Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ

Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ ozanbuyukyilmaz@karabuk.edu.tr
MSD310 KURUMSAL DAVRANIŞ Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ

6. Hafta Örgüt Kültürü

İçerik Örgüt Kültürü Çalışanlar Kültürü Nasıl Öğrenir?
Örgüt Kültürü Sınıflamaları Örgüt Kültürünün Önemi

Giriş Örgütler insanlar tarafından oluşturulan birer canlı organizma gibidir. Örgütlerin kendilerine ait yapıları, sistemleri, yönetim felsefeleri, anlatılabilen öykü ve efsaneleri mevcuttur. Bu nitelikler doğrultusunda insanlar örgütlerine bağlanırlar. Eğer bu özelliklerle kişilikleri arasında farklılıklar varsa örgütlerinden uzaklaşmak isterler. İşte bütün bu örgütsel nitelikler örgüt kültürünün özünü oluşturmaktadır. Örgüt kültürünün yönetim kapsamında ve uygulamalarında yer alması yenidir. Örgüt kültürü, 1980'li yıllarda ortaya atılmış ve giderek üzerinde önemle durulmaya başlanmıştır.

Örgüt Kültürü (1) Bir örgütü diğer örgütlerden ayıran, örgüt üyeleri tarafından paylaşılan bir anlam (değer) sistemini ifade eder. Çalışanların düşünme, değerlendirme ve karar verme nedenlerini açıklayan bilişsel sistemler bütünüdür. Örgütü karakterize eden gelenekselleşmiş, düşünme, hissetme ve tepki verme yollarının bir kurgusudur. Örgütün işleyişini tanımlayan karmaşık değerler, varsayımlar ve inançlar bütünüdür. Baskın ve paylaşılan değerlerden oluşan, çalışanlara sembolik anlamlarla yansıyan, örgüt içindeki, hikayeler, inançlar, sloganlar ve masallardan meydana gelmiş yapıdır.

Örgüt Kültürü (2) Tanımların üç ortak özelliği
Örgüt kültürü, örgüt içinde bireyler tarafından paylaşılan değerlerdir. Yani çalışanların neyin iyi, neyin kötü, hangi davranışların istendik veya istenmedik olduğuna ilişkin ortak değerleri mevcuttur. Örgüt kültürünü oluşturan değerler olduğu gibi kabul edilir. Diğer bir ifadeyle bu değerler herhangi bir kitapta yazılı değil, çalışanlara verilen eğitim programlarına yansıtılmaz, çalışanların kendi geliştirdikleri fikir ve inançlardan oluşur. Değerler, çalışanlar için sembolik anlamlar taşır. Bu anlamlar örgüt içinde çalışan insanların birbiriyle kurmuş oldukları etkileşim ile öğrenilirler.

Örgüt Kültürü (3) Örgüt kültürü, birtakım değerlerden oluşmuş, bu değerlerin olduğu gibi kabul edildiği ve örgüt içinde çalışanlar tarafından ortaya atılmış bir kavramdır. Bu değerler örgüt içindeki çalışanların istendik ve istenmedik davranışlarını belirlerler ve işgörenlerin birbiriyle kurmuş oldukları iletişim ile kazanılır ve öğrenilir.

Örgüt Kültürü (4) Bir örgüt kültürünün özünü oluşturan 7 temel nitelik söz konusudur: Yenilik ve risk alma. Çalışanların yenilik yapmaya ve risk almaya teşvik edilmelerinin derecesi. Ayrıntıya dikkat etme. Çalışanların ayrıntılara hassasiyet ve dikkat göstermelerini ve onları analiz etmelerini bekleme derecesi. Sonuca odaklılık. Yönetimin, amaçların gerçekleştirilmesinde kullanılan teknik ve süreçlerden ziyade sonuç ya da amaçlara odaklılığının derecesi. İnsana odaklılık. Yönetimin kararlarım, yaratacağı sonuçların örgütte çalışanlar üzerindeki etkilerini göz önüne alarak vermesinin derecesi.

Örgüt Kültürü (5) Bir örgüt kültürünün özünü oluşturan 7 temel nitelik söz konusudur: Takım odaklılık. İşteki faaliyetlerin bireylerden ziyade takımlara göre organize edilmesinin derecesi. Saldırganlık. Çalışanların yumuşak başlılıklarından ziyade saldırganlık ve rekabetçiliklerinin derecesi. İstikrar. Örgütsel faaliyetlerin gelişmeden ziyade mevcut durum içinde sürdürülmesinin derecesi.

Örgüt Kültürü (6) Bütün bu nitelikler düşükten yükseğe bir devinim gösterir. Bu niteliklerin toplamı genelde örgütün kültürünü oluşturur. Örgüt kültürü işgörenlerin bu nitelikleri ne şekilde gördüklerine veya algıladıklarına göre değişir.

