STRATEJİK YÖNETİM Gülda TÜTÜNCÜOĞLU UFUK ÜNİVERSİTESİ

... konulu sunumlar: "STRATEJİK YÖNETİM Gülda TÜTÜNCÜOĞLU UFUK ÜNİVERSİTESİ"— Sunum transkripti:

1 STRATEJİK YÖNETİM Gülda TÜTÜNCÜOĞLU UFUK ÜNİVERSİTESİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİM Yüksek Lisans YÖNETİM VE ORGANİZASYON 24 ARALIK 2008

2 TAKDİM PLANI 1- STRATEJİK YÖNETİM NEDİR?
2- STRATEJİK YÖNETİMİN TARİHÇESİ STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN KISA BİR TARİHİ STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI TEMEL DERS KİTAPLARI ANALİZ YÖNTEMLERİ UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ 3- STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL PRENSİPLERİ 4- STRATEJİK YÖNETİM MODELİ

3 STRATEJİK YÖNETİM NEDİR?
Stratejik Yönetim; organizasyonun tüm olanaklarını ve faaliyetlerini, kendi tarif ettiği gelecekteki bir noktaya ulaşabilmesi için yönlendirmektir.

4 STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM
stratos ordu Strateji egy yön vermek Yunanca -STRATEGOS = General (M.Ö. 500’de 10 general) Latince “yol, çizgi veya nehir yatağı” anlamındaki “stratum”

5 Generallik Sanatı

6 STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHİ
Son 50 yıldır strateji çalışmalarına istikrarlı ve sürekli artan bir ilgi gözlemlenmektedir Üniversitelerde stratejiyle ilgili daha fazla ders açılması, Daha fazla akademisyen, araştırmacı, yönetici ve danışmanın yönetsel sorunlara stratejik perspektiften bakmaya yönelmesi, Uluslar arası ilişkiler, kamu yönetimi ve siyasette stratejik yönetimin daha yönlendirici konuma gelmesi,

7 STRATEJİK YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN TARİHİ
Askeri anlamda kökleri tarih öncesi çağlara kadar giden bir kavramdır. İş dünyası bağlamında ise stratejik çalışmaların 1960’larda başladığına dair genel bir fikir birliği vardır. Alanın evrimi katkılar bakımından iki şekilde incelenebilir: Akademisyenlerin katkısı İş adamları/danışmanların katkısı

8 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI
Eğitim dersi olarak “işletme politikaları” adı altında ortaya çıktı 1920’lerde Harvard’da örnek olay tartışmaları Muhasebe, pazarlama, üretim gibi fonksiyonel alanların ‘entegre’ edilebileceği bir ders Üst yönetimin ihtiyacı olan multi-functional bir perspektifin gelişmesi Diğer üniversitelerin Harvard modelini örnek almasıyla gelişti

9 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI
Bilimsel içerikli ilk eser: Alfred Chandler, Strategy and Structure (1962) GM, Sears, Standard Oil of New Jersey, DuPont şirketlerinin; Nasıl büyüdükleri ve büyümeyi yönetsel yapının içine nasıl oturttukları araştırıldı. Stratejinin mikro-ekonomik anlamda entellektüel temelleri atıldı. Harvard Üniversitesi geleneksel strateji anlayışının oluşumu

10 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE AKADEMİSYENLERİN KATKISI
Yazılı akademik kökleri daha da geriye götürmek mümkün Peter Drucker, 1946, Concepts of the Corporation Bazı şirketler incelenerek “şirketlerin başarısının kaynağı nedir” sorusuna yanıt aranıyor. Buna göre çoğu başarılı şirket: Merkezi bir yapıya sahip Hedef tayin etme konusunda iyiler

