Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri

... konulu sunumlar: "Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri"— Sunum transkripti:

1

2 Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 2. 3PL Endüstrisindeki önemli olaylar

3 3PL Emdüstrisindeki Önemli Olaylar

4 3PL Endüstrisindeki Trendler
Avrupa 3PL piyasası şu anda temel bir yeniden tanımlanma sürecine girmektedir. Yeni odak noktası “tek-seferde” çözüm olarak görülen entegre lojistiktir. Ayrıca varlık bazlı lojistikten katma değerli ve entegre lojistik çözümlerine doğru önemli bir yönelim vardır. Lider lojistik sağlayıcısı (LLP) kavramının ortaya çıkışı 3 PL piyasasında daha yüksek bir özelleşme seviyesinin doğmasını sağlamıştır. Ayrıca 3 PL oyuncularının kademeli olarak 4 PL hizmet sağlayıcılarına dönüşmeleri ve bunların Avrupa lojistik piyasasının önemli parçaları olmaları söz konusu olmuştur. Avrupa lojistik piyasasının boyutlarının diğer piyasalara oranla ne durumda olduğu henüz tam olarak belirlenememiştir. Bununla birlikte Avrupa’daki toplam lojistik harcamaları kabaca milyar dolar civarındadır, ve bunun milyar doları yani % 25’i doğrudan 3 PL şirketlerine aktarılmaktadır.

5 Global Lojistik ve sözleşmeli lojistik hizmet sağlayıcıları, 2003

6 Dünya çapında dış kaynak kullanım trendleri …

7 Avrupa Lojistik Pazarı 2003
Almanya ve Fransa Avrupa’ daki en yüksek potansiyelli pazarlardır. Bununla birlikte, İngiltere pazarı diğer pazarlara oranla çok olgundur, ve Avrupalı sözleşmeli lojistik oyuncularının büyük bir kısmı İngiltere kökenlidir.

8 Lojistik sözleşme süresi
Source: Transport Intelligence 2003 Avrupa Lojistik hizmet sağlayıcılar (LSP) sözleşmelerinin büyük çoğunluğu 3 ila 5 yıl arasında devam eder. Bu uzun vadeli ortaklıkların müşterileriyle olan LSP uyumunu ve stratejisini gösterir.

9 Sektörlere göre lojistik dış kaynak kullanımı
Sektöre göre 11 Avrupa LSP oyuncusunun satışları (2002) 8% 5% 32% 10% 18% 27% FMCG Perakende ve Yiyecek Teknoloji Otomotiv Sağlık ve İlaç Diğer FMCG ve Perakende sektörleri LSP oyuncularının esas müşterileridir Başlıca 11 oyuncu Avrupa lojistik pazarının % 30’ unu temsil eder Otomotiv sektöre odaklanmış insanlar tarafından geliştirilmiş bir sektördür ( bu yüzden başlıca Avrupa LSP oyuncuları tarafından temsil edilmemektedir ) Source : NVC Research, 2004

10 Rekabetsel Konumlandırma
Genel Hizmetler Deutsche Post Geodis UPS Stinnes DSV CNF Dachser TNT Coğrafi Özelleşme Global Coğrafi Alan ABX Exel K&N Ryder Bolloré Tibbett Salvesen ND Panalpina Hays Özel Hizmetler

11 Ne arıyorsunuz?

12 Bunu yapmayı neden istiyorsunuz?
3PL kullanımını etkileyen faktörler Maliyetleri azaltma baskısı İyileştirilmiş tedarik zinciri isteği Müşteri hizmetlerindeki iyileştirme isteği Globalizasyon Yeni ürün girişinin hızlanması Yeni bilgi teknolojilerinin implementasyonu Konsolidasyon, birleşme vb. Yeni pazarlar Güvenlik Kanuni zorunluluklardan kurtulmak Avrupa çapındaki değişiklikler Sağlık çekinceleri

13 Bazı başarılar …

14 Başarı ölçütleri … 3PL’lerin başarısının ölçülebilirliği
Lojistik maliyet düşüşü Sabit Lojistik yatırımı düşüşü Ortalama sipariş çevrim uzunluğu değişimi (günler) Toplam Stok azaltımı Nakit çevrim süresi azaltımı Servis seviyesi iyileştirmesi

15 3 PL Tedarikçi Kullanımının doğurduğu Ortalama Müşteri Sonuçları
Lojistik maliyet % 14.6 oranında düşmüştür Lojistik varlıklar % 25.8 oranında azalmıştır Sipariş Devri 11.9 günden 7.5 güne düşmüştür % 35’ lerden % 65’lere çıkan bilgi sistemleri entegrasyonu 65.2’ den 67.9’ a yükselen müşteri memnuniyet indeksi Source: University of Tennessee/Exel Logistics Study

16 Dış kaynak Kullanımı – Endüstri Trendleri
Sermaye harcamalarından kaçınmak Maliyet azaltımı Esnekliğin artırılması (hizmet/ finansal) Temel işe odaklanma Hizmeti geliştirme Ölçek eksikliği In this survey by A.T. Kearny, we can see the reasons a company would outsource. Yetenek Kazanımı İş Gücü Problemlerinden kaçının Source: A.T. Kearney

17 3PL Sözleşmeli Lojistik Pazarı

18 Dış kaynak kullanımı yaklaşık olarak yılda 545 milyar dolardır ve yılda % 15 oranında gelişmektedir.
Global Lojistik Pazarı (milyar dolar olarak) Dış kaynak kullanım Yıllık Lojistik Yıllık Bölge GDP Büyüme Harcamalar % Pazarı Büyüme Kuzey .amerika $11,100 5.6% $1,110 20% $222 15% Avrupa $9,900 3.9% $990 28% $227 10% Asya $8,050 4.5% $805 10% $81 20% Afrika $550 7.8% $20 n/a n/a n/a Avustralya/NZ $500 4.6% $50 15% $8 8% Güney Amerika $1,250 2.3% $65 10% $7 20% Toplam $31,350 $3,040 $545 Source: PwC and US Department of Commerce.

19 3 PL’ler tarafından sağlanan hizmetler

20 Nereye gitmelisiniz ? Outsource edilen lojistik hizmetlerin kapsamı nedir ?

21 Bugün şirketleri dış kaynak kullanmaktan vazgeçiren nedir?

22 3 PL ’ ler nerede daha iyi olmalıdır?

23 Müşteriler uygulanan teknoloji bakımından 3 PL’ lere ilişkin neler düşünür … Lojistik BT desteği anlamında şirketimizde neler yapıyoruz?

24 Mesaj ? Günümüz piyasasında teknoloji olmadan tam hizmet veren bir 3 PL olamazdı!

25 …ve gelecekte de , işlerin daha kolaylaşacağını düşünmeyin
…ve gelecekte de , işlerin daha kolaylaşacağını düşünmeyin. Sadece BT bazlı bir lojistik hizmet yaklaşımı kendini gösteriyor.

26 3 PL ile Dış Kaynak Kullanımı için Değerlendirme ve Konumlandırma

27 Lojistik (köprü) Lojistik Tüketim noktası
… ve bu bizim lojistik fonksiyonları ( 3 PL ) ve süreçlerini anlayış biçimimiz … Lojistik (köprü) Tüketim noktası (Fabrika,mağaza, kullanıcı, tüketici) Sistemin kaynaklarını optimize ederken, hizmetlerinizi de yerine getirin Kaynak noktası (Tedarikçi, Fabrika,Mağaza, Kullanıcı) Lojistik

28 Lojistik Evrimi HİZMETLER BİLGİ AKIŞI DIŞ – ÜÇÜNCÜ ŞAHIS- LOJİSTİK
MALİYETLER FİZİKSEK AKIŞ İÇ

29 Metodoloji adımları Vizyon Strateji Öncelikler Düşünce Liderliği
İş Planlama Performans mükemmelliği En İyi Uygulamalar Endüstri Liderleri Mevcut Durum Temel çizgi

30 Değerlendirme ve stratejik vizyon için iş odaklı çerçeve planı
Vizyon Strateji, Öncelikler Kısa vadeli somut sonuçlar Uzun vadeli stratejik uyum Temel çizgi Oryantasyon İş planlaması tarafından ortaya konan vizyon, en iyi uygulamalar ve mevcut durum kriterleri arasındaki uçurum Finansal Sebep Endüstri Liderleri Uygulanabilir nitelikte olan en iyi uygulamaların seçilmesi Performans mükemmelliğine ulaştıracak yol haritası Güçlü bir vizyon ve Endüstri Lideri olmak için gösterilen çaba

31 Bölüm 1: Vizyon, Strateji, Öncelikler
Hizmet hedefleri Stratejik Vizyon Organizasyondaki insanların yetenekleri Gözlem ve lojistik süreç Bilgi sistem çözümleri Lojistik Operasyonlar 6 Lojistik/SCM bileşeni Kilit Performans Göstergeleri Lojistik çözüm maliyeti Lojistik organizasyon Fiziksel akışlar Mantıksal Süreç Lojistik İş Modelinin Bileşenleri Bilgi sistemleri

32 Lojistik / SCM Olgunluk Seviyeleri
Operasyon sırası Seviye 2 Fiziksel lojistik Seviye 3 Entegre lojistik Tedarik Zinciri Yönetimi Seviye 4 Strateji Organizasyon Gözlem Bilgi Sistemleri Operasyonlar Performans Lojistiğin her bir bileşeni 4 olası olgunluk seviyesinden biriyle karakterize edilir.

33 Lojistik / SCM Olgunluk Seviyeleri
Düşük lojistik olgunluk seviyesi Seviye 2 Fiziksel operasyonlara odaklanmış lojistik Seviye 3 Diğer fonksiyonlarla yüksek seviyede iç iş birliği Seviye 4 Dış faktörlerle yüksek seviyede iş birliği Strateji Organizasyon Gözlem Bilgi sistemleri Operasyonlar Performans Şu anda hedeflenen Mevcut olgunluk düzeyi Hedeflenen olgunluk düzeyi

34 Olgunluk Matriksi Lojistiğin her bir bileşeni:
Stratejik vizyon Organizasyondaki insanların yetenekleri Gözlem ve lojistik süreç Bilgi sistem çözümleri Lojistik operasyonlar Kilit Performans göstergeleri konsolidasyonu, bileşenin olguluk seviyesini belirlemeye yardım eden çeşitli özelliklerden oluşur.

35 Seviye 1 : Düşük lojistik olgunluk seviyesi
Müşteri değerleri ve performans hedefleri Fiziksel Yapı Baskın verimlilik amacı Lojisitk = Maliyet merkezli Nakliye gereksinimlerinin karşılanması Yerel lojistik ve yerel ve bölgesel depolama ağı Nakliye odaklı , katma değersiz operasyonlar Varlık mülkiyeti, raflar, kutular ve depolar Üçüncü taraf oyuncularının artan sayısı Taşıyıcılarla doğrudan müzakere Süreç ve organizasyon Bilgi sistemi Fiziksel operasyonları sıraya koyma Lojistik, depo müdürünün ve nakliye de ticari yönetimin sorumluluğu altındadır Saha iç çevreyle sınırlıdır İtilen akış lojistiği Sabit talep yönetimi Spesifik çözümler Modası geçmiş bilgi sistemi Düşük seviyede nakliye planlaması ve takibi İş ortaklarıyla düşük EDI

36 Seviye 2 : Fiziksel Operasyonlara bağlı Lojistik
Müşteri değerleri ve performans hedefleri Fiziksel Yapı Amaç hizmet seviyesinin yükseltilmesi, sipariş yönetim ve stok maliyetlerinin azaltılmasıdır Mükemmellik arayışı vardır Numaralarla temsil edilen performans değerlendirme sistemi Yatırımın iç akışlarının yönetilmesi İtme/ çekme ara birimi: erteleme ve geç ayrım Gönderim alanlarının, sitelerinin özelleştirilmesi Ulusal platformların geliştirilmesi Varlık mülkiyeti Değer yaratmaya yönelik nakliye grupları oluşturma Süreç ve organizasyon Bilgi sistemi Lojistik süreç normal olarak ayrılır: Depo, ADV, Teslim planlama Dağıtım lojistik fonksiyonu oluşturma Ara fonksiyonların geliştirilmesi, tahmin ve talep yönetimi Kağıtsız orgabnizasyon MRP, DRP EDI yaygınlaştırma İşlemsel bilgi sistemi (stok yönetimi) Lojistik hizmet sağlayıcılardan sağlanan düşük bilgi düzeyi