Örgüt Kültürü (7) Örgüt A
Bu örgüt bir üretim firmasıdır. Yöneticilerden verilecek tüm kararları belgelemeleri beklenmektedir. "iyi yöneticiler", yaptıkları işi destekleyici ayrıntılı bilgileri sağlayabilen yöneticilerdir. Değişime ya da riske neden olabilecek yaratıcı fikirler desteklenmemektedir. Başarısız projelere imza atan yöneticiler eleştirildikleri ve ceza aldıkları için mevcut durumdan farklılık gösteren fikirleri uygulamayı denemekten kaçınmaktadırlar. Bu firmada çalışanların uymaları gereken çokça kural ve düzenleme bulunmaktadır. Yöneticiler, çalışanların bu kuralların dışına çıkmamaları için onları çok yakından denetlemektedir. Yönetim, çalışanların moraline ya da iş devir oranlarına bakmadan yüksek düzeyde verimliliğe yönelmişlerdir. İş ile ilgili faaliyetler bireysel düzeyde tasarlanmaktadır. Otoriteye dayalı mevkiler ve bölümlere ayırma söz konusu olup, çalışanların fonksiyonel alanları dışında ya da emir komuta zinciri dışındaki diğer çalışanlarla minimum düzeyde ilişki kurmaları beklenir. Her ne kadar ücret artışları ve terfiler için kıdem esası alınsa da performans değerleme ve ödüller bireysel çabaya göre belirlenmektedir.

Örgüt Kültürü (8) Örgüt B
Bu örgüt de bir üretim firmasıdır. Bununla beraber yönetim risk almayı ve değişimi desteklemekte ve ödüllendirmektedir. Sezgiye dayalı kararlar en az rasyonel kararlar kadar değerlidir. Yönetim, yeni teknolojileri uygulamasıyla ve sürekli olarak yeni ürünler sunmasıyla gurur duymaktadır. İyi ve yaratıcı birer fikre sahip olan yöneticiler ya da çalışanlar bunları uygulamaya koyma konusunda cesaretlendirilmektedir. Bunun sonucunda meydana gelen başarısızlıklar ise "tecrübeyle öğrenme" olarak ele alınmaktadır. Şirket, pazarda öncü bir firma olması ve tüketicilerin değişen ihtiyaçlarına çabuk cevap verebilmesi bakımından kendisiyle gurur duymaktadır. Çalışanların uymaları gereken az sayıda kural ve düzenleme vardır ve yönetim çalışanların güvenilir ve çalışkan olduklarına inandığı için yakından denetim uygulamamaktadır. Yönetim yüksek verimliliğe odaklanmakla beraber bu verimliliğin çalışanlara doğru davranmaktan kaynaklandığına inanmaktadır. Şirket, iş yaşamında iyi bir yer edinmekten doğan ünüyle gururlanmaktadır.

Örgüt Kültürü (9) Örgüt B
İş ile ilgili faaliyetler takım çalışması düzeyinde tasarımlanmakta ve takım üyelerinin diğer fonksiyonlarda ve örgüt düzeylerinde çalışanlarla etkileşim kurmalarına izin verilmektedir. Çalışanlar, takımlar arasındaki rekabeti olağan ve olumlu olarak görmektedirler. Bireyler ve takımların ulaşmak istedikleri hedefler vardır. Primler, bireylerin ve takımların amaçlarını başarmalarına göre belirlenmektedir. Çalışanlar, gerçekleştirilecek amaçların seçiminde otonomiye (özerkliğe) sahiptir. Bu görüntü, üyelerin örgüt hakkında sahip oldukları anlayışın paylaşımına temel oluşturur.

Çalışanlar Kültürü Nasıl Öğrenir?
Bütün örgütsel kültürlerin temelinde çalışanların örgütün içinde ya da çevresinde neler olup bittiğini anlamasına yardım eden bazı temel öğeler mevcuttur. Dolayısıyla kültür, çalışanlara çeşitli şekillerde yayılabilir. Bunlardan en etkili olanları; Hikayeler, Seremoniler ve Törenler, Ritüeller, Kahramanlar, Maddi Semboller, Dil.

Hikayeler Derin bir geçmişe sahip olan, gerçek olaylara dayalı ve örgüt üyeleri tarafından bilinen ve paylaşılan, örgüte yeni katılanları bilgilendirmek amacıyla anlatılan yaşanmış öykülerdir. En önemli özellikleri kültürel değerleri hatırlatır olmalarıdır. Her örgütsel hikâyede örgüte ve yöneticilere bağlılığı artırıcı temel mesajlar vardır. Örgütsel hikâyeler, yöneticilerin hakkaniyet ilkesine bağlı kalarak çalışanlara nasıl yardım yapıldığı ve korunduğu, geleceklerini nasıl güvence altına alındığı gibi temel konulan kapsar. Örgütsel hikâyeler, geçmişte yaşanılanları açık ve anlaşılır bir dil ile gündeme getirerek örgüt içi dayanışmayı güçlendirir.