11 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI
Başlangıçta akademisyenlerden çok iş adamlarının ilgisi Alfred Sloan, 1921, General Motors’un yeniden yapılandırılmasına ilişkin stratejik eseri My Years with General Motors (basım 1963) yılları arası ABD Pazarlama yönelimli anlayış: Ford ̶ standard ürün, GM ̶ butik ürün Henry Ford: Üretim hattı düzenlemesi ve T modeli araba: Başarılı bir Maliyet Liderliği örneği Alfred Sloan: Müşteri talebine göre üretim: Başarılı bir Farklılaştırma stratejisi örneği

12 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI
Stratejik yönetim alanında uygulama, bilimin önünde gitmektedir. ‘Temel yetkinlikler’ yaklaşımı iş dünyasındaki iyi uygulamalar incelenerek genellenmiştir. 1970 ve 1980’lerde IBM Thomas Watson Sr. ve Thomas Watson Jr. sadece ‘kar’ değil ‘etik’ in önemine dikkat çekti “IBM’in üst yönetimi şirketi değil değerleri yönetiyor” Johnson & Johnson’ın 1980’lerde Tylenol felaketini önleyişinde izlediği yol etğin önemine dikkat çekti

13 STRATEJİK DÜŞÜNCEYE İŞ ADAMLARININ KATKISI
Stratejik yönetimde vizyon, misyon, değerler, örgüt kültürünün önemi Görünmeyen ama işletmenin inanç sistemini oluşturarak yön veren ve fark yaratan bir boyut Stratejik düşüncenin ilerlemesine diğer katkılar: Xerox, IBM, Honda, 3M, Procter & Gamle, Toyota, Body Shop, Shell.

14 TEMEL DERS KİTAPLARI Kenneth Andrews: Business Policy (1965)
Chandler’dan strateji fikrini alıp Selznick(1957)’in ‘ayırt edici yetkinlikler’ ve çevresel belirsizlik fikirleri ile sentezleyen Harvard ders kitabı Ansoff: Corporate Strategy (1965) Stratejik planlama için pratik ve detaylı bakış açıları Firmanın hedefleri, büyüme planları, ürün-Pazar pozisyonu, kaynak tahsisi planları için gerekli analitik çerçeve

15 ANALİZ YÖNTEMLERİ 1960’lardan 1970’lere kadar normatif/prescriptive yaklaşımlar Üst düzey yöneticiler açısından strateji konularına normatif yaklaşım 1970’lerde pozitif/descriptive yaklaşımlar Sistematik gözlem yapma, tümdengelimci analiz, modelleme, görgül test etme Bilimsel gelenek

16 ANALİZ YÖNTEMLERİ Şirket büyümesi ve çeşitlendirme (diversification) arasındaki bağlantılar saptandı. Çeşitleme stratejileri ve organizasyon yapılarının performans üzerine etkileri test edildi. PIMs projesi 1972, Harvard Üniversitesi Uzun vadede performansa etki eden faktörlerin belirlenmesine yönelik bir çalışma

17 ANALİZ YÖNTEMLERİ PIMS projesinde yanıtı aranan sorular;
Pazar koşulları, stratejiler ve performans arasında nasıl bir ilişki vardır? Bir işte karlılığı etkileyen faktörler nelerdir? Her bir faktör ne kadar etkiye sahiptir? Stratejideki ve Pazar koşullarındaki değişim nasıl yansımaktadır?

18 UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ
Stratejik “süreç” yaklaşımı Mintzberg (1978); Quinn (1980); Pettigrew (1987) Strateji geliştirmenin ‘nasıl olması gerektiği’ nin değil ‘ne olduğu’ nun incelenmesi Stratejinin kişisel öznel özelliklerin eseri bir sanat olarak görülmesi ‘Sanatın bilimi’ anlayışı

19 UYGULAMAYA YÖNELİK BİR ALANDAN BİLİM GELENEĞİNE GEÇİŞ
1980’lerde ekonomiden beslenen araştırmalar ilgi odağı oldu Michael Porter, Competitive Strategy (1980) Michael Porter, Competitive Advantage (1985) Üstün performansa götürecek iki temel strateji tesbiti Cost Leadership (Broad or focused) Product Differentiation (Broad or focused) Stratejiye somut, pratik, kolay anlaşılır yaklaşımlar getirdi