37 Seviye 3 : Diğer fonksiyonlarla yüksek seviyede iş birliği
Müşteri değerleri ve performans hedefleri Fiziksel Yapı Yatırımın iç akışlarının yönetimi Kıtasal nakliye platformu planlama Network planlama Akış Globalizasyonu Üretim sonrası süreci geliştirme Dakik lojistik dış kaynak kullanımı Hizmet seviyesi anlaşması oluşturma Lojistik hizmet ve lojistik maliyet arasında değişim analizi Paylaşılan performans göstergeleri Süreç ve Organizasyon Bilgi sistemi Tedarik zinciri ifadelerinin, tahmin yeterliliği, netlik, acil durum yönetimi kavramlarının tanıtılması Ters lojistik gelişimi Kategori yönetimi İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ERP Fist APS ERP ve APS arasındaki entegrasyon, netlik ve beklenti Takip Optimizasyon ve esneklik

38 Seviye 4 : Dış faktörlerle yüksek seviyede iş birliği
Müşteri değerleri ve performans hedefleri Fiziksel Yapı Zincir kapasitesi (tek oyuncu kapasitesine karşı) İşlevsel olmayan sürenin azaltılması Segmentasyon Atiklik Sürekli gelişim Stratejik kazançlar: Pazar payı, Pazara giriş zamanı, giriş engelleri Yenilik ve sürekli uyum BTO e-lojistik İdari malların outsource edilmesi ,8 telefon, ofis) Sektör konsantrasyonu 4 PL ‘ e giriş (4. Kısım lojistik) 3PL (lojistik hizmet sağlayıcı) Özelleştirmesi Çok modellilik Süreç ve organizasyon Bilgi Sistemi Müşteri ve tedarikçi iş birliği Çoklu fonksiyonel alanlar : lojistik, gümrük, kalite, öncelikli transfer Tedarik zinciri çapında farklılıkların azaltılması : tampon stoklarının azaltılması E-iş Müşteri ve tedarikçilerle daha hızlı bağlantı İş birliksel planlama çözümleri Tedarikçi şeffaflığı Sermaye yönetimi Ekstranetler CPFR EAI

39 Neredeyiz ?2010’ da nerede olmak istiyoruz? Oraya nasıl ulaşırız?
Yarın, buralarda bir yerlerde! Today

40 En İyi 3 PL için Stratejik Profiller
Seviye 1 Kısmi Lojistik Hizmetleri Seviye 2 Nakliye ve Lojistiğin Farklı biçimlerde yönetilmesi Seviye 3 Operasyonların entegre yönetimi Seviye 4 Entegre SCM Hizmetleri Varlık Kaynakları İç Organizasyon İnsan kaynakları Bilgi Sistemleri Özel lojistik operasyonlar Lojistik mühendislik Ortaklık becerileri Şu an hedeflenen Şu andaki olgunluk düzeyi Hedeflenen olgunluk düzeyi

41 Konu « stratejik vizyon » (1/2)
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Lojistik hedeflerin seviyesini anlama Belirsiz Biçimlenmiş fakat anlatılmamış Belirlenmiş ve lojistik operasyona anlatılmış Biçimlenmiş ve paylaşılmış Lojistik stratejinin biçimlenme seviyesi Açıkça ifade edilmemiş Tanımlanmış fakat biçimlendirilmemiş (belge ve iletişim yok) Biçimlendirilmiş fakat tam olarak anlatılmamış Biçimlenmiş ve tam olarak paylaşılmış Lojistik stratejisinin anlatılması Lojistikle sınırlı Operasyonla sınırlı « B » + diğer fonksiyonlar (pazarlama, finans, R&D, …) Şirket içi ve dışı (ortaklar, müşteri temsilcileri...) Lojistik strateji ve iş stratejisi arasındaki bağlantılar Bağımsız İş stratejisi için girdi Stratejik ortak tasarım İş stratejisi tarafındançekilir Lojistik strateji doğrusu Bir yıldan az (olaylara karşı tepkisel) Yıllık bütçe Beş yıldan az Beş yıldan fazla (ortaklık) Lojistik strateji odağı Maliyet indirimi Hizmet seviyesinin artırılması Değişim hizmeti ve maliyeti Tedarik zinciri rekabet unsuru olarak kullanılır Tedarikçi ve müşterilerle iletişim tipi Aksiyon yönetimi ve yanlış fonksiyonlar Maliyet ve hizmet odaklı tartışmalı ilişkiler Maliyet ve hizmet odaklı ilişkiler Ortaklık ilişkileri ve paylaşılan gelişim Kaplı operasyon alanları Nakliye ve stoklama Fiziksel lojistik zinciri ve müşteri hizmetleri « B » + Kaynaklandırma ve tahmin (gözlem) « C » + Müşteriler ve üçüncü şahıs lojistik operasyonlar

42 Konu « strateji vizyonu » (2/2)
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Lojistik tarafından sağlanan hizmet stratejisi Tanımlanmamış ya da yeterince tanımlanmamış Özel hizmet stratejisi yok Bazen özelleştirilen hizmetler (müşteri, dağıtım kanalı,…) Tam olarak özelleştirilen hizmetler Lojistik yenilik ve tasarın kapasitesi Düşük kapasite ve iyileştirici yaklaşım Gelişim süreci içnde Zayıf kapasite (lojitik/iş entegrasyonu) Şirket içi saptamaya dayalı güçlü ekspertiz ve beklenti Şirket dışı saptamaya dayalı güçlü ekspertiz ve beklenti Lojistik için hazırlanana alternatif senaryolar Alternatif senaryo yok Yalnızca hacim alternatifli senaryolar Hacim alternatifli senaryo ve hizmetler Müşteri ve lojistik sağlayıcılarla ortak tasarlanmış senaryolar BS Stratejisi Rehber yok Yerel ve sınırlı kaynaklar Global rehberler Global rehberler + iş zekası (ortaklar, tedarikçiler,…)

43 Konu « organizasyon – insanlar - yetkinliikler » (1/2)
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Lojistik organizasyonun biçimlenme seviyesi Lojistik yetenek yok Tanımlanmış lojistik yetenekler Organize lojistik fonksiyon Fonksiyonel ara birimlerle tedarik zinciri fonksiyonu Hedef tanımları Hedef yok Sınırlı hedef Lojistik performansa yönelik hedefler Tedarik zinciri fonksiyonunun gelişimine yönelik hedefler Lojistik yönetim profili Bağımsız organizasyonlar Diğer departmanlarla paylaşılan bilgi « B » + paylaşılan hedefler Biçimlendirilmiş iş birliksel süreçler Tedarikçi ve müşteri arasındaki birimler Çok az otomatik ara birim En yüksek değişim hacimleriyle sınırlı ara birim Yaygın veri değişim ara birimleri Yaygın ara birimler + iş birliğine yönelik araçlar Lojistik ve diğer fonksiyonlar arasındaki ilişkiler Zıtlık ilişkileri Sınırlı ilişkiler Paylaşılan hedefler Paylaşılan hedef ve girişimler İlerleme yaklaşımı “Fireman” ex post Maliyet indirimine yönelik yaklaşım Nicel hedeflerle sürekli gelişim Maliyet ve hizmet değerine global yaklaşım Değişim sponsoru (değişim harcamalarından sorumlu) Sponsor yok Fonksiyonel ve operasyonel yöneticiler Lojistik VP Üst düzey ortak yönetim Değişim destekçisi Operasyonel yöneticiler “A” + Lojistik takımlar “B” + Lojisitk yönetim “C” + Tedarik zinciri ve iş yönetimi

44 Topic « organization - people - skills » (2/2)
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Gelişim yaklaşımının başlıca sıkıntıları Değişim maliyetinin ve hizmetinin kontrol ve ölçütü yok Maliyet ve hizmete yönelik nicel hedef eksikliği Çok yerel yaklaşımlar Paylaşılan ve aktarılan gelişim yaklaşımı Takım geliştirme ve yetkinlik yönetimi Gelişim planı yok İşe alımla sınırlı gelişim « B » + Ekspertiz eğitimi yoluyla gelişim « C » + Yönetim ve liderlik eğitimi

45 Topic « monitoring and logical process »
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Hedef Günlük Aylık bütçe ile sınırlı Yıllık hedef Olaylarla bağlantılı esnek hedef İş gösterge ölçütleri Temel gösterge bilgisi yok Global lojistik bütçesi ve verimlilik göstergeleri “B” +maliyet analizi ve bütçe kontrolü « C » + Yöneticinin kontrolü altında aksiyon planları Hizmet hedefleri Az ya da biçimlenmemiş Faklılaştırılmamış ya da kendi içinde uyumlaştırılmamış hedefler Bir aksis üzerinden farklılaştırılmış hedefler (müşteri, ürün, …) Bir kaç aksis üzerinden farklılaştırılmış hedefler Karar verme araçları Destek yok ya da çok az Ofis araçları Fonksiyonel alanlara ayrılmış araçlar Tam entegrasyon sağlayan araçlar Kilit Performans Göstergeleri (KPI) KPI yok KPI lojistik maliyetler ve lojistik verimlilikle sınırlı KPI maliyetlerle, hizmet kalitesiyle ve verimlilikle sınırlı « C » + şirket içi ve dışı enchmarking + aksiyon planları Bir lojistik hizmet sağlayıcı ile ilişkileri gözlemleme kapasitesi Şirket içi gözlem eksikliği ve lojistik alt sözleşmeler konusunda deneyimsizlik Şirket içi gözlem ve lojistik alt sözleşmeler konusunda çok az deneyim Şirket içi gözlem ve gözlemleri hizmet sağlayıcı ile paylaşma yeteneği Serviz sağlayıcıyla birlikte yapılan spesifik ve pro aktif gözlem (ortak gelişim planları)

46 Konu «Bilgi Sistem Çözümleri »
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Şirket içi lojistik bilgi sistemleri ve operasyonel bilgi sistemleri Otomatik ara birim yok (operasyonel gözlem, yönetim ve seviye) Sınırlı ve çok açık uçlu olmayan ara birimler (yönetim seviyesiyle sınırlı) İç genelleştirme yolundaki Ara birimler İç ve dış genelleştirilmiş ara birimler İç ve Dış BS’ nin entegrasyonu (Müşteiler, hizmet sağkayıcılar) Otomatik ara birim yok (müşteri ilişkileri) Sınırlı ve çok açık uçlu olmayan ara birimler (nakliye) (lojistik hizmet sağlayıcılar) Genelleştirilmiş ara birimler Lojsitiğe kıyasla lojistik BS’ nin Global tutarlılığı Lojistikle bağlantı yok Kısmi olarak entegre olmuş Yerel BS (alan fonksiyon) Yerel uyumlu BS Tedarik Zinciri Yönetim Rehberleri İşlemsel fonksiyonellikler (sipariş yönetimi ve takibi …) Az Temel fonksiyonlarla sınırlı Gelişmiş fakat sınırlı fonksiyonel alan (kısmi takip, …) Yaygın fonksiyonel alan (tam takip, problemlerin iş birliksel yönetimi, …) Karar verme fonksiyonellikleri (planlama ve optimizasyon araçları) Az, basit yerel araçlar Yerel optimizasyon modülleri Gelişmiş fakat sınırlı fonksiyonel alan (kısmi optimizasyon, …) Geniş fonksiyonel kapsam (tam optimizasyon) Veri tutarlılığı (veri yönetimi, sözlükler) Tutarlılık yok (ortak bir sözlük yok) Kımi tutarlılık Tam tutarlılık Planlı bir süreç içinde organize edilmiş Veri yönetimi

47 Konu « Lojistik Operasyonlar »
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Lojisitik (depo hizmetleri, nakliye) – satın alma Spot satın alma Satın alımlar yıllık sözleşmelerle yapılır Satın alımlar yıllık tasarruflarla ve 3 yıllık sözleşmelerle yapılır Satın alımlar açık kitap bazlıdır book : kazan / kazan Performans ölçüm maliyet ve kalitesi Performans değerlendirme yok Performans maliyet ve verimlilik seviyelerine göre belirlenir Performans seviyesinin çoğul kriterlere göre analizi Müşteri özelliklerine göre Performans değerlendirme Teknik yenilikler (depolama, nakliye) Az yenilik ya da yenilik yok Lojistik hizmetler tarafından itilen Spot yenilikler innovations Lojistik ve i hattında geliştirilen Spot yenilikler Tedarik Zinciri Dönem planına göre uyarlanmış yenilikler Müşteri hizmet bilgileri (takip, …) Takip yok Sınırlı takip, işlemsel BS ile entegre değil Müşteri talebiyle sınırı takipler ve işlemsel BS ile entegre Müşteriye ulaştırılabilen tam takip (Tedarik zincirinde) Operasyonda paylaşılan deneyim Paylaşım yok Standart operasyonlar fakat toplu halde değil Standart operasyonlar ve toplu halde değil Yerel ihtiyaçlarla paralel Operasyonlar Operasyon optimizasyonuı Spot tabanında ex post Yerel ve beklenen paylaşıla, global fakat spot Global ve planlı

48 Konu « Kilit Performans Göstergeleri »
Seviye 1 Seviye 2 Seviye 3 Seviye 4 Performans kavramının entegrasyon seviyesi Performans referansı yok KPI operasyonel aktivitelerle sınırlı Yaygın KPI KPI biçimlendirilmiş raporlama süreçleriyle bağlantılı Lojistik performansı ölçmek için nicel göstereler Hizmet sağlayıcısının operasyon ve kaynaklar üzerine analitik maliyeti İç ve dış analitik maliyetler Standart maliyetlerin gerçek maliyetle kıyaslanması Maliyetler ve hizmet değeri KPI’ si arasında denge Benchmarking Az benchmarking Kısmi ve belirli benchmarking tam olarak biçimlendirilmiş değil Düzenli nicel benchmarking « C » + düzenli niteliksel benchmarking Değişim analizleri Değişim yaklaşımı yok Değişim stok maliyeti vs nakliye Değişim maliyetleri vs hizmet Değişim maliyetleri vs hizmet vs yatırım Lojistik dağıtım ağının yeniden yapılandırılma kapsamı Lojistik ağın yeniden yapılandırılması yetersiz Ara birimlerle sınırlı yeniden yapılandırma : Fabrika > DC – şube > müşteri Lojistik hizmet sağlayıcılarla iş birliksel yeniden yapılandırma Tedarikçi ve müşterilerle iş birliği içinde yeniden yapılandırma Değerlendirme Lojistik performans ve değerlendirme arasında bağlantı yok Operasyonel performans ve değerlendirme arasında bağlantı var Lojisitk performans ve lojistik kadronun değerlendirilmesi arasında bağlantı var Itedarik zinciri performansının diğer fonksiyonlarla entegrasyonu

49 3 PL tarafından önerilen potansiyel Hizmetler
Gönderim Konsolidasyonu Lojistik Bilgi Sistemleri Ürün Geri Dönüşleri Depo Yönetimi / Operasyonlar Stok Yönetimi Taşıyıcı Seçimi Sipariş karşılama Oran Müzakereleri Sipariş takibi Filo Yönetimi / Operasyonlar Ürün Toplama Müşteri Yedek parçaları Tedarikçi Seçimi Satın alma

50 Hizmetlerin 3 PL tarafından sınıflandırılması
Fiziksel Hizmetler Yönetim Hizmetleri Karmaşıklık ve Özelleştirme Düşük Yüksek Source: J.M. Africk and C.S. Calkins (Transportation and Distribution, 1994) Fiziksel Sözleşme Lojistik Hizmetler Bağlı Sözleşmeli Taşıyıcı Bağlı Depolama Entegre Sözleşme Lojistiği Entegre Depolama ve nakliye Entegre taşıyıcı yönetimi ve nakliye Temel Hizmetler Genel taşıma Genel depolama Yönetim Sözleşmesi Lojisitk Hizmetler Trafik Yönetimi Depo Yönetimi İthalat / İhracat Yönetimi

51 3 PL için Kilit Başarı Faktörleri
Değer Yaratma Müşterinin ürününe ek değer ( lojistik değer) sağlama kapasitesi. Yaratma Yeteneği Projeleri ve özel çözümleri hayata geçirmek için yaratıcı tasarımlar yapma yeteneği. Fonksiyonel Ekspertiz Tüm lojistik operasyonları kapsayan teknik yetenekler (SC yönetimi, nakliye planlama, talep planlama, vs.) Daha fazla hizmet önerisi. Finansal Yapılandırma Becerileri Bir müşterinin yeni işinde yer almak için finansal sorumluluk üstlenme. Stok ve varlık mülkiyeti konusunda müşteriyle riski paylaşma. Ortak risk ve ödül IT Becerileri Lojistik operasyonları destekleyen bilgi teknolojileri (SW ve HW) E.g.: T&T, APS, Akış simülatörleri, etc. Dikey Ekspertiz Müşterinin bir sektör ya da pazardaki operasyonunu destekleyen teknik yetkinlikler. Müşterilerle ortak takımlar kurarak çalışabilme. Bilgi transferi. Ayrıca operasyon ve proje yönetimi kapasitelerinin kombine etme ( iç ve dış). Operasyonel Güvenilirlik Müşterinin hizmet ihtiyaçlarına cevap verme sorumluluğu. Operasyonel Esneklik Yeni müşterinin ihtiyaçlarına zamanında cevap verme. Farklı talep hacimleriyle karşılaşan operasyonel yapılar ve kadrolar konusunda yüksek esneklik. Proje uygulama hızı. Coğrafi konum Yerel yönetim ve gerekli alt yapıyla beraber tüm müşteri piyasalarında varlık göstermek.Ülke bazlı ortak bir girişimi bölgesel entegrasyon sağlayarak yönetebilme yeteneği. Maliyet etkinliği En az sabit maliyetle aynı operasyonu yöneterek rekabet yaratmak. Operasyonel maliyetleri, iş konsolidasyonu ve yüksek hacimler sayesinde düşürmek. Maliyet indirimi.

52 Stratejik Profiller Pazarın Kilit Performans Göstergelerine karşı dört LSP stratejisi karşımıza çıkar Maliyet azaltıcı Sözleşmeli LSP Lojistik Ortak Tedarik Zinciri Ortağı Neredeyiz? Nerede olmak istiyoruz? Nerede olmaya hazırız?

53 Stratejik Profiller: Maliyet azaltıcı
Değer Yaratma Yeteneği Fonksiyonel Ekspertiz IT Becerileri Dikey Operasyonel Güvenilirlik Esneklik Coğrafi Konum Maliyet Etkinliği Finansal Yapılandırma becerileri Maliyet azaltıcı Temel lojistik hizmet sağlayıcılar (daha çok fiziksel operasyonlar) Ölçek ekonomisine özel ilgi Yüksek fonksiyonel ekspertiz yok Çok sektör oyuncusu

54 Stratejik Profiller: Sözleşmeli LSP
Standart lojistik hizmet sağlayıcılar (fiziksel operasyonlar ve bazı lojistik operayonlar) Karşılıklı çözüm (ölçek ekonomisi) Zayıf fonksiyonel ekspertiz Olumlu coğrafi durum Çok sektör oyuncusu Değer Yaratma Yeteneği Fonksiyonel Ekspertiz IT Becerileri Dikey Operasyonel Güvenilirlik Esneklik Coğrafi Konum Maliyet Etkinliği Finansal Yapılandırma becerileri

55 Stratejik Profiller: Lojistik Ortak
Değer Yaratma Yeteneği Fonksiyonel Ekspertiz IT Becerileri Dikey Operasyonel Güvenilirlik Esneklik Coğrafi Konum Maliyet Etkinliği Finansal Yapılandırma becerileri Lojistik Ortak Uzun vadeli sözleşmeler Sektöre özel ölçek ekonomileri Yüksek spesifik ekspertiz Müşterinin istediği ölçüde coğrafi karşılama Müşterinin Yüksek seviyede süreç anlama kapasitesi Yüksek operasyonel güvenilirlik

56 Stratejik Profiller: Tedarik Zinciri Ortağı
Yüksek katma değerli hizmet Müşterinin iş modelinin yüksek seviyede anlama kapasitesi Bağlı çözümler Yenilik Finansal Sorumluluk Ortak girişimler Varlığı olmayan bir şirket olabilir (Örnek : 4PL) Değer Yaratma Yeteneği Fonksiyonel Ekspertiz IT Becerileri Dikey Operasyonel Güvenilirlik Esneklik Coğrafi Konum Maliyet Etkinliği Finansal Yapılandırma becerileri

57 Stratejik profiller : Sentez
Fiyatlandırma Sabit ve değişken Risk Paylaşımı Değer bazlı İşlem Tedarik zinciri tarafından tetiklenen Tedarik Zinciri Ortağı Yüksek Lojistik bazlı Lojistik Ortak Katma değer İlişki Sözleşmeli LSP Sözleşmeli Maliyet azaltıcı Düşük Mal Fiziksel Mantıksal Hizmet sunumu

58 Stratejik profil evrimi
Hizmet sunumu Fiziksel Mantıksal Fiyatlandırma İşlem Risk Paylaşımı Sabit ve değişken Değer bazlı Katma değer Düşük Yüksek İlişki Lojistik bazlı Mal Sözleşmeli Tedarik zinciri tarafından tetiklenen Sözleşmeli LSP Maliyet azaltıcı Tedarik Zinciri Ortağı Lojistik Ortak