Seremoniler Her örgütün yaşadığı ya da kutladığı özel olaylar vardır. İşte bu özel olayların yaşanması ya da kutlanmasına seremoni denir. Bu seremoniler sırasında örgütün çalışanları örgütsel kültürün önemli parçalarını oluşturan kahramanlar, mitler ve sembollere ilişkin kutlamalar yaparlar. Seremoniler örgütsel kuralların ve değerlerin benimsenmesine önemli katkılarda bulunurlar. Ayrıca seremoniler sayesinde yüksek performanslı işgörenler ödüllendirilip örnek gösterilerek düşük performanslıların hem örgütsel değer ve normlara bağlılıkları hem de daha verimli çalışmaları sağlanır. Başarı ve terfiyi ödüllendirme gibi…

Törenler Seremonilerin içinde genellikle birçok tören de yer alır.
Törenler her örgütün vazgeçilmez faaliyetlerindendir. Törenler, çalışanların örgütsel amaç ve hedefler etrafında toplanmalarını ve örgütsel dayanışmayı ve bütünleşmeyi sağlayan bir süreçtir. Törenler, örgütün temel değerlerini, çok önemli amaçlarını, kimin örgüte daha yararlı ya da zararlı olduğunu belirleyen veya açıklayan faaliyetler topluluğudur. Örgütün bir dayanışma ve bütünleşme içinde olduğuna dair dışarıya mesajlar ileten bir fonksiyonları vardır. Şirket piknikleri, tatil ve bayram partileri gibi…

Ritüeller Ritueller törenlere göre daha çok tiyatrolaştırılmış kültürel aktivitelerdir. Daha çok izleyen örgüt üyelerinin yararlanmalarına yöneliktirler. Ritüellerin temel amacı, örgüt üyelerine kurumsal kültürü benimsetip sürekli kılmaktır. Ritueller, genellikle büyük bir ciddiyetle planlanan faaliyetler dizisi olup sosyal etkileşimlerle gerçekleştirilen ve sosyal neticeleri olan aktivitelerdir. Ritueller sayesinde çalışanların algılama süreçlerini ve davranışlarını etkileyerek örgütsel kültür benimsetilmeye çalışılır. Örgüte katılan yeni yöneticileri tanıtmak için yapılan toplantılar, resmi yemekler, veda törenleri gibi…

Kahramanlar Kahramanlar, örgütsel değer, inanç ve kültürün diğer öğelerini şahsiyetlerinde taşıyan kimselerdir. Kahramanlar çalışanlar için birer rol modeldirler. Başka bir deyişle kahramanlar, örgütsel kültürün benimsenmesinde kolaylaştırıcı bir rol oynarlar. Örgütsel kahraman özelliğini taşıyanlar daima örnek davranışlar sergilemek zorundadırlar. Bu yolla örgütsel değerlerin oluşumuna katkıda bulunurlar. Örgütsel kahramanlar ulaşılmayan şahsiyetler değildir. Bu nedenle her çalışan onların pozisyonuna gelmek için çaba harcarlar. Sonuçta örgütsel gelişme ve ilerleme sağlanmış olur.

Maddi Semboller Çalışanlara, kimin önemli olduğunu, üst yönetimin arzuladığı adaletin derecesini ve risk alma, muhafazakâr, otoriter, katılımcı, bireysel veya sosyal olma gibi uygun davranışların neler olduğunu bildiren unsurlardır. Üst düzey yöneticilere verilen otomobillerin türü, şirket uçaklarının olup olmaması, ofislerin büyüklüğü, mobilyaların zarafeti, giyim kuşam gibi…

Dil Birçok örgüt ve alt birimleri, üyelerinin kültürle bütünleşmelerine, kültürü kabul ettiklerini tasdik etmelerine ve onu korumalarına yardımcı olacak bir dil kullanırlar. Bu dil, işle ilişkili ekipman, çalışanlar, önemli bireyler, tedarikçiler, müşteriler ya da ürünlerle ilgili terimleri kapsar. Yeni işe alman personel ilk başta bu jargona alışamayabilir, ancak bir kere alışınca birim üyeleri mevcut kültür ya da alt kültürün ortak birer paydası olarak hareket ederler.