20 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
STRATEJİK UYUM VE KURUMSAL TASARIM (Kaynaklar, Yapı, Teknoloji, Kültür KURULUŞ ANALİZİ Üstünlükler Zayıflıklar MİSYON İLKELER VE TEMEL DEĞERLER STR. AMAÇ VE HEDEFLER VİZYON DEĞERLENDİRME VE PERFORMANS ÖLÇÜMÜ İZLEME (Küresel, Ulusal ve İş Çevreleri, Paydaşlar) Fırsatlar Tehditler DIŞ ÇEVRE ANALİZİ İŞ PLANLARI VE PROGRAMLAR BÜTÇELER FAALİYETLER VE PROJELER DURUM ANALİZİ (NEREDEYİZ?) STRATEJİK TASARIM (NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ) STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİK KONTROL (BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER VE DEĞERLENDİRİRİZ?) STRATEJİK UYGULAMA (GİDECEĞİMİZ YERE NASIL VARIRIZ?)

21 STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ
Stratejik Düşünme Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci, yaratıcı, sentezci ve farklılık oluşturucudur. Stratejik Planlama Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme aracılığıyla geliştirilen fikirlerin eyleme dönüştürülmesini ve desteklenmesini sağlar. Planlama analitik ve farklılıkları azaltıcı bir süreçtir. Stratejik Yönetim Stratejik düşünme ile planlamayı birbiriyle bağlantılandırarak sonuca yönlendirme işlevini görür.

22 STRATEJİK DÜŞÜNMEK Stratejik düşünme, bulunduğunuz yerden istediğiniz yere erişmenizi sağlayacak alternatif yolları keşfetmenizi sağlar. Stratejik düşünme süreci, yaratıcı, sentezci ve farklılık oluşturucudur.

23 STRATEJİK DÜŞÜNMEK “Dağın zirvesine giden birçok yol vardır. Fakat zirvedeki manzara daima aynıdır.” Çin Atasözü

24 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NEDİR ?
Küresel bakmaktır. Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır. Uzun vadeli bakmaktır. Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır. Hayal kurmaktır. Hata yapmaktır. Sürekli öğrenmektir. Yadırganmaktır.

25 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NEDİR ?
Kaybetmeyi göze almaktır. Metaforlardan yararlanmaktır. Sistem düzeyinde düşünmektir. Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir. Yaratıcı düşünmektir. Büyük resmi görmektir. Araçları, amaçlara bağlamak işlemidir. Ortak aklı teşvik etmektir. Hatalardan ders almaktır.

26 NEDEN “Yönetimde Stratejik Düşünme”?

27 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NE DEĞİLDİR ?
Sadece yöneticilerin işi değildir. Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir. Alışılanı ve bilineni yapmak değildir. Riski minimize etmek değildir. Grupça düşünme değildir. Stratejik planlama değildir. Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir. Dikey düşünme değildir. SD her şey değildir.

28 STRATEJİK DÜŞÜNMEK NE DEĞİLDİR?
Sadece yöneticilerin işi değildir. Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir. Alışılanı ve bilineni yapmak değildir. Riski minimize etmek değildir. Grupça düşünme değildir. Stratejik planlama değildir. Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir. Dikey düşünme değildir. Stratejik Düşünmek her şey değildir.

29 21. YÜZYILIN ÖZELLİĞİ Değişim Değişimin Yönetimi
Stratejik Düşünme ve Yönetim

30 STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM
Kurumların gelecekteki belirsizlikleri öngörüp buna uygun olarak planlama yapma gereği doğmuş, değişimlere ayak uydurabilmek için stratejik yönetim ve planlamanın esas olarak kabul edilmesi gereği ortaya çıkmıştır.

