ahlakı ve dürüstlükten taviz vermeyeceğiz.

40 POLİTİKA VE STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ
Pazar Rakipler Çalışanlar / Fonksiyonlar Müşteriler Tedarikçiler Hissedarlar Kıyaslama Çevre Teknoloji GELİŞTİRME FAZI MİSYON,VİZYON TEMEL DEĞERLER STRATEJİK PLAN (Uzun dönem) Gözden geçirme YAYILIM FAZI İŞLETME PLANI (Orta dönem) YILLIK PLAN/BÜTÇE (Kısa dönem) Gözden geçirme UYGULAMA FAZI DENGELENMİŞ HEDEFLER ÇİZELGESİ (BSC) İŞLEM PLANLARI Gözden geçirme İŞ SONUÇLARI

41 HEDEF OLUŞTURMA SÜRECİ
Politika Strateji Kabine Genel Müdür Onaylanmış Şirket Hedefleri Şirket Hedefleri Süreç Sahipleri İşletme Planları Balanced Scorecard Fonksiyonlar HAZIRLIK FAZI UYGULAMA FAZI Ön İşlem Planları Uygulama Planları Bireyler ve Takımlar Girdi Önerileri İşler

42 POLİTİKA VE STRATEJİLERİN
İLETİŞİMİ Çalışanlar Toplantılar, Magazin, Poster Dağıtımı Kanalları / Yıllık Tedarikçi Konferansı, Tedarikçiler Yıllık Distrübütörler Toplantısı Ortak Geliştirme Toplantıları Ziyaretler / Anketler

43 NETAŞ BALANCED SCORECARD (BSC)
FİNANSAL • ...... MÜŞTERİ • ...... NETAS VİZYON VE STRATEJİSİ SÜREÇLER • ..... ..... ÖĞRENME VE GELİŞTİRME • ...... Operasyonel Hedefler İşletmenin Güçlendirilmesi Kişi Geliştirme (Yetenek)

44 ÇALIŞANLAR Kuruluş, çalışanlarının bilgi birikimlerini ve tüm potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde nasıl yönetmekte, geliştirmekte ve özgürce kullanılmalarını sağlamaktadır. Bu faaliyetleri politika ve stratejisini, süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek şekilde nasıl planlamaktadır.

45 ÇALIŞANLAR 3a İnsan kaynakları nasıl planlanmakta, yönetilmekte ve iyileştirilmektedir. 3b Çalışanların bilgi birikimleri ve yetkinlikleri nasıl belirlenmekte, geliştirilmekte ve sürdürülmektedir. 3c Çalışanların katılımı ve yetkilendirilmesi nasıl sağlanmaktadır. 3d Çalışanlar ile kuruluş arasında nasıl bir diyalog söz konusudur. 3e Çalışanlar nasıl takdir edilmekte, tanınmakta ve gözetilmektedir.

46 İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnsan Kaynakları stratejileri , Eşit fırsatlar Çalışanların yeteneklerini şirket stratejileri doğrultusunda geliştirme Performans ödüllendirme Kişi geliştirme, güçlendirme İnsan temel değerlerimizden birisidir. Küresel pazarda yeni kazanç sahalarına varıldıkça, insanların yeteneklerinde, kapasitelerini ve değişebilme becerilerini geliştirmelerini gerektiren buna paralel bir dönüşüm, bir gereklilik halini almaktadır İnsan Kaynakları planlaması, tüm işlevlerin aynı anda katılımını gerektiren bütünleşmiş bir süreçtir. İnsan Kaynakları, planlama dönemine ilişkin gereksinimlerini elde etmek için tüm bölümlerle iletişim halindedir. Dengelenmiş Hedef Çizelgesinin Öğrenme ve Büyüme bölümü, herhangi yıla ait şirketin gelişme yönüyle uyumlu, belirli, ölçülebilir hedefler sağlamaktadır. Şirket kültürünün baskın gelen özelliklerinden birisi de bireylerin ve takımların geliştirme faaliyetlerine katılmasıdır. Katılımın PSS sürecinden başlayarak, şirketin her düzeyinde olması istenmektedir. Katılım, yetkilendirmenin önceden gereksinim duyulan ön koşulu olarak görülmektedir. Yönetim tutarlı destek, araç ve yöntemler sağlamakta ve çalışanların hem girişimci hem de karar vermeye yönelik becerilerini kullanarak görevlerini serbest şekilde yapacakları bir yapı sunmaktadır. Bu nedenle yetkilendirme, katılımın bir uzantısı şeklinde doğal olarak ortaya çıkmaktadır. Toplam Üretken Bakım (TPM) programımız, çalışanlarımızın değerli üretim makineleri ve ekipmanın bakımına ilişkin sorumluluğu alacak şekilde yetkilendirilmelerine güzel bir örnek teşkil etmektedir. Yetkilendirmenin etkinliği, ulaşılan sonuçlara göre değerlendirilir. Ücret konusunda her yıl düzenli kıyaslama araştırmaları yapılmakta ve alınan karşılaştırmalı sonuçlar, sanayi alanındaki diğer firmalarca referans kaynağı olarak kullanılmaktadır. Amacımız, üst çeyrekteki şirketlerin pazar ortalamasının üzerinde yer almaktır; bu “En İyi İşveren” olma vizyonumuzla tamamen paralel bir amaçtır. Netaş, istihdam uygulamalarında yaş, cinsiyet, ırk, etnik köken ve dini dikkate almayan eşit fırsatçılığı öngeren bir işveren olmasının yanısıra insanların gelişmesini teşvik etmekte, performanslarını ödüllendirmekte ve insanlarına dürüst davranmaktadır. Netaş kanun, yönetmelik ve kuruluş politikalarına uymaktadır. Çalışanların sendikalı olmama tercihleri, sendika faaliyetlerinin ve endüstriyel ihtilafların yok olmasına yol açmıştır ve tabii ki bu da şirketin dürüst yönetimine olan güvenin açık kanıtıdır.

47 PERSONEL DEĞERLENDİRME
SİSTEMİ İşin gerektirdiği bilgi ve becerilere karşı kişilerin bilgi ve becerileri değerlendirilir. Geliştirme planlarına temel oluşturur Nortel tarafından yapılan değerlendirmede "En iyi uygulama" seçilmiştir. Netaş'ta personel değerlendirme sistemleri 1967'den beri sürekli geliştirilerek kullanılmaktadır. Sistem İş önceliklerinin ve bu doğrultuda çalışan profilerinin geliştirilmesini temel alır. Temel yetenekleri sınıflandırmak için 1995 yılında Nortel ile birlikte bir “Performans Boyutları Sözlüğü” hazırlandı. Bu sözlük davranış şekillerinin, kuruluşun ihtiyaçlarıyla uyumlu olmasını sağlamada müdürlere yardımcı olması için yetenekleri dört seviyede tanımlamaktadır. Personel Geliştirme ve Değerlendirme Sistemi (PDS), insanların yetenek ve kapasitelerini iş için gereken dereceye göre değerlendirmektedir. Bireylerin, kuruluşun beklentileriyle ne kadar iyi uyuştuklarını test etmenin yegane aracıdır. PDS sayesinde Performans Boyutlarının kullanımı ile tanımlanan ve sınıflandırılan şirket gereksinimleri ile gerekli bireysel kapasiteler arasında bağlantı kurulmaktadır. Bu amaçla Üst Yönetim Takımı, tüm çalışanlarda ortak 5 yetenek seçmiş ve ilave edilen diğer 4 yeteneğin seçimi, iş amaçlarına ulaşmak için fonksiyon sahiplerine bırakılmıştır.

48 SOSYAL OLANAKLAR Şirket emeklilik planı Sosyal tesisler Revir Kreş
Sağlık yardım Planı Eğitim yardımı Doğum, ölüm, evlenme yardımı Yakacak, bayram, izin yardımları

49 BAĞLILIĞI ARAŞTIRMASI
ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ARAŞTIRMASI Çalışanların memnuniyeti tutum araştırması , • Senede bir yapılır 14 kategoride görüşler sorgulanır • Kritik faktörler / korelasyonlar analiz edilir • Bölümler, seviyeler bazında raporlanır • Beklentiler belirlenir • Sonuçlar diğer şirketlerle kıyaslanır

50 EĞİTİM İşletme planı Temel yetkinlikler Organizasyonel Kişi Geliştirme
Eğitim Programı Yönetici TKY Teknik Oryantasyon ÇSG Kaynak belirleme Etkinliğin ölçümü

51 İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR
Kuruluş, politika ve stratejisini ve süreçlerinin etkin bir biçimde işlemesini destekleyecek biçimde işbirliklerini ve kaynaklarını nasıl planlamakta ve yönetmektedir.

52 İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR
4a Kuruluş dışı işbirlikleri nasıl yönetilmektedir. 4b Finansal kaynaklar nasıl yönetilmektedir. 4c Binalar, donanım ve malzemeler nasıl yönetilmektedir. 4d Teknolji nasıl yönetilmektedir. 4e Bilgi ve bilgi birikimi nasıl yönetilmektedir.

53 İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR
• Planlama süreci ile finansal kaynakların optimum kullanımı • Tedarikçi ve müşteriler veri tabanlarımızın çoğuna erişebilir • Türkiye’deki en geniş Ar-Ge organizasyonu Yıllık gelirlerimizin % 6-7’si Ar-Ge yatırımlarına ayrılmaktadır. • Teknolojik fırsatlar için uluslararası platformlara katılım (ETSI, TÜBİTAK, TTGV, RACE/ACTS, ESPRIT, EUREKA,...) • Bell Northern Research Laboratuvar’ları ile işbirliği Nortel’e yazılım ihracatı 1995’de Toplam verimli bakım programı başlatıldı Finans kalite sistem yönetimi takımı finansal süreçlerinin ISO9001’e göre periyodik denetimlerini yapar. Finansal sonuçlar ve uygulamalar yılda 2 kez bağımsız bir kuruluş tarafından denetlenir. Müşterilerimiz Müşteri servis veri tabanımıza trafik bilgileri için ulaşabilmektedir. Dağıtım kanallarımız remote sipariş girişi ve diğer iletişim imkanlarını kullanabilmektedir. Yerli tedarikçilerimiz MRP2 sistemine erişebilir TPM takımı 1995’de kurulmuştur. 4 faz yayılım programıyla 1998’de %100 uygulama hedeflenmektedir ve 96’da üretim çıktısının %25’ini oluşturan 6 makinada uygulama sağlanmıştır.

54 TEDARİK YÖNETİMİ Temel amaç
Tedarikçiler ile uzun dönemli ve başarılı ortaklıklar oluşturmak,somut ve aktif karşılıklı yardımlaşma sağlamak Programlar Tedarikçi kalifikasyonu programı Doğrudan depoya sevk (STS) , kullanım alanına sevk (STPOU) programları Tam zamanında teslimat (JIT) programı Stratejimiz en yüksek kalitede, en az maliyetle, en iyi teslimat, teknoloji ve üretim uygunluğu olan daha az sayıda fakat daha iyi tedarikçileri seçmektir. Tedarik geliştirme programı sonucunda tedarikçi sayısı 576’dan 275’e 'e inmiştir. Yöneticilerimiz, her iki yılda bir, tedarikçi firmalar memnuniyet anketleri düzenlemektedir. 2 senede bir yapılan satıcı memnuniyeti anketlerinde memnuniyet oranı 1992’de %82’den 1997’de %98’e yükselmiştir. Değişen pazar koşulları nedeniyle tedarik zinciri hattının esnekliği (müşteri isteğindeki % 20’lik değişikliğe cevap verme kapasitesi) çok önemlidir. MRP2 kullanımı, JIT, STS, EDI/FAXCOM iletişimi ve uzun dönemli kontratlar ile tedarik ve üretim süreleri azaltılması çalışmaları devam etmektedir. Tedarikçiler için TKY, IPK, ISO 9000 sertifikasyonu, Değer mühendisliği, süreçlerin yeniden düzenlenmesi, zaman yönetimi, ÇSG, Kalite araçları, …vb) konularda eğitimler verilmiştir.1994 yılı içerisinde ISO 9000 sertifikasyonu kitapçığı ve barkod el kitapçıkları hazırlanarak tüm tedarikçilere ulaştırılmıştır.

55 TEDARİK YÖNETİMİ SONUÇLAR
TEDARİK SÜRELERİ STS ORANLARI % Hafta Yerli Hedef İthal * BIC: Best in Class, Kaynak : PRTM

56 TEDARİK YÖNETİMİ SONUÇLAR
RED ORANLARI JIT (YERLİ ALIMLAR) % Devir Tedarikçi Malzeme Hedef Tedarikçi/Devir Malzeme *BIC: Best in Class, Kaynak: PRTM

57 SÜREÇLER Kuruluş, politika ve stratejilerini destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek, onlar için katma değerin artmasını sağlayacak şekilde süreçlerini nasıl tasarlamakta, yönetmekte ve iyileştirmektedir.

58 SÜREÇLER 5a Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanmakta ve yönetilmektedir. 5b Süreçler, müşterileri ve diğer paydaşları tam olarak tatmin etmek ve onlar için giderek artan bir değer yaratmak amacıyla gerektiğinde yenilikçi yaklaşımlar kullanılarak nasıl iyileştirilmektedir. 5c Ürün ve hizmetler müşteri gereksinim ve beklentileri temel alınarak nasıl tasarlanmakta ve geliştirilmektedir. 5d Ürün ve hizmetler nasıl üretilmekte, sunulmakta ve servisi sağlanmaktadır. 5e Müşteri ilişkileri nasıl yönetilmekte ve geliştirilmektedir.

59 SÜREÇLER MÜŞTERİ İHTİYAÇLARI NETAŞ ÇÖZÜMLERİ DESTEK SÜREÇ İŞ ALANI
YÖNETİMİ TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ PAZARLAMA SATIŞ MÜŞTERİ HİZMETLERİ ÜRETİM NETAŞ ÇÖZÜMLERİ

60 MÜŞTERİ SÜREÇLER Müşteri …. ….. Odaklı Müşteri Hizmetleri Tedarik
Zinciri İş Alanı Yönetimi Pazarlama Satiş Müşteri Hizmetleri MÜŞTERİ Müşteri … ….. Odaklı

61 SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRME MODELİ
KONTROL ALTINDA ? REKABET EDEBİLİR KIYASLAMA SÜRECİ KIYASLAMA VERİLERİ DOE / SPC / BPR SÜREKLİ İYİLEŞTİRME - YARATICILIK - YENİLİKÇİLİK SÜREÇ DEĞİŞİM YÖNETİMİ Sahipleri belirli Akış diagramı var Sınırları belirli İlişkiler tanımlı Metrik seti Ölçme Sistemi Süreçlerin başarılı bir şekilde yönetilebilmesi ve iyileştirilebilmesi için kuruluş içinde tüm süreçlerin tanımlı olması gerekir . Sürecin performansını ölçebilmek için oluşturulan ölçütler ; -Kalite (hatalar) -Çevrim zamanı -Müşteri memnuniyeti (iç/dış) -Maliyet sınıflarında ve aşağıdaki niteliklere sahip olmalıdır : •Proactive -Gelişimi önceden algılayabilecek nitelikte •Ölçülebilr -Tanımı herkes tarafından anlaşılmış -Kararlılık gösteren -Çözümden bağımsız Toplam Kalite yönetimi yaklaşımımız, insanlarımızda devamlı gelişme isteğini en yüksek seviyede tutmaktır . Hedeflerimize erişmek için süreç yönetimini sürekli gelişme yöntemi olarak kullanırız.

62 PERFORMANS ÖLÇÜTLERİ ÖLÇÜTLER NİTELİKLER
Kalite (Hata oranı) • Önleyici Çevrim zamanı • Ölçülebilir Müşteri memnuniyeti • Çözümdenbağımsız Etkinlik • Maliyet Verimlilik • Kaynaklar ÖLÇÜTLER REHBER GÖSTERGELERİ SONUÇ GÖSTERGELERİ (Süreç ölçütleri) (İş sonuçları) Günlük performans izleme Finansal sonuçlar ve ölçme Finansal olmayan sonuçlar Süreç yönetimindeki ölçütlere süreç performans ölçütleri denmekte ve süreçteki değişimleri izlemek amacıyla kullanılmaktadır. 1996’da EFQM/APQC tarafından yapılan “Performans ölçüm sistemi” kıyaslama çalışmasında Netaş en iyi uygulamalara sahip firmalardan biri olarak seçilmiştir.

63 KIYASLAMA YÖNETİM MODELİ
Dış Talepler, Temaslar BPMT Süreç Sahipleri Kıyaslama Rehberi Açık Kaynaklar Yayınlar / Medya Kişisel Temaslar Anketler Seminerler, Makaleler Finans analistleri Danışmanlar B/M Kuruluşları Kıyaslama Takımları Kıyaslama sürecinde süreç sahipleri, süreçlerindeki kıyaslama ihtiyaçlarını belirlemekten, açık kaynaklardan bilgi toplayarak potansiyel en iyi uygulayıcıları ortaya çıkarmaktan sorumludurlar. Kıyaslama önerileri süreç sahipleri tarafından tarafından verildikten sonra BPMT’in onayı ile çalışmalar başlatılır ve bir kıyaslama takımı kurulur. Takım kurulduktan sonra soru listeleri hazırlanır, kıyaslama ortağına gönderilir ve saha ziyareti gerçekleştirilir. Veri toplama ve analiz aşamasından sonra bulgular süreçlere uyarlanarak iyileştirme gerçekleştirilir. Kıyaslama iki yönlü bir süreçtir. Tek bir şirket her alanda iyi olmayabilir. Şirketlerin karşılıklı olarak birbirlerinden öğrenecekleri konular olacaktır.

64 SÜREÇLERİN YENİDEN DÜZENLENMESİ BPR
Amaç, Değer katmayan aktiviteler atılarak ve değer katan aktiviteler basitleştirilerek yeni süreç ortaya çıkartmak. Kazanımlar, Örnek olarak sipariş gerçekleştirme sürecinde 92 alt süreçte yapılan çalışmalarda %85’e varan çevrim zamanı iyileştirmesi ve 110 BTL maliyet indirimi. Tüm çalışanların süreç analizine ortak yaklaşımını sağlamak ve takımlar arası geliştirme fırsatları aşılamak amacıyla İş Süreçlerinin Yeniden Düzenlenmesi (BPR) teknikleri konusunda 1200'den fazla kişi eğitilmiştir. BPR el kitabında metodlar anlatılmaktadır. 190'nın üzerinde takım süreçleri inceleyerek önemli geliştirme fırsatları belirlemiş ve önemli sonuçlar elde etmiştir.

65 MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR
Kuruluş dış müşterileri ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir 6a Algılama Ölçütleri 6b Performans Göstergeleri

66 MÜŞTERİ MEMNUNİYETİ İÇ GÖSTERGELER Servisler Ürünler Tanınma MÜŞTERİLERİN ALGILAMASI (Karar verenler, etkileyenler, kullanıcılar, kanallar) • Ürün, hizmet, ilişki, fiyat (Önem / başarı) SADAKAT GÖSTERGELERİ • Tavsiye eder misiniz? • Gelecekteki beklentilerinizi karşılayabilir miyiz? Netaş Müşteri Memnuniyeti politikası, şirketimizin kalite politikası çerçevesinde MÜKEMMELLİK! olarak açıklanmıştır. Mükemmellik; "Müşterilere onların beklentilerini aşan ürünler ve hizmetler temin etmek" demektir. Bu politikayı destekleyen temel stratejimiz ise, müşterilerimizle beraber çözümler geliştirerek onların başarısını güvence altına almaktır. Müşteri memnuniyeti ölçümleri Müşterilere yönelik yapılan her türlü Netaş faaliyetinin performansı çeşitli yollardan elde edilmiş verilerin birleştirilmesi ile ölçülür. Ölçüm 2 yoldan yapılmaktadır : Müşteri anketleri , Saha ölçümleri İlave olarak yetkili satıcı ve servislerimizden gelen bilgiler de gözönüne alınır. Yönetim kademesinin ve teknik personelin yaptığı düzenli veya rastgele müşteri ziyaretleri de faydalı bir geri besleme metodudur. Toplanan bilgiler işlenerek; a)Müşteri görüşü, yani müşterinin bizim için ne düşündüğü, b)Müşteri memnuniyet göstergeleri, yani müşterileri tatmin etmek için bizim yapmaya çalıştıklarımız,belirlenir. Müşteri Memnuniyet Göstergeleri Müşteri memnuniyet unsurlarını Netaş'ın tüm iç süreçlerine kadar taşıyabilmek için müşteri memnuniyet parametreleri belirlenir. Bu parametrelerin ölçülebilir bir şekilde boyutlandırılması sonucunda müşteri memnuniyet göstergeleri oluşturulmuştur. Müşteri memnuniyet göstergelerimiz üç kategoride toplanmıştır Tüm ürün ve hizmetlerimizi kapsayan bu kategoriler her yıl tüm işletme birimlerince gözden geçirilerek hedefler güncellenir.Genel sonuçlar düzenli olarak aylık işletmeler toplantısında sunulur ve gerekli faaliyet planları çıkartılır. 1995/1996’da Nortel Kuruluşları arasında “Önce Müşteri Ödülü”

67 ANKET SONUÇLARI - İÇ SÜREÇ
ÖLÇÜTLERİ İLİŞKİSİ ÖLÇÜTLER SÜREÇLER CSR INDEKSİ ACİL DURUM İNDEKSİ ŞİKAYET İNDEKSİ GERİ DÖNÜŞ & TAMİR İNDEKSİ SİSTEM DURMA İNDEKSİ MÜŞTERİ ALGILAMASI MÜŞTERİ MEMNUNİYET YÖNETİMİ ÜRÜN SERVİS MONTAJ İNDEKSİ MÜŞTERİ SİPARİŞİ GERÇEKLEME İLİŞKİLER SEVKİYAT İNDEKSİ ÜRETİM İNDEKSİ FİYAT MÜŞTERİ SİPARİŞİ YARATMA FİYATLANDIRMA DOĞRULUĞU SATIŞ LAR

68 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR
Kuruluş çalışanlar ile ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir. 7a Algılama Ölçümleri 7b Performans Göstergeleri

69 ÇALIŞAN BAĞLILIĞI ARAŞTIRMASI
GENEL MEMNUNİYET % HEDEF 1992’den beri yapılan anketlerde memnuniyet oranları %59’dan %70’e yükselmiştir.

70 ÇALIŞANLARIN MEMNUNİYETİ
Takım çalışmalarına katılıma teşvik Öneri sistemine teşvik Yetenek geliştirme Çalışan başına eğitim saatleri Rotasyon olanakları Takım Çalışmaları Saat x 1000 Takım Süre Kişi Öneri Sistemi Öneri sayısı Uygulanan öneri sayısı

71 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR
DİĞER GÖSTERGELER • Eğitimlerin etkinliği • Devamsızlık • İşten ayrılmalar • Sağlık ve güvenlik • İşe alma kolaylığı • Sosyal hizmetlerden memnuniyet Çalışanların memnuniyetini ölçmek için kuruluş içindeki süreçlerden ölçülen diğer göstergeler.

72 TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR
Kuruluş, içinde bulunduğu toplumla (yerel, ulusal veya uluslararası) ilişkili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir. 8a Algılama Ölçümleri 8b Performans Göstergeleri

73 ÇEVRE HEDEFLERİ Kirliliğin önlenmesi
1993 yılı baz alındığında 2000 yılına kadar çevreyi kirleten maddeleri % 50 oranında azaltmak. Atıkların azaltılması 1993 yılı baz alındığında, 2000 yılına kadar bütün tehlikesiz katı atıkları % 50 oranında azaltmak. Kaynakların korunması 1993 yılı baz alındığında, 2000 yılına kadar kağıt alımlarını % 70 oranında azaltmak. Enerji verimliliği 1994 yılı baz alındığnda, 2000 yılına kadar toplam enerji verimliliğini % 20 oranında arttırmak. 1994’de Netaş, Nortel’in Çevre Sağlık Güvenlik programına dahil oldu.Bir çevre komitesi kuruldu. Çevre hedeflerimiz Xerox, IBM, British Telecom, HP gibi firmalarla kıyaslanarak belirlendi. Hedefler 3 ayda 1 komite tarafından gözden geçirilir .Risk değerlendirme komitesi tarafından senelik olarak risk ass. yapılıyor. 2 senede bir yapılan dış denetimlerin birincisi 1995’de Arthur D. little tarafından Nortel denetim programı protokoluna göre 21 elementte yapıldı. 3 elementte Netaş en iyi seçildi. Netaş’ın 628 iş kazasız gün rekoru Nortel içinde dünya seviyesinde bir rekordur.

74 ÇEVRE Netaş Ormanı Kullanılmış maddelerin işlenip yeniden kullanılması
CFC’nin kullanımdan kaldırılması Atık suların işlenmesi

75 TOPLUMA KATKI PROGRAMLARIMIZ
Eğitim : Burs, staj, üniversitelerle işbirliği, bağış TKY tanıtımı : Konferans, seminer, basında yazı mülakatı, derneklere destek Sanat/Spor : Bağışlar, üyelikler Şirket bağış politikasına göre okullara, tıp merkezlerine, üniversitelere ve yardım derneklerine bağışlar yapılır. Çeşitli alanlarda üniversitelere, derneklere, seminer ve konferanslara konuşmacı olarak katılır. Öğrencilere burslar (1996’da 27 öğrenci) birlikte çalışılan projeler ile eğitime destek sağlanır.Bağışlar içinde büyük bir kısmı eğitime yapılan bağışlardır. Çeşitli kuruluşlarda üyelikler (Tesid, Kalder,..)

76 İMAJ ARAŞTIRMASI * Araştırma sadece telekom sektöründe yapılmıştır
Önceki Ulusal Kalite Ödülü Sahibi Ana Telekom Tedarikçisi (Ort.) Yerel Benchmark Netaş * Araştırma sadece telekom sektöründe yapılmıştır

77 TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI
Kuruluşun planlanmış olan performansıyla ilgili olarak ne gibi sonuçlar elde etmektedir. 9a Temel Performans Çıktıları 9b Temel Performans Göstergeleri Bu bölümde finansal ve finansal olmayan çok çeşitli ölçümlerin sonuçları sunulur. Bunlara örnek olarak Finansal sonuçlarda : Satışlar, ihracat gelirleri, karlılık, nakit akışı, ödemeler, vb. Finansal olmayan sonuçlarda : Pazar payı, teslimat performansı, envanter zamanı, tedarik süreleri, STS oranları, red oranları, hata oranları (DPM), yeni ürün takdim süreleri vb. gibi ölçütler verilir. Bu sonuçlardan bazı örnekler arka sayfalarda verilmiştir.

78 TEDARİK / ÜRETİM ÇEVRİM SÜRESİ
SONUÇLAR ENVANTER ZAMANI TEDARİK / ÜRETİM ÇEVRİM SÜRESİ Gün Gün Hedef Hedef * BIC: Best in Class - NETAŞ, Kaynak : PRTM

79 SONUÇLAR Son 7 yılda sağlanan iyileşmeler STS oranları 2.8 kat arttı
JIT oranları 66 kat arttı Ürün hata oranları %95 azaldı Esneklik % 60 iyileşti Yeni ürün takdim süresi % 36 kısaldı

80 BAŞARILARIMIZ ISO 9001, ISO 14001, AQAP 110 1995 TÜSİAD KALDER ÖDÜLÜ
1995 EFQM FİNALİST 1996 EFQM BAŞARI ÖDÜLÜ 1996 NORTEL ‘’ÖNCE MÜŞTERİ’’ ÖDÜLÜ EFQM BAŞARI ÖDÜLÜ

81 “Bana bir destek gösterin dünyayı yerinden oynatayım” Arşimet
BAŞARI BAŞARI • İş Sonuçları • Müşteri Memnuniyeti - Çalışanların Memnuniyeti - Topluma katkı • Liderlik • Politika ve Stratejiler • Çalışanların Yönetimi • Kaynaklar • Süreçler TKY Çalışanlarımızın potansiyeli bize yeterli güvenceyi sağlıyor.