Örgüt Kültürü Sınıflamaları
Örgüt kültürü konusunda çalışma yapanlar kendi bakış açıları ve değerlendirmelerine göre çeşitli sınıflamalar yapmıştır. Bunlar; Parsons’un Örgüt Kültürü Sınıflaması, Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması, Handy’in Örgüt Kültürü Sınıflaması, Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması, Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflamasıdır.

Parsons’un Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
Örgüt kültürünün incelenmesinde ve oluşturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuştur. Parsons, sistem yaklaşımında soysal sistemlerin karmaşıklığını, işleyiş mekanizmasını ve alt sistemlerin karmaşıklığını, üst sistemlere bağlılığı konusunu inceleyen ve kuram geliştiren bir sosyologdur. Parsons geliştirdiği AGIL modelini dört kısımda ele almıştır. Uyum; bir şeye başarılı biçimde uyum sağlayabilmek için sosyal sistem çevresini tanımalı, çevresinin nasıl değiştiğini anlamalı ve buna göre gerekli uyumu göstermelidir. Amaca Ulaşma; amaçları gerçekleştirme ve başarı kazanma. Bütünleşme; sistemin alt sistemleri ve parçaları arasında uyum ve koordinasyonu sağlama. Yasallık; içinde bulunduğu çevre ve kendi sisteminde kabul çevresi oluşturma.

Parsons’un Örgüt Kültürü Sınıflaması (2)
Eğer bir sosyal sistem yaşamda kalmak ve gelişmek istiyorsa uyum sağlamalı, amaca ulaşmalı, parçalarını bir araya getirerek bütünleşmeli ve hem kendi içindeki insanlar hem de kendi dışındaki organizasyonlardaki bireyler tarafından meşru olarak kabul edilmelidir. Bu modele göre örgüt içindeki kültürel değerler “AGIL” fonksiyonlarının tamamlamasını sağlayan en önemli araçlardır. Yani örgütün kültürel değerleri organizasyonun çevresindeki değişimlere nasıl uyum sağlayacağını tayin etmektedir. Diğer kültürel değerler ise amaçlarına nasıl ulaşacağını göstermektedir. Bir başka değer grubu ise işletmenin nasıl bir bütünü oluşturup devamlılık sağlayacağını ve çevresiyle olan meşruluğunu koruyacağını gösterir.

Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
Çevrenin yalnızca örgüt yapısı üzerinde değil aynı zamanda örgüt kültürü üzerinde de büyük etkisi olduğunu ileri sürmüşlerdir. Birçok işletme kültürü üzerinde yaptıkları araştırmalar sonucunda örgütleri dört kültürel sınıflandırmaya tabi tutmuşlardır. Bu sınıflandırmayı yaparken iki kriter üzerinde durmuşlardır. işletmenin stratejik kararlarına ilişkin çevresel belirsizlik derecesi, işletmenin aldığı kararların başarısına ilişkin çevreden edinilen geri bildirim hızıdır.

Sert Erkek-Maço Erkek Kültürü: Çevresel belirsizlik derecesinin yüksek, dolayısıyla yüksek riskli karar vermenin olduğu ve geri beslemenin hızlı olduğu çevresel koşullarda ortaya çıkmaktadır. Bu tür işletmeler, yüksek riskli kararlardan çekinmeyen ve sonuçları hemen alan işletmelerdir. Bu yüzden, kavgaya tutuşan ve hemen netice alan sert erkek tiplemesiyle adlandırılmıştır. Bu tür işletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara önem verilmez.

Sert Erkek-Maço Erkek Kültürü: Bu tür işletmelerde yıldız olan bireylerdir, gruplara veya takımlara önem verilmez. Böyle bir kültürü benimseyen şirketler, hızlı ve cesur kararlar alabilen ve sonuçlarından çekinmeyen ve gerektiğinde de başarısızlıklara da hazır olabilen çalışanlar isterler. Örgütün lideri konumunda olan tepe yöneticiler bu tür kültürlerde çok riskli kararları cesaretle alabildikleri için kahraman olarak görülürler. Maço kültürlerde uzun dönemli planlar yerine kısa dönemli planlar daha çok tercih edilirler. Ayrıca çoğu zaman içgüdülere önem verilir. Bankalar, kozmetik, film ve reklam sektöründeki işletmeler…

Sıkı Çalış-Sert Oyna Kültürü: Geri bildirimin hızlı olduğu ama riskin çok fazla olmadığı çevrelerde görülür. Bu kültürlerde alınan kararların risk derecesi düşük dolayısıyla getirileri de düşüktür, bu yüzden bu tür işletmelerde devamlı surette sıkı çalışarak ayakta kalma felsefesi hakimdir. Maço kültürünün aksine takımlar halinde ve organize biçimde çalışma hakimdir ve bu kültürde bu şekilde çok çalışarak yüksek satış hacmine ulaşan satıcılar kahraman olurlar. Bu kültür, pazarlama yöntemi kuvvetli olan firmalarda ve satış organizasyonları başarıda önem taşıyan firmalarda gereklidir. Özellikle moda sektörü, fast-food işletmeleri, bilgisayar üretip pazarlayan şirketler, emlakçılık, otomobil satan firmalarda bu kültür hakimdir.