31 STRATEJİK YÖNETİMİN (GELECEĞİ ŞEKİLLENDİRMENİN) ZORLUĞU
Günü kurtarmak, Var olanla yetinmek, Kaderci olmak, (“olacağı varmış”, “iş olacağına varır”) “Görelim Mevla'm neyler, neylerse güzel eyler” “Her şey olacağına varır” “Başa gelen çekilir” “Kısmetinde varsa, ayağına gelir”. “Yumurta kapıya dayanınca!” hareket etmek, Krizlerle uğraşmak, (günlük işlerin ateşini söndürmek)

32 DEĞİŞİM, NE DEĞİLDİR ? Bir amaç değildir.
A’dan Z’ye her şeyi kurcalamak değildir. Başarılı örnekleri kopyalamak değildir. Dinamik ve esnek planlama yapılmadan kalkışılacak bir şey değildir. Yeterli “psikolojik sermaye” birikimi sağlanmadan düğmeye basılacak bir kavram değildir. (Değişimi “genel kabul platformuna oturtmak” gerekir.)

33 STRATEJİK YÖNETİMDE DEĞİŞİM OLGUSUNUN “Yerleşme” DOZU
Farkındalık (olumsuz verinin “hayatta kalma” endişesi oluşturması) Edinme Benimseme Kabullenme Sahiplenme Kendini adama

34 DEĞİŞİMLERDE ANA NOKTALAR
Değişikliğe tepki doğaldır. Değişiklik kaçınılmazdır. Değişim kuruluştan kuruluşa farklıdır. Değişim zaman ve sabır gerektirir. Değişiklik etkilediği kimselere anlam ifade etmeyebilir. Değişiklik bazen rollerin görevlerin yükünü arttırabilir. Değişiklik daima teknik ve idari destek gerektirir. Her değişimin bir öğrenme sürecine ihtiyacı vardır.

35 STRATEJİK YÖNETİMDE ÖNEMLİ BİR SORUN: Değişime Direnmek
Genelde ilk ve en önemli problem, değişime direnmektir. Değişim için yapılan etkinliklere karşı gösterilen, var olanı koruma davranışıdır. Direnç

36 DEĞİŞİME DİRENMEK Kültür, değerler, tutumlar, inançlar, deneyimler, beklentiler bu noktada önemli rol oynar. Hareketsiz kalma. ’Bu da geçer’ tavrı sergilenir. Uyum sağlama. ‘Kaç ve zararı en aza indir’ tavrı sergilenir. Fırsata çevirme. ‘Kaçma, yarar sağla’ tavrı sergilenir. Fırsat yaratma. ‘Değişikliği istenilen doğruda yönlendir’ tavrı sergilenir.

37 DEĞİŞİME DİRENMEK İnsanlar değişime direnç göstermezler,
değiştirilmeye direnç gösterirler Bir değişiklik karşısında soru; “Bu değişikliğe karşı kendimi nasıl savunurum?” değil, “Bu değişikliği nasıl fırsata dönüştürebilirim?” olmalıdır.

38 KURUMSAL DEĞİŞİMDEKİ SORUNLAR
Liderlik Enerjisi” Yetmezliği Kurumsal Kültürün Direnmesi Kurumsal Stratejilerle Örtüşmemesi Hedefleme Yetersizliği Durum Değerlendirme Yanılgıları Rol Belirsizliği / Çatışması Yanlış Zamanlama Tek Eksenli Projelendirme

39 STRATEJİK YÖNETİMİN İŞİ ÇOK ZORDUR.
“Et kokarsa tuzlanır, ya tuz kokarsa ne yapılır?”

40 STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ
Öz Görev/Nihai Amaç Stratejik konular Stratejik Programlama Hedefler, eylem planları, taktikler SWOT (GZFT) ANALİZİ BOŞLUK Stratejiler MUKAYESE Stratejik öğrenme (Değerlendirme/sonuç çıkarma)

41 STRATEJİK PLANLAMA (DÖNGÜSEL GÖSTERİM)
TANIMLAMA NEREDEYİZ? DEĞERLENDİRME BAŞARIMIZI NASIL DEĞERLENDİRİRİZ? 1 STRATEJİK PLANLAMA NEREYE ULAŞMAK İSTİYORUZ? 2 5 3 4 UYGULAMA, İZLEME BAŞARIMIZI NASIL İZLERİZ? TASARIM GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞIRIZ ?