Bahis-İddia Kültürü: Çevresel riski yüksek ve geri bildirim hızı düşük olan kültürdür. Bazı örgütler, büyük miktarlarda para ve zaman yatırımı gerektiren çevrelerde faaliyetlerde bulunurlar ve yatırımın başarılı olup olmadığını anlamak için yıllarca beklemek gerekir. Petrol endüstrisi ve NASA'yı da içeren uzay endüstrisi bu tür kültürlere iyi birer örnektir. İlaç ve kimya endüstrileri de benzer özelliktedir. Bu kültürde tecrübeye çok değer verilir. Kahramanlar, uzun zamandır bu işte çalışanlardır ve çok fazla teknik yeteneğe, azme ve sabra sahip kişiler olarak algılanırlar. Karar verme yavaştır ve uzlaşma gerektirir. Toplantılar en önemli tören sayılır.

Süreç Kültürü: Çevrenin belirsizlik derecesinin düşük ve geri bildirim hızının da yavaş olduğu işletmelerin kültürüdür. Sonuçları ve getiriyi ölçmek zordur, bu yüzden çalışanlar kararların nasıl alındığına ve işin nasıl yapıldığına konsantre olurlar. Burada, yöneticinin işin nasıl yapılacağına ilişkin belirledikleri prosedürlere büyük önem verilir ve bu prosedürler izlenir. Süreç kültüründe, ayrıntıya ve kağıt çalışmasına büyük önem verilir. Bütüncülük, uygunluk, rutin, standartlar önemlidir. Teftiş ve denetim genel törenlerdendir. Unvanlar önemlidir, hiyerarşik seviyeler arası farklılıklar önemlidir. sigorta şirketleri, kamu işletmeleri, eczacılık, finansal hizmet işletmeleri gibi…

Handy’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
Handy örgüt kültürünü örgütte çalışanların davranışlarını, düşüncelerini ve değerlerini şekillendiren normlar sistemi olarak ele alır. Bu tanımdan yola çıkan Handy örgütlerin sahip oldukları farklı kültürleri, dört temel guruba ayırarak inceler. Handy sınıflamasında yer verdiği kültürleri Yunan mitolojisindeki tanrıların adları ile ifade etmektedir.

Rol (Apollo) Kültürü: Rol kültürü, ayrıntılı iş tanımları, haberleşme kuralları, ayrıntılı hiyerarşik düzenlemeler, katı biçimde belirlenmiş örgütsel roller gibi karakteristikler gösterir. Bu tip işletmeler çok fazla biçimsel ve merkeziyetçidir. Alt kademelere çok az yetki devrederler. Bu tür kültür daha çok resmi kuruluşlarda, sigorta şirketlerinde ve bankalarda göze çarpar.

Görev (Athena) Kültürü: Görev kültürü veya çalışanların güçlendirildiği kültür, iş veya proje yönelimlidir. Çalışanlara kendileri için amaç belirleme bağımsızlığı tanır. Burada proje ve takım çalışmalarına önem verilir. Bu tip kültür, dış çevredeki değişim, yenilik ve belirsizliğe uyum sağlayabilir. Danışmanlık şirketleri ve reklam şirketleri ile büyük işletmelerin araştırma-geliştirme, pazarlama departmanlarında görev kültürüne sıkça rastlanmaktadır.

Güç (Zeus) Kültürü: Güç kültürünün özelliği merkezileşmedir. Otokratik bir yönetimin uygulandığı bu örgütlerde kararlar tepedeki bir kimse veya bir grup tarafından alınır. Alt kademedekiler kararlara katılmayıp sadece bunları uygularlar. Otoriteye karşı çıkma durumuna pek rastlanılmaz. Liderlerin güçlü olmaları kadar bilgi ve tecrübe sahibi olmaları da gerekir. Bu kültür tipi küçük işletmelerde, askeri birimlerde ve diğer işletmelerden farklı yetenek ve rekabet üstünlüğü yakalamak isteyen büyük işletmelerin tepe yönetimlerinde rastlanır.

Birey (Dionysus) Kültürü: Bu kültürel yapının hakim olduğu örgütlerde işgörenler örgüt için değil, örgüt işgörenler için çalışır. Çalışanların ihtiyaçlarının tatmin edilmesi önemlidir. Bireysel yeteneğin veya yapılan işin, örgütün en büyük kaynağı ve geliri olduğu durumlarda başarılı olur. Birey kültürünün temelini çalışanların uzmanlaşma derecesi oluşturmaktadır. Herşey bireyin mutluluğu içindir. Bu kültüre örnek olarak, mimarlık büroları ve küçük çaplı danışmanlık şirketleri verilebilir.

Rutin işler yerine getirilirken rol kültürü, Yenilikler yapılırken görev kültürü, Kriz durumlarında ise güç kültürü daha etkin sonuçlar verecektir. Handy, işletme yönetiminde ise genel olarak farklı kültür türlerinin bir karışımının benimsenmesi gerektiğini ileri sürmektedir.

Schein’in Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
Schein, örgütsel kültürün üç temel fonksiyonun olduğunu ileri sürmüştür. Bunlar: Örgütün çevresiyle uyumu konusunda oluşan problemleri çözme, Örgütün çevresiyle bütünleşmesi konusunda ortaya çıkan sorunları çözme, Çevresel belirsizlikleri giderme, endişeleri ortadan kaldırma ve korkuları azaltma. Bu çerçevede Schein, sınıflamasında dört kültürden söz etmektedir.

Güç Kültürü: Bu Kültüre göre, çalışanlar ödül ve ceza ile iş yaparlar. Schein bu kültürü iyi ve kötü diye ikiye ayırmaktadır. İyi güç kültürünün mevcut olduğu örgütlerde güçlü, sert ve adil yöneticiler vardır. Kötü güç kültürünün hakim olduğu örgütlerde ise zayıf, korkan ve korku aşılayan yöneticiler mevcuttur. Girişimci ve yeni başlayanlar için güç kültürü etkilidir. Ancak örgütsel faaliyetler artıkça ve örgütsel yapı büyüdükçe sorunların ortaya çıkması kaçınılmaz olur.

Rol Kültürü: Rol kültürünün hakim olduğu örgütsel yapılarda güç, yöneticiler ve bürokratik birimler arasında dengeli olarak dağıtılmıştır. Roller tanımlanmış, kurallar belirlenmiştir. Örgütsel değerler, akılcı olarak düzenlenmiştir. İşlerin yapılmasında az bir danışmanlık yeterlidir. Eğer örgütün çevresi değişken değilse rol kültürü çok iyi işler.

Başarma Kültürü: Bu kültürün mevcut olduğu örgütlerde çalışanlar özendirici ve heyecanlandırıcı amaçlar için isteyerek çalışırlar. Bu örgütsel yapılarda bireysel öğretici motivasyon ön plandadır. Sorumluluklar üzerinde önemle durulur, işin yapılanmasında disiplinden ziyade genel görüşler daha etkilidir. İş konusunda çalışanlar uyandırılmaya ihtiyaçları vardır.

Destek Kültürü: Bu kültürde destekleme gönüllü olarak yapılır. Çalışanlar örgütsel faaliyetlere birlik beraberlik düşüncesi içinde katılırlar. Çalışanların birbirlerine ve işe karşı ilgileri ve güvenleri üst düzeydedir. Çalışanların rahatı herkes için önemlidir. Ekipçe iş yapılırken çalışanların motivasyonu çok yüksektir. Herkes birbiri için fedakarlık yapmaya gönüllüdür. Fikir ayrılıkları vardır. Zorunlu olmadıkça çalışanlar bu durumdan kaçmazlar. Bu kültürün egemen olduğu sistemlerde azda olsa taraf tutma vardır. Askeri yapılar, yabancı servisler, başlangıç ekiplerinde bu kültürel yapılar görülür.

Hofstede’nin Örgüt Kültürü Sınıflaması (1)
Kültürler arası farklılıkları belirlemede metodolojik açıdan en güçlü araştırma Geert Hofstede’nin çalışmasıdır. Hollandalı araştırmacı Geert Hofstede araştırmasını, 53 ülke ve 3 bölgedeki ’den fazla IBM çalışanı üzerinde yürütmüş ve araştırma sonucunda kültürel farklılıklara ilişkin olarak dört boyut belirlemiştir. Yani Hofstede kültürü dört özellik üzerinde durarak ele almıştır. Güç mesafesi Belirsizlikten kaçınma Bireysellik ve toplumsallık Erillik/Dişilik

Güç Mesafesi: Güç mesafesi, bir toplumun bireyleri ve örgütlerinde gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir. Gücün bir toplumun bireyleri arasında neden olduğu mesafe, o toplumun değerleri ve normları ölçüsünde gerçekleşmekte ve toplum tarafından benimsenen güç düzeyindeki farklılıklar, zaman içerisinde içselleştirilerek, kurumsallaşmaktadır. Çeşitli ülkelerde, belirli yaşta olmanın, belirli ailelerden gelmenin, yada belirli eğitim kurumlarında okumuş olmanın; çaba, yetenekler, teknik eğitim ve deneyime bakılmaksızın bireylere ayrıcalık getirdiği bilinmektedir.