42 STRATEJİK PLANLAMA Stratejik planlamanın amacı stratejik düşünme aracılığıyla geliştirilen fikirlerin eyleme dönüştürülmesini ve desteklenmesini sağlar. Planlama analitik ve farklılıkları azaltıcı bir süreçtir. STRATEJİK PLANLAMA

43 PLANLAMA Şu anda neredeyiz? Gelecekte nerede olmak istiyoruz?
Olmak istediğimiz yere nasıl gideceğiz? Hedefe doğru ilerlediğimizi nasıl bileceğiz?

44 STRATEJİK PLANLAMA 1- Sonuçların planlanmasıdır
Girdilere değil, sonuçlara odaklıdır. 2- Değişimin planlanmasıdır: Değişimin istenilen yönde olabilmesini sağlamaya gayret eder ve değişimi destekler. Dinamiktir ve geleceği yönlendirir. Düzenli olarak gözden geçirilmesi ve değişen şartlara uyarlanması 3- Gerçekçidir Arzu edilebilir ve ulaşılabilir bir gerçekliği resmeder.

45 STRATEJİK PLAN NELERİ İÇERİR ?
Neredeyiz? Durum Analizi Tarihi gelişim Yasal yükümlülükler ve mevzuat analizi Faaliyet alanları ile ürün ve hizmetlerin belirlenmesi Paydaş analizi Kuruluş içi analiz ve çevre analizi Nereye Ulaşmak İstiyoruz? Karşılaştırma ve çoklu senaryolar Vizyon, Misyon ve İlkeler Stratejik Amaçlar ve Hedefler: Somut ve ölçülebilir

46 STRATEJİK PLAN NELERİ İÇERİR ?
Varmak İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz? Stratejiler : Yöntemler, ayrıntılı iş planları, insan kaynakları planlaması, bütçelendirme Başarımızı Nasıl Takip Eder ve Değerlendiririz? İzleme: Raporlama, karşılaştırma Değerlendirme ve Performans Ölçümü: Geri besleme, ölçme yöntemlerinin belirlenmesi, performans göstergeleri, performans yönetimi

47 Üretim/Hizmet Araçları
PLANLAMANIN ARAÇLARI NE sorusunun cevabı Geleceğin resmi... VİZYON AMAÇLAR VE HEDEFLER Kurum Dışı Kurum İçi STRATEJİ Üretim/Hizmet Araçları Operasyonel Etkinlik NEDEN sorusunun cevabı Varlık sebebi... MİSYON DEĞERLER ve İLKELER Mevcut Durumun Tespiti

48 MİSYON Kurumun varlık sebebidir; kurumun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade eder. Kurumun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır, kısa, açık, çarpıcı ve net olmalıdır.

49 VİZYON İLHAM verir, Örgütü HAREKETE geçirir.
Kurumun ideal geleceğini sembolize eder, kurumun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Kurumun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin, bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik edici, diğer yandan da gerçekçi, iddialı ve ulaşılabilir bir ifadesidir. Vizyon bir örgütün stratejik hedefini gösterir. Örgüt yöneticilerine ileriyi görme yeteneği kazandırır. İLHAM verir, Örgütü HAREKETE geçirir.

50 STRATEJİK AMAÇ Bir kuruluşun misyonunu nasıl yerine getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden sonuca yönelmiş uzun vadeli amaçlardır. Stratejik planın genel çerçevesini oluşturur. Soyut İfadelerdir. Stratejik amaçlar kurum için açık bir yön belirlemeli, stratejik hedeflerin gerçekleşmesinde yol gösterici, iddialı, gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

51 STRATEJİK HEDEF Stratejik amaçların altında yer alırlar. En fazla beş yıl vadelidir. Ölçülebilir ve somut nitelikte olmalıdır.

52 AMAÇ – HEDEF ÇALIŞMALARI
Sürecin en önemli ayağı olarak görülmeli. Çünkü sürecin devamı amaç ve hedeflerin üzerine kurgulanacaktır. Amaç ve hedefler: Üst düzey yöneticilerin katılımı ile Sürecin devamı (performans programı, performans göstergeleri) düşünülerek, İzlenebilirliği ve odaklanmayı sağlayacak sayıda belirlenmeli.

53 MEVCUT DURUMUN TEŞHİSİ UYGULAMASI
Stratejik Düşünmek için içinde bulunulan şartları iyi anlamak gereklidir. Şu anda nelerin olduğu önemlidir. Şans ve fırsatlar yalnızca hazırlıklı beyinleri tercih eder. “Hazırlıklı olmak” bir yandan vizyona sahip olmayı, bir yandan da sürekli değişen dünyanın şu an için durumunu tespit edebilmeyi gerektirir. (SWOT ANALİZİ UYGULAMASI)

54 SWOT (GZFT) ANALİZİ NEDİR?
SWOT analizi incelenen kuruluşun, tekniğin, sürecin veya durumun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemekte ve dış çevreden kaynaklanan fırsat ve tehditleri saptamakta kullanılan bir tekniktir.

55 SWOT (GZFT) ŞEMASI POZİTİF NEGATİF İÇSEL GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF DIŞSAL FIRSATLAR TEHDİTLER

56 NEDEN SWOT ANALİZİ? İç ve dış etkenleri dikkate alarak, varolan güçlü yönler ve fırsatlardan en üst düzeyde yararlanacak, tehditlerin ve zayıf yanların etkisini en aza indirecek plan ve stratejiler geliştirmekte yardımcı olur. Güçlü olduğumuz ve büyük fırsatların yattığı alanlara odaklanmamızı sağlar.

57 NE ZAMAN KULLANILMALI? Stratejik bir plan geliştirilmesi aşamasında,
Sorun tanımlama ve çözüm oluşturulması aşamalarında, Nicel verilerin yetersiz olduğu durumların analizinde kullanılmalıdır.

58 STRATEJİ NEDİR? Günümüzle gelecek arasında köprü Şimdiki Ulaşılacak
Gelmek istediğiniz konum Strateji hedefe ulaştırır Şimdiki durum Ulaşılacak hedef Strateji Bulunduğunuz konum

59 STRATEJİK ETKİ Düzey Araç Etki Birey Bireysel Stratejik Düşünce
Dönüşüm Etki

60 Stratejik Plan / Yönetim
STRATEJİK ETKİ Düzey Araç Etki Bireysel Dönüşüm Stratejik Düşünce Birey Kurumsal Dönüşüm Kurum Stratejik Plan / Yönetim

61 Stratejik Plan / Yönetim
STRATEJİK ETKİ Düzey Araç Etki Stratejik Düşünce Bireysel Dönüşüm Birey Stratejik Plan / Yönetim Kurumsal Dönüşüm Kurum Yeni Yönetim Anlayışı/Yönetişim Toplumsal Gelişme Toplum

62 SONUÇ Çünkü; “zurnada peşrev olmaz, ne çıkarsa bahtına”
Geleceğe bakmak önemlidir. Çünkü; “zurnada peşrev olmaz, ne çıkarsa bahtına” diyerek yola çıkan her lider ve ekip başarısız olacaktır. Liderlerin işi etkilemek, öğretmek, yol göstermek ve korumaktır.Lider takipçilerini arkalarından itmemeli, önden gidip onlara STRATEJİK DÜŞÜNME VE YÖNETİM KONUSUNDA yol göstermelidir.

63 Dinlediğiniz İçin Teşekkürler…

64