Güç Mesafesi: Bazı toplumlar yada kültürlerde, gücü az olan insanlar, gücün eşit olmayan bir biçimde dağılımını kabullenmişlerdir. Bu tür toplumlarda hiyerarşik açıdan güçlü kişiler, (patronlar, rütbeliler, üst makamlarda bulunanlar) haklı olmak için doğruyu bulmak zorunda değildirler; zira haklılıkları, sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır. Gücün neden olduğu farklılıkları en aza indirgemeye çalışan toplumlar, düşük güç mesafesinin söz konusu olduğu kültürü; gücün benimsendiği ve kurumsallaştırıldığı toplumlar ise, yüksek güç mesafeli kültürü yansıtmaktadır.

Güç Mesafesi: Güç mesafesi yüksek olan kimseler, üstlerinin verdiği emirleri sorgulamadan uygularlar. Hiyerarşide daha üst seviyesinde oldukları için, yöneticilerinin kendilerinden daha güçlü olduklarına inanırlar, kendilerini onlarla eşdeğer görmez ve emirlerini yerine getirirler. Düşük güç mesafesine sahip insanlar ise yöneticileriyle kendilerini eşdeğer görürler. Yöneticinin onlara emir verebilmesi için, emir verdiği konuya onlardan daha hakim olması gerekir. Üst yönetimin diğerlerinden ayrı haklara sahip olması tepki doğurur, astlar istedikleri zaman üstler ile görüşebilmelidir. Düşük: Avusturya, İsrail, Danimarka, İngiltere, Almanya, ABD Yüksek: Filipinler, Meksika, Hindistan, Brezilya, Hong Kong, Fransa, Türkiye

Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınma insanların belirsizliğe tahammül edebilme derecesidir. Belirsizlikten kaçınma katsayısı yüksek olan insanlar belli kurallar olmasını isterler ve belirsiz ortamlardan hoşlanmazlar. Her şeyin her zaman planlandığı gibi sürmesini beklerler. Toplumda yaşayan insanların belirsizlikten kaçınma eğilimleri yüksekse, yaşamı kendileri için daha güvenli hale getirmek amacıyla iş güvencesini, biçimsel ve yazılı kuralları artırma; farklı düşünce ve davranışlara karşı çıkıp, mutlak doğrulara yönelme kaçınılmaz olacaktır.

Belirsizlikten Kaçınma: Bu nedenle, belirsizlikten kaçınmanın yüksek olduğu kültürlerde, belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu kültürlere nazaran, biçimsel kurallar ve mutlak gerçeğe daha fazla gereksinim; farklı fikir ve davranışlar sergileyen kişi ve gruplara daha az tolerans vardır. Yüksek belirsizlikten kaçınma gösteren topluluklar göreceli olarak daha fazla duygusallık sergileme eğilimindedirler. Belirsizlikten kaçınması az olan kültürlerin daha düşük stres düzeyleri ve daha zayıf süper egoları olup, fikir ayrılığını kabul etme dereceleri yüksektir. Bunlara ilaveten, belirsizlikten kaçınmanın düşük olduğu kültürlerde göreceli olarak daha fazla risk alma eğilimi mevcuttur. Düşük: Singapur, Danimarka, İsveç, Hong Kong, İngiltere, ABD., Kanada Yüksek: Yunanistan, Portekiz, Belçika, Japonya, Fransa, Türkiye

Bireysellik ve Toplumsallık: Bireysellik kişilerin kendi ihtiyaçlarına mı yoksa bağlı olduğu grubun ihtiyaçlarına mı daha önem verdiği ile ilgilidir. Bireysellik katsayısı yüksek olan kişiler, kendilerinin bağlı oldukları gruptan daha önemli olduklarını düşünürler. Bu tip toplumlarda insanlar bağımsızdır ve kendi ayakları üzerinde dururlar. Bireysellik katsayıları düşük olan toplumlarda ise bireyler kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düşünürler. Kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler.

Bireysellik ve Toplumsallık: Hofstede’ye göre bireycilik, belirli bir toplumda topluluk veya bireyler arasındaki ilişkileri tanımlar. Kollektivist değerlerin yüksek olduğu toplumlarda ‘ben’ deyişi yerine ‘biz’ olgusu daha ön plandadır. Kimlik sosyal sistem içerisinde şekillenir ve grup kararlarına inanılır. Bireyci kültürlerde denetim, bireyin içsel baskısı ile sağlanırken; ortaklaşa davranışçı kültürler bireylerini toplumsal baskı yoluyla, yani dışsal olarak denetlemektedirler. Bireysellik: ABD, Avusturalya, İngiltere, Kanada, Hollanda Toplumsallık: Venezuela, Kolombiya, Pakistan, Peru, Tayland, Singapur, Hong-Kong, Türkiye

Erillik/Dişilik: Kültürün bu boyutu, toplumdaki cinsiyetlere yüklenen rolleri ifade eder. Dişil özelliklerin yüksek olduğu toplumlardaki, iş hayatında, düşük iş stresi ve iyi ücret alan kadınlara sık rastlanmaktadır. Eril özelliklerin yüksek olduğu toplumlarda ise yüksek iş stresi görülmektedir. Eril toplumlarda cinsiyet ayırımı daha belirgindir. Her cinsiyetten insanların yapabilecekleri işler belirlenmiştir. Dişil toplumlarda ise böyle sıkı bir ayrım yoktur. Kadınlar da erkeklerin çalıştığı her işte çalışabilirler.

Erillik/Dişilik: Erkeklik-dişilik, başarı, rekabet, meydan okuma, kazanma, güçlü olma gibi erkeğe özgü olduğu savunulan değerlerin; yaşama kalitesi, iş birliği, hizmet, güçsüzlere yardım, bireyler arası sıcak ilişkiler ve affedicilik gibi kadına özgü olduğu düşünülen değerlere ne derece baskın olduğunu araştırmaktadır. Eğer bir toplumda atılganlık, para elde etme ve materyalist eğilimler egemen değerler olarak öne çıkıyorsa; insana verilen önem arka planda kalıyorsa, böyle bir toplumun egemen değerlerinin erkek kültürü benimsediği söylenebilir. Dişi kültürün göstergeleri ise, insana ve insanlar arası ilişkilere verilen önem ile yaşamın genel niteliğini öne alma biçiminde ortaya çıkmaktadır.

Kaynakça Güney, Salih (2011); Örgütsel Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Özkalp, Enver ve Çiğdem Kırel (2013); Örgütsel Davranış, 6. Baskı, Ekin Kitabevi, Bursa Robbins, Stephen P. ve Timothy A. Judge (2013); Örgütsel Davranış, (Çev.: İnci Erdem), Nobel Yayıncılık, Ankara. Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Melek Vergiliel Tüz (2013); Örgütsel Davranış, 5. Baskı, Alfa Basım Yayım, Bursa.

Örgüt Kültürünün Önemi
Örgüt kültürü kuruluşların rekabet avantajı kazanmalarında önemli rol oynamaktadır. Çünkü, örgüt kültürü, işletmenin amaçlarının, stratejilerinin ve politikalarının oluşmasında önemli bir etkiye sahip olduğu gibi yöneticilere seçilen stratejinin yürütülmesini kolaylaştıran /zorlaştıran bir araçtır. Örgüt kültürü güçlü olunca organizasyonun amaç ve hedefleri de daha iyi başarılır. (veya tersinde tersi durum)

Örgüt Kültürünün Yararları
Örgütün başarı yolunda tutarlı ve kararlı olmasına, uyum içinde çalışmasına katkı sağlar. Çalışanların bilgi, beceri ve davranışlar kazanmalarına yardımcı olarak yetişme ve gelişmelerine katkı sağlar. Biz duygusu ve takım ruhu geliştirir. Çeşitli nedenlerle ortaya çıkan çatışmaları standart uygulamalar ve süreçler yardımı ile azaltır. Örgütsel yaşamı sürekli kılar (Hacı Bekir, Hacı Ömer Sabancı) Tanıtıcı kimlik gibidir.

Kaynakça Alamur, Bayram (2005); Örgüt Kültürü ve Örgüte Bağlılık Arasındaki İlişkinin İncelenmesi, Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü , Eskişehir. Güney, Salih (2011); Örgütsel Davranış, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara. Özkalp, Enver ve Çiğdem Kırel (2013); Örgütsel Davranış, 6. Baskı, Ekin Kitabevi, Bursa Robbins, Stephen P. ve Timothy A. Judge (2013); Örgütsel Davranış, (Çev.: İnci Erdem), Nobel Yayıncılık, Ankara. Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Melek Vergiliel Tüz (2013); Örgütsel Davranış, 5. Baskı, Alfa Basım Yayım, Bursa.

Teşekkür Ederim Sağlıklı ve mutlu bir hafta geçirmeniz temennisiyle, iyi çalışmalar dilerim…

Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "Yrd. Doç Dr. Ozan BÜYÜKYILMAZ"— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim