Kalite Nedir? İhtiyaçlara uygunluk Amaca uygunluk

... konulu sunumlar: "Kalite Nedir? İhtiyaçlara uygunluk Amaca uygunluk"— Sunum transkripti:

1 Kalite Nedir? İhtiyaçlara uygunluk Amaca uygunluk
Talebe uygun ve düşük maliyette istenen standartlık ve güvenilirlik derecesi Müşteri ihtiyaçlarının tatmininin bir ölçüsü Crosby Juran Deming

2 REKABET MÜŞTERİ TALEBİ DEĞİŞİM İHTİYACI
JAPONLARIN BAŞARISI KÜRESELLEŞME REKABET MÜŞTERİ TALEBİ DEĞİŞİM İHTİYACI

3 DEĞİŞİM: Organizasyonların, yapılarının, yaptıkları işlerin, işlerinin yapılma biçimlerinin, işleri yönetme ve değerlendirme sistemlerinin ve çalışanlarının değer ve inançlarının sürekli bir biçimde değişikliğe uğraması veya uğratılmasıdır.

4 Değişimin önemli noktaları:
“Zaman süratle ilerliyor. Milletlerin, toplumların, kişilerin mutluluk ve mutsuzluk anlayışları bile değişiyor. Böyle bir dünyada asla değişmeyecek hükümler getirdiğini iddia etmek, aklın ve ilmin gelişimini inkar etmek olur. K. Atatürk 1. Değişim kaçınılmazdır. 2. Değişime tepki doğaldır. 3. Organizasyon kültürleri kuruluştan kuruluşa farklıdır. 4. Değişim zaman ve sabır gerektirir. 5. Değişim etkilediği kimselere anlam ifade etmelidir. 6. Değişim bazen rollerin/görevlerin yükünü artırabilir. 7. Değişim daima teknik ve idari destek gerektirir. 8. Her değişim bir öğrenme sürecine ihtiyacı vardır.

5 Müşteri Memnuniyeti (MM)= f(Algılanan Kalite - Beklenen Kalite)
Kalite Formülü Müşteri Memnuniyeti (MM)= f(Algılanan Kalite - Beklenen Kalite) b) a.k. = b.k. a) a.k < b.k. .. c) a.k. > b.k.

6 (MÖ 2150, Hammurabi Kanunları 229. Madde)
Kalitenin Tarihçesi “Eğer bir inşaat ustasının yaptığı bina ölüme sebep olursa, usta kafası kesilerek cezalandırılır”. (MÖ 2150, Hammurabi Kanunları 229. Madde) “Bir denetçi kalite standartlarında bir aykırılık görürse, imalatçının elini kesme yetkisine sahiptir”. (Fenikeliler)

7 Kalitenin Evrimi KALİTE GÜVENCE MUAYENE VE TEST KONTROL

8 Kalitenin Evrimi Kalite Güvencesi
Planlı faaliyetlerle ve sistemli çalışmalarla, hizmetin, tüm faaliyetlerin başından itibaren, adım adım güven yaratmak ve böylece ilgili tüm unsurlarda müşteride, vatandaşta patronda, hissedarda, toplumda güven oluşturmaktır.

9 ISO 9000 STANDARTLAR DİZİSİ
ISO : Kalite Yönetim Sistemleri - Esaslar ve Sözlük ISO : Kalite Yönetim Sistemleri - Gereklilikler ISO : Kalite Yönetim Sistemleri - Performansın Geliştirilmesi için Kılavuz ISO : Kalite ve Çevre Yönetim Sistemlerinin Denetimi için Kılavuz TEKNİK RAPORLARLA DESTEKLEME

10 ISO 9000 Standartlar Serisi
Kapsam Referanslar Terim ve Tanımlar Kalite Yönetim Sistemi Yönetim Sorumluluğu Kaynakların Yönetimi Ürün Gerçekleştirme Ölçüm, Analiz ve İyileştirme

11 ISO 9000 Standartlar Serisi
ISO 9000’e göre denetim, sistemin, yeterliliğini uygunluğunu etkinliğini ölçer ve değerlendirir.

12 ISO 9000 Standartlar Serisi
Uygun bir sistem: Uygulamaların, faaliyetlerin ve tutulan kayıtların dokümante edilen sisteme ve/veya kuruluştaki kültüre uygun olarak yapılabilmesidir

13 ISO 9000 Standartlar Serisi
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KALİTE GÜVENCE MUAYENE VE TEST KONTROL

14 Kalite Uzmanlarının Ortak Görüşleri
Yönetimin kalite konularındaki sorumluluğu ve sahiplenmeleri Çalışanlar için sürekli eğitimin gerekliliği Kalite geliştirme yönünde şirket çapında herkesin katılımı ‘İç müşteri’ kavramı

15 Japon Yaklaşımı Tüm çalışanların katılımıyla şirket çapında toplam kalite kontrol Sürekli eğitim uygulanması ‘Kalite Çemberleri’ uygulamaları Toplam kalite kontrol yönündeki uygulamaların ödüllendirilmesi İstatistiksel yöntemlerin uygulanması Ülke çapında toplam kalite kontrol kavramının desteklenmesi

16 Toplam Kalite Yönetimi
Tüm organizasyonun, kaliteyi sürekli ve verimli bir şekilde sağlamak üzere seferber edilmesidir.

17 Toplam Kalite Yönetimi
Kuruluşun tüm çalışanlarının, müşterilerinin ve tedarikçilerinin katılımı ile, işlerin sürekli geliştirilmesi ve karlılığa ulaşılması.

18 Toplam kalite yönetimi paydaşların tatminini esas alır.

19 Paydaşlar Hisse sahipleri Çalışanlar Yöneticiler Müşteriler Tedarikçiler Toplum

20 Toplam kalite bir yaşam biçimidir.
Toplum Kalitesi Toplam kalite bir yaşam biçimidir.

21 * Toplam Kalite 4 3 2 1 Herkes planlı olarak kuruluş
hedefleri doğrultusunda müşteri odaklı çalışmaktadır Pek çok çalışan geliştirmelerde aynı yönü hedeflemektedir. Herkes işlerini daha iyi yapmaya çalışmaktadır Bir şeyler yapmaya çalışan az sayıda kahramanlar vardır. * 4 2 3 1 Toplam Kalite

22 Temel Kavramlar Başarı için kuruluşu sistematik ve saydam şekilde yönetmek gereklidir. Başarı için ilgili tarafların ihtiyaçlarının ele alınması yanında performansı sürekli iyileştirmeye odaklanan bir yönetim sistemi gereklidir. 8 Kalite Yönetim Prensibi: Müşteri odaklılık Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme Liderlik ve amacın tutarlılığı İşbirlikleri geliştirme Süreçlerle ve verilerle yönetim Toplumsal sorumluluk Çalışanların geliştirilmesi ve katılımı Sonuç odaklılık

23 MÜŞTERİ KİMDİR ? Mal ya da hizmet alan herkes müşteridir.

24 Önce Müşteri Bulduğu ile Yetinen Müşteri : Dün Mal ve Hizmete Aç
Fazla Beklentisi olmayan Bulduğu Ürün ve Hizmetten Memnun Olan Fazla eleştirmeyen Bulduğu ile Yetinen

25 Önce Müşteri HUYSUZ Müşteri : Bugün MIZMIZ
Düşünce ve Davranışları Hızla Değişen Daha Fazla İstekte Bulunan Daha Fazla Nazlı Olan MIZMIZ

26 Müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir biçimde anlaşılması
Müşteri Odaklılık Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir. Başlıca Yararları Pazar payının artması Müşteri için nasıl değer üretileceğinin açık bir biçimde anlaşılması İşlem maliyetlerinin en aza indirgenmesi Uzun vadeli başarı

27 Müşteri Odaklılık Yeni Başlamış
Müşteri tatmini değerlendirilmemektedir. Yola Devam Etmekte Amaç ve hedefler, müşteri gereksininim ve beklentileri ile ilişkilendirilmiştir. Bağlılık ile ilgili araştırmalar yapılmaktadır. Olgun Müşteri tatmini ve bağlılığına ilişkin itici güçler anlaşılmış olup ölçülmekte ve gerekli önlemler alınmaktadır.

28 Liderlik Rol model olma
“İnsanlar dinleyerek, okuyarak değil lider/yöneticilerini taklit ederek öğreniyorlar”. Rol model olma

29 Liderlik Aşağıda çalışanların lidere yönelttikleri bazı ifadeler ve liderin cevaplarını göreceksiniz. Verilen cevapların güven telkin etme, motive etme, cesaret verme, sorunun ardındaki gerçek duygu ve düşünceleri anlama açısından yeterliliğini inceleyiniz ve yeterli bulmuyorsanız kendi cevabınızı belirtiniz.

30 Liderlik Bu problemim yüzünden ne yapmayı düşünüyorsunuz, beni işten çıkaracak mısınız? Cevap: İşlerin bu noktaya varacağını sanmıyorum. İşi zamanında bitirebileceğimi sanmıyorum. Cevap: Sana ne söylendi, sen hala kendi bildiğini okuyorsun. Son zamanlarda çok fazla hata yaptığımın farkındayım. Cevap: Yeni işinin detayları oldukça fazla. Zamanla her şey yoluna girecektir. Benden isteneni gerçekten anlamış değilim. Cevap: Senin iletişim problemin var. Bugün yapacağım önemli bir satış görüşmesi ile ilgili olarak sizinle görüşmek istiyorum. Cevap: Son zamanlarda oldukça fazla satış görüşmesi yapıyorsun, fakat pek satış yok…

31 Liderlik Dün öğleden sonra çok yorgun düştüm, hata yapmaya da o zaman başladım. Cevap: Akşama doğru yaptığın işlere daha fazla konsantre olmalısın. Kendimi aptal gibi hissettim, müşteri aniden bana bağırmaya başladı. Cevap: Sana ne dedi? Elimden gelenin en iyisini yaptım. Cevap: Elinden gelenin en iyisi yeterince iyi değil. Bu işi nasıl yapmam gerektiğini düşünüyorsunuz? Cevap: Umurumda değil, bitir yeter. Eğer teslim tarihi bize bildirilmezse sevkıyatı nasıl zamanında gerçekleştirebilirim? Cevap: Eğer azıcık kafan çalışsaydı sevkıyat programını bulur bakardın.

32 Liderlik Amacın Netliği
Amacını net olarak belirlemeyen kurum, hatta kişi, başarıya giden yolları, bu yollar apaçık olsa da göremez. Amacın Anlamlılığı İnsanlara iyi bir ücret verirseniz, haftada 40 saat anlamlı bir amaç verirseniz haftada 60 saat, ikisini birden verirseniz haftada 80 saat çalışabilirler.

33 Yönetimin Sahiplenmesi
Tipik bir Batı şirketi %40 Günlük İşler %60 Kriz ile Mücadele %20 Günlük İşler %20 Kriz ile Mücadele %60 Sistematik Sürekli İyileştirme Japonya’daki en iyi şirket Batı ve Japon şirketleri arasında yönetim anlayışı farkı Kaynak : R.Miliken presentation at Total Quality Forum, Cincinnati, on nov.92

34 LİDERLİK YETKİ DELEGASYONU YÖNETİCİ ÇALIŞAN BELİRLİ İŞLERİ SORUMLULUĞU
TANIMLAMAK YETKİYİ DEVRETMEK ÖLÇÜLEBİLİRLİK ve GERİ BESLEME BELİRLİ İŞLERİ YÖNETİCİ ÇALIŞAN YETKİ DELEGASYONU

35 5;5 YOLUN ORTASINDAKİ ADAM YÖNETİCİSİ 9;1 OTORİTE VE İTAAT YÖNETİCİSİ
LİDERLİK 1;9 KLÜP YÖNETİCİSİ 9;9 TAKIM YÖNETİCİSİ İNSAN AĞIRLIKLI 5;5 YOLUN ORTASINDAKİ ADAM YÖNETİCİSİ 9;1 OTORİTE VE İTAAT YÖNETİCİSİ 1;1 KUVVETSİZ YÖNETİM İŞ AĞIRLIKLI

36 Liderlik ve Amacın Tutarlılığı
Bir kurumun liderlerinin davranışları kurum içinde amacın berraklığını, birliğini sağlar ve hem kurumun hem de çalışanlarının Mükemmelliğe erişebilecekleri bir ortam yaratır. Başlıca Yararları Liderlerin kararlılık ve etkinliklerinin en üst düzeye çıkarılması Kurumun yönünün açıkça bilinmesi Tüm faaliyetlerin yapılandırılmış ve sistematik bir süreç içinde, kuruluş çapında uyumlu ve yaygın biçimde yürütülmesi

37 Liderlik ve Amacın Tutarlılığı
Yeni Başlamış Vizyon ve misyon belirlenmiştir. Yola Devam Etmekte Politika, çalışanların yönetimi ve süreçler birbiri ile uyum içindedir. Bir liderlik “modeli” oluşturulmuştur. Olgun Kuruluşun tüm düzeylerinde ortak değerler ve kişisel etik örnekleri görülmektedir.

38 Katma Değer Yaratılıyor mu?
Süreçler Katma Değer Yaratılıyor mu? Girdi Çıktı

39 Kalite neden ölçülmelidir?
Kalite soyut bir kavram olmaktan çıkar, ölçülebilir hale gelir. Mevcut kaynakların kullanımı geliştirilir. Değişiklikleri izlemek için bir ölçüt elde edilir. Bir sorun öncelik sistemi sağlanır. Kalite ve şirket amaçlarıyla uyum sağlanır. Kalitenin üst yönetimde konuşulması ve sürekli gündemde kalması sağlanır. İşin her seferinde doğru yapılması gereği vurgulanır. Kalitenin gelişimi için bir ölçüt sağlanır.

40 Kalite maliyetlerinin tanımı
Bir hizmetin istenen koşullarda sunulması için yapılması zorunlu olan faaliyetlerin maliyeti ile hizmet sunumunun herhangi bir aşamasında aranan koşullara uymayan çalışmaların, çıktıların yol açtığı maliyetlerin toplamıdır.

41 Kalite Maliyetleri Ne Sağlar?
Temel olarak, kayıpların olduğu kritik bölge, süreç ve verimsizliklerin bulunup ortaya çıkarılmasını, ve düzeltici/önleyici faaliyetlerin ve gelişmelerin eğiliminin sağlıklı olarak izlenmesini. (İşletme programları ve/veya hedeflenenlerin ne kadar gerçekleştirildiğinin izlenmesi)

42 Görünmeyen Kalite Maliyeti
Hurda, fire... 2. Kalite ürün... Yeniden işleme... Reklamasyon Etkisi hemen Görülür Müşteri kaybı Pazar kaybı İmaj zedelenmesi Güven kaybı Etkisi uzun dönemde görülür Kalite Buzdağı

43 Görünmeyen Kalite Maliyeti
Illinoi üretici firmaları arasında yapılan bir araştırmaya göre: Yıllık kalite maliyetlerinin yıllık satışlara oranı: Ayrıntılı hesaplamalardan önce sonra %6 %25

44 Görünmeyen Kalite Maliyeti
Sonuç olarak: İki değer arasında, satışların %19’ unu teşkil eden bir fark açıkça görülmektedir. Şirketlerin yıllık toplam kalite maliyetinin %75’ inden fazlasının görünmeyen kalite maliyeti olduğu saptanmıştır.

45 Kalite Maliyetlerinin Sınıflandırılması
Uygunluk maliyeti Zorunlu Olan (Kaçınılmaz Maliyetler) Uygunsuzluk maliyeti Zorunlu Olmayan (Kaçınılabilir Maliyetler) 1.Önleme maliyetleri 2.Değerlendirme maliyetleri 3.İç başarısızık maliyetleri 4.Dış başarısızık maliyetleri

46 Kalite Maliyetleri Programı
Maliyet kalemlerin tanımlanması Tanımlar doğrultusunda maliyeti yaratan faaliyetlerin belirlenmesi Maliyetlerin ölçülmesi için uygun yöntemler bulunması Maliyetlerin ölçülmesi Kalite maliyetlerinin raporlanması İyileştirme alanlarının belirlenmesi

47 Önleme Maliyetleri Firmanın tüm fonksiyonlarında meydana gelebilecek kusurları, başarısızlıkları ve hataları araştırmak, incelemek, önlemek veya azaltmak için alınacak tedbirlerin ve gerçekleştirilen faaliyetlerin maliyetidir.

48 Değerlendirme Maliyetleri
Yardımcı sanayiden üretime ve üretimden alıcıya kadar olan üretim prosesinin tamamında, tüm süreç ve ürünlerin ihtiyaçlara uygunluğunun belirlenmesi amacı ile, ulaşılan kalitenin ölçülmesi, denetlenmesi ve değerlendirilmesinin maliyetleridir.

49 İç Başarısızlık Maliyetleri
Ürün ve hizmetin müşteriye sunulmasından önce üretim organizasyonu bünyesindeki süreçlerde ortaya çıkan hatalar Ürün, hizmet ve malzemelerdeki uygunsuzluklar ve kusurlar nedeniyle belirlenen kaliteye ulaşılamaması Müşteri gereksinimlerine uymayan ürün ve hizmetlerin düzeltilmesi ve iyileştirilmesi çabaların

50 Dış Başarısızlık Maliyetleri
Ürünün veya hizmetin üretim veya oluşum sahasını terk ettikten sonraki uygunsuzlukların maliyetleri Kusurlara bağlı olarak, belirlenen kaliteye ulaşılamamasından kaynaklanan maliyetler

51 Bu maliyet uygun olmayan bir durumun önlenmesi ile mi ilgili?
Evet Bu maliyet uygun olmayan bir durumun önlenmesi ile mi ilgili? ÖNLEME Hayır Bu maliyet ürünlerin veya hizmetlerin uygunluğunun belirlenmesi ile mi ilgili? Evet DEĞERLENDİRME Hayır İÇ BAŞARISIZLIK Evet Bu maliyet uygun olmayan bir ürün veya hizmet ile mi ilgili? Ürün veya hizmet sunulmadan önce mi bulunmuştur? Evet Hayır Hayır Bu bir kalite maliyeti değildir. DIŞ BAŞARISIZLIK

52 Süreçlerle ve Verilerle Yönetim
Birbiri ile ilişkili tüm faaliyetler anlaşılmalı ve sistematik bir biçimde yönetilmeli, mevcut işler ve planlanan iyileşmelere ait kararlar, paydaşların görüşlerini de kapsayan güvenilir bilgilere dayanmalı. Başlıca Yararları Hedeflenen sonuçlara odaklanılması Çalışanlardan ve kaynaklardan azami yararlanılması Sonuçların tutarlılığı ve değişkenliklerin kontrol altında tutulması Gerçekçi hedefler ve stratejik yön belirlemek amacıyla verilere dayalı yönetim

53 Süreçlerle ve Verilerle Yönetim
Yeni Başlamış Arzu edilen sonuçları elde etmeye yönelik süreçler tanımlanmıştır. Yola Devam Etmekte Zorlayıcı hedefler saptamak amacıyla karşılaştırmalı veriler ve bilgiler kullanılmaktadır. Olgun Süreç yeterliliği tam olarak anlaşılmış olup, performans iyileştirmeleri amacıyla kullanılmaktadır.

54 Katılım Tüm çalışanların sürekli eğitilerek becerilerinin geliştirilmesi, katılıma özendirilmesi ve önerilerinin değerlendirildiği bir ortam sağlanması. Katılımcı Yönetim Kurumdaki herkesin, kendisini ilgilendiren her konuda tam olarak bilgilendirilmesi, söz söyleme hakkına sahip olması ve bunu kullanarak ilgili süreçlere katılımının sağlanması.

55 Katılım Katılımın sağlandığı kaliteli bir kuruluşta:
Çalışanlar, kurumlarına güven duyarlar. Çalışanlar, işlerin ne olduğunu bilirler. Çalışanlar, işlerini nasıl yapacaklarını bilirler. İşi yapmak için uygun ortam ve kaynak vardır. Çalışanlar, başarılarının ölçülmesini isterler. Kalite maliyetlerini azaltıcı önlemler vardır. Çalışanlar, işlerini takım ruhuyla yaparlar. Biz kavramı gelişmiştir.

56 Katılımcılığı Teşvik Eden Sistemler
Takım çalışmaları Komiteler Bölüm toplantıları Öneri Değerlendirme Sistemi Performans Değerlendirme Sistemi

57 Çalışanların Memnuniyeti Ve Müşteri
Sektörler bazında müşteri ile ilişkileri kim yürütür ? Banka Restoran Otel Tüketim Malzemesi İşletmesi Süpermarket Ulaşım Banka Kasiyeri, ATM cihazı, Banka Müdürü Garson Resepsiyon, oda servisi Satış elemanı Kasiyer Hostes, kondüktör

58 Herkesin Katılımı Kalite programlarının başarılı olabilmesi için herkesin katılımı şarttır. En alt kademedeki işçiden en tepedeki yöneticiye, müşterilerden tedarikçilere kadar herkes hataları önlemeye ve değişkenlikleri azaltmaya çalışmalıdır.

59 Çalışanların Yönetimi
İhtiyaç planlama & İşe alma Yeterliliklerini yükseltme, eğitim, kariyer, rotasyon,… Performans yönetimi: - Dönem başı hedef belirleme - Dönem sonu performans değerlendirme Tanıma / takdir, ödül Takım çalışması & yetkelendirme

60 Düşünceler Nasıl Öldürülür?
Gülünç olma. Bizim sorunumuz değil. Elimizden geleni zaten yapıyoruz. Biz onsuz da bu işleri becerdik. Onu daha önce de denedik. Pahalıya mal olur. Yapmak imkansız. Ona vaktimiz yok.

61 Düşünceler Nasıl Öldürülür?
Bize göre büyük bir iş. Saçmalama. Daha önce hiç denemedik. Ona hazır değiliz. Bunu başaran olmuş mu? Bize göre değil. Herkes bize gülecek. Gerçeğe dönelim.

62 Yapılması gereken önemli bir iş vardı.
Öykümüz Herkes, Birisi, Herhangi Biri ve Hiç Kimse adlı dört kişi hakkında. Yapılması gereken önemli bir iş vardı. Ve Herkes, Birisi’nin bu işi yapacağından emindi. Gerçi işi Herhangi Biri de yapabilirdi, ama Hiç Kimse yapmadı. Birisi buna çok kızdı; Çünkü iş Herkes’in işiydi. Herkes, Herhangi Biri’nin bu işi yapabileceğini düşünüyordu ama Hiç Kimse, Herkes’in yapmayacağının farkında değildi. Sonunda Herhangi Biri’nin yapabileceği bir işi Hiç Kimse yapmadığı için Herkes, Birisi’ni suçladı.

63 KALİTE ÇEMBERİ NEDİR ? Aynı veya benzer işi yapanlardan
Gönüllü olarak bir araya gelen Düzenli toplanan Kalite çemberi konusunda eğitilmiş İş alanları ile ilgili sorunları belirleyen Çalışacağı sorunu hür iradesiyle seçen Sorunları giderecek çözümleri üreten Önerdiği çözümleri yönetime sunan BİR GRUP ÇALIŞANDIR

64 Kalite Çemberlerinin Önemi
Elemanlarına; yalnızca el, ayak ve kas gücü olarak değil; İşine; aklını, tecrübesini, düşünce ve duygularını getiren bir insan olarak da değer vermesi açısından önemli bir yaklaşım tarzıdır.

65 Organizasyon Kültürünün Değişmesi
Gerçeklerin ve hataların saklanmaması için, buna sebep olan korku faktörlerinin ortadan kaldırılması Kötü kalitenin insanlardan çok sistemlerden kaynaklandığının anlaşılması “Bugün ki kalitemiz yeterlidir” anlayışından vazgeçilmesi İnsana saygı anlayışının benimsenmesi “Bir sonraki proses müşterimizdir” ilkesinin benimsenmesi

66 Organizasyon Kültürünün Değişmesi
“Bir işi en iyi bilen onu yöneten değil, o işi yapandır” anlayışının benimsenmesi Sorun çözücü yönetim yerine sorun önleyici yönetim anlayışının yerleştirilmesi Kaliteyi belirleyenin müşteri olduğunun kabul edilmesi Tecrübe ve inisiyatife dayalı yönetim kararları yerine, istatistiksel verilere dayalı yönetim kararlarının ağırlık kazanması

67 Bütün, parçaların toplamından
SİNERJİ Bütün, parçaların toplamından büyüktür.

68 Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
Bir kurumun çalışanlarının potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerler ile bir güven ve yetkelendirme kültürü olması gerekir. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. Başlıca Yararları Katılım, olumlu tavır ve moralin yükselmesi İyi elemanların kuruma kazandırılması ve elde tutulması Bilgi birikiminin etkin paylaşımı Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme fırsatlarının sağlanması.

69 Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
Yeni Başlamış : Çalışanlar sorunların çözümüne sahip çıkmakta ve sorumluluk almaktadırlar. Yola Devam Etmekte : Çalışanlar kurumun amaçlarını daha ileri götürecek yenilikçi ve yaratıcı çalışmalar yapmaktadır. Olgun : Çalışanlar harekete geçme konusunda yetkelendirilmiş olup bilgi ve deneyimlerini açıkça paylaşmaktadırlar.

70 Sürekli İyileştirme için Gereklilikler
Mevcut Durumu Yetersiz Bulmak İnsan Kaynaklarını Geliştirmek Problem Çözme Tekniklerini Yaygın Biçimde Kullanmak

71 Eğitim ve Geliştirme Kalite geliştirme Her bir çalışanın eğitimi;
Eğitimle başlar, Eğitimle devam eder. Her bir çalışanın eğitimi; Planlanmalı, Uygulanmalı, Sürekliliği sağlanmalıdır.

72 Eğitim ve Geliştirme Onu eğitin Ondan uzak durun Onu uyandırın
Bilmediğini bilen çocuktur; Onu eğitin Bilmediğini bilmeyen cahildir; Ondan uzak durun Bildiğini bilmeyen uykudadır; Onu uyandırın Bildiğini bilen, bilge kişidir; Onu izleyin

73 Eğitim ve Geliştirme Parasal tasarruf için eğitim giderlerini kısmak, zamandan tasarruf için saati durdurmaya benzer.

74 Mesleki Kişisel gelişim Problem çözme Teknikleri
Eğitim ve Geliştirme Oryantasyon Mesleki Kişisel gelişim Problem çözme Teknikleri Yöneticilik geliştirme

75 Çin Atasözü Öğrenmek akıntılı denizde yüzmeye benzer; ilerlemediğiniz takdirde, gerilersiniz!

76 Problem Çözme Metodolojisi
Kalite iyileştirmedeki problem çözme yaklaşımının amacı, o güne değin hiç ulaşılamamış seviyelerde performans standartlarının yakalanması (sıçramalı iyileştirme) ve geliştirilerek sürdürülmesidir. kötü kötü 45 mevcut performans standardı performans kalite iyileştirme aralığı yeni performans standardı iyi iyi Zaman

77 Problem Çözme Teknikleri
Beyin Fırtınası Belirli bir konu üzerinde, katılım ve yaratıcılığı kolaylaştırıcı bir atmosfer yaratarak, pek çok fikrin ortaya çıkmasını hedefleyen bir takım tekniği ve Düşünce üretimini geliştirmek için bir grup insanin beraber çalışmasıdır

78 Önleyici Yaklaşım Ürün muayenesi ile kalite elde edilemez. Önemli olan, ürün elde edilmesine kadar her aşamanın yani proseslerin hakimiyet altına alınmasıdır. Süreç hakimiyeti istatistiksel yöntemler kullanılarak sağlanabilir.

79 İstatistiksel Süreç Kontrolü
İstatistik : Sayılardan sonuçlar çıkarmak, örnekler kullanarak ana kütle hakkında tahminlerde bulunmak Süreç : Bir ürün veya hizmetin kalitesini etkileyen tüm etkenler Kontrol : İşlerin istenen şekilde gitmesini sağlamak İstatistiksel Süreç Kontrolü Alınan ölçümlere dayanarak prosesin istenen şekilde akmasını sağlamak

80 İ S K – 4 Temel İşlev Ölç Kontrol Et Yeterliliği Karşıla Değişkenliği
Azaltmayı Sürdür

81 Sürekli İyileştirme BULUŞ YAKLAŞIMI GELİŞME ZAMAN YENİ STD. BULUŞ
STANDART ZAMAN

82 HERKESİN KATILIMI İLE SAĞLANAN
Sürekli İyileştirme BULUŞ YAKLAŞIMI KAIZEN YAKLAŞIMI Karşılaştırma KAIZEN YAKLAŞIMI HERKESİN KATILIMI İLE SAĞLANAN KÜÇÜK, SIK ADIMLARLA SÜREKLİ GELİŞME GELİŞME ZAMAN

83 Sürekli iyileştirme uygulaması
Deming Çevrimi PERFORMANS ZAMAN Sürekli iyileştirme uygulaması PLANLA UYGULA ÖNLEM AL KONTROL ET

84 Sürekli İyileştirme Kaliteyi arttır
Yeni işler, daha fazla iş sağlar Azalan tekrar / işçilik / hatalar, azalan gecikme ve beklemeler, ve zamanın / ekipmanın etkin kullanımı ile maliyetler düşer. İşe devam Daha iyi kalite ve daha düşük fiyat ile pazar payı arttırılır. Verimlilik Artar Kaynak : Krizden Çıkış, E.Deming, 1986

85 Sıfır Hata %0.1 hata oranına razı mısınız?
Eğer %0.1 hata oranı ile çalışılsaydı, ABD’de Her saat 16,000 mektubun kaybolmasına Her yıl 20,000 yanlış reçete yazılmasına Her hafta 500 yanlış ameliyat yapılmasına Her yıl 19,000 bebeğin doğum sırasında ölmesine Her saat 22,000 çekin yanlış hesaba işlenmesine izin verilmiş olurdu ! Ya kalbinizin her yıl 32,000 kez çarpmayı unutmasına ne dersiniz?

86 Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme
Kurumun bilgi birikimi sürekli bir öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme kültürü içinde yönetilirse ve paylaşılırsa, kurumsal performans en üst noktaya çıkar. Başlıca Yararları Maliyetlerde azalma Performansın en iyi düzeyde tutulması Tüm çalışanların günlük çalışmalarında önlemeye dayalı iyileştirme faaliyetleri Fırsatların belirlenmesi Kurumsal çeviklik

87 Sürekli Öğrenme, Yenilikçilik ve İyileştirme
Yeni Başlamış İyileştirme fırsatları belirlenmekte ve yararlanmak için gereken yapılmaktadır. Yola Devam Etmekte Sürekli iyileştirme her çalışan tarafından benimsenmiş bir amaçtır. Olgun Başarılı yenilik ve iyileştirme çalışmaları kurum çapında yayılmakta ve bütünlük sağlanmaktadır.

88 İşbirlikleri Kurumlar kendi başlarına kalite yaratamazlar. Başarıda süreklilik kuruluşun işbirlikleri geliştirme düzeyine bağlıdır. İşbirlikleri; tedarikçiler, müşteriler, üniversiteler, kamu kuruluşları, çevre kuruluşlar ve rakipler ile geliştirilebilir.

89 Tedarikçiler KLASİK TKY SEÇİM FİYAT SÖZLEŞME DÖNEMİ ÇOK TEDARİKÇİ
EN DÜŞÜK FİYAT KISA VADELİ AZ SAYIDA, GÜVENİLİR TEDARİKÇİ KALİTE, TESLİM ZAMANI FİYAT KADAR ÖNEMLİ UZUN VADELİ PROSES ORTAK PR. ÇÖZME KALİTE TEDARİKÇİNİN SORUMLULUĞUNDA NADİR ALICI ŞARTLARINI SAĞLAMA TEDARİKÇİNİN SORUNUDUR ALICI TEDARİKÇİNİN PROSES KONTROLÜNE YARDIMCI SIK SIK SÜREKLİ GELİŞME YOLUNDA ORTAK ÇABA YENİ ÜRÜNLER TEDARİKÇİNİN KATKISI ASGARİ DÜZEYDE TEDARİKÇİ İŞE BAŞINDAN KATILIR

90 YAN SANAYİ SINIRLAMASI
Tedarikçiler 2000 4000 6000 8000 10000 12000 Xerox Motorola Digital GM Ford YAN SANAYİ SINIRLAMASI

91 İşbirliklerinin Geliştirilmesi
Bir kurumun daha iyi performans ortaya koyması işbirliği yaptığı kuruşlarla güvene, bilgi birikiminin paylaşılmasına ve bütünleşmeye dayalı, karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler kurmasına bağlıdır. Başlıca Yararları Her iki taraf için değer yaratma becerisi. Sürekli ilişkiler sayesinde diğer kurumların önüne geçme. Kaynaklar ve maliyetler konularında sinerji yaratılması.

92 İşbirliklerinin Geliştirilmesi
Yeni Başlamış Tedarikçi seçimi ve yönetimi için bir süreç oluşturulmuştur. Yola Devam Etmekte Tedarikçilerdeki iyileşme ve başarılar tanınmakta olup en önemli dış işbirliklerinin hangileri olduğu belirlenmiştir. Olgun Kurum ve önemli işbirliği ortakları arasında karşılıklı bağlılık vardır. Plan ve politikalar ortak bilgi birikimine dayanılarak birlikte geliştirilmektedir.

93 ISO 14000 TVB 5 S

94 Neden Çevre Yönetim Sistemi
Mevzuata uyumdaki yükümlülüklerin giderek artması Hükümetlerin tutumu Çevre sorunlarına karşı artan tepkiler

95 Neden Çevre Yönetim Sistemi
ISO14000 Çevre Yönetim Sistemi gereklerini veren ve belgelendirilen standarttır. Ürün standardı değil, sistem standardıdır. Çevre performansının izlenmesini ve sürekli iyileştirilmesini esas alır. Hiçbir parametreye ait limit içermez. Kanunlara uymayı şart koşar.

96 5S SEIRI : SINIFLANDIRMA SEITON : DÜZENLEME SEISO : TEMİZLİK
SEIKETSU : STANDARTLAŞTIRMA SHITSUKE : EĞİTİM VE DİSİPLİN

97 Toplam Verimli Bakım TVB’ nin 5 temel faaliyeti
Toplam tezgah kullanım etkinliği Otonom bakım Etkin bakım Tasarımda bakım Eğitim

98 Toplumsal Sorumluluk Kurum ve çalışanlarının uzun süreli hizmet vermesi, etik değerlere bağlı ve toplumun beklentileri ile var olan düzenlemeleri aşan bir yaklaşıma bağlıdır. Başlıca Yararları Kuruluşun saygınlığı artar, Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine güven

99 Toplumsal Sorumluluk Yeni Başlamış
Yasa ve yönetmeliklerden doğan yükümlülükler anlaşılmış olup uygulanmaktadır. Yola Devam Etmekte “Topluma” aktif katılım söz konusudur. Olgun Toplumun beklentileri ölçülmekte ve gerekli önlemler alınmaktadır.

100 Sonuçlara Yönlendirme
Mükemmellik, ilgili paydaşların gereksinimlerinin dengelenmesine ve karşılanmasına bağlıdır. (Paydaş: kuruluştan parasal çıkarı olan hissedarlar, kuruluşta çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve genel olarak toplumu kapsamaktadır.) Başlıca Yararları Tüm paydaşlar için katma değer yaratmak Sürdürülebilir uzun vadeli başarı Karşılıklı yarar sağlayan ilişkiler Tüm paydaşlarla ilişkili ölçümler

101 Sonuçlara Yönlendirme
Yeni Başlamış İlgili tüm paydaşlar belirlenmiştir. Yola Devam Etmekte Paydaş gereksinimleri belli bir yönteme bağlı olarak değerlendirilmektedir. Olgun Paydaş beklentilerini dengeleme konusunda şeffaf mekanizmalar vardır.

102 UYGULAMA ADIMLARI

103 FİRMALAR TKY'YE NASIL BAŞLIYORLAR?
TKY Uygulama Aşamaları FİRMALAR TKY'YE NASIL BAŞLIYORLAR? 72 67 61 57 33 20 40 60 80 Kalite Yönetim Araç ve Tekniklerini Kullanan Büyük Yönetim Danışmanı Firmalarından Faydalanan Kalite Yönetim gurularının Öğretilerini Adapte Eden 2. Veya 3. Parti Kalite Sistem Sertikasyonu Kendi Kalite Hedef ve Stratejilerini Geliştiren Kaynak : Dale, 148 firmaya sorulmuştur, firmalar birden çok cevap işaretlemiş olabilirler.

104 Planlama SORUMLU BAŞLANGIÇ TARİHİ BİTİŞ TARİHİ HEDEF, SONUÇ KAYNAKLAR
İHTİYAÇLAR

105 TKY UYGULAMA AŞAMALARI
TKY BİLİNÇLENDİRME EĞİTİMİ TKY ORGANİZASYONU MEVCUT DURUM ANALİZİ STRATEJİ VE HEDEFLERİNİN BELİRLENMESİ KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİNİN BELİRLENMESİ STRATEJİK PLANLARIN OLUŞTURULMASI PLANLARIN UYGULANMASI GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME

106 Kazançlar – Pirelli (3 yılda)
Verimlilik %15 artış İç Kayıplar %48 azalış Makine Arızaları %95 azalış İş Kazaları %40 azalış Öneriler 100 adetten adete Eğitim %30 artış Katılım 15 kişiden 100 kişiye

107 Kazançlar – Brisa (5 yılda)
Müşteri Şikayetleri %57 artış Kalite Problemleri %91 azalış Üretim Miktarı Çalışan Başına Net Satış %84 artış Ürün Geliştirme Süresi %32 azalış İş Kazaları %25 azalış

108 Karşılaşılan Güçlükler
Yönetimin sahiplenmemesi Çalışanların katılımının sağlanamaması Sürekli eğitimin sağlanamaması Değişime direnç Kısa zamanda büyük beklenti Yetersiz planlama Etkin ölçüm, gözden geçirme eksikliği

109 DEMİNG’İN 14 İLKESİ

110 Deming’in 14 İlkesi Rekabet gücünü artırmak, iş hayatında kalabilmek için, ürün ve hizmetleri geliştirme yönünde, değişmez bir amaç yaratın. Yeni anlayışı benimseyin. Yeni bir ekonomik çağa girmiş durumdayız. Bundan böyle, alışılagelmiş gecikme, hata, hatalı malzeme, hatalı işçilik düzeyleri kabul edilemez. Kaliteyi sağlamak için muayeneye güvenmeyi bırakın. Muayene gereksinimini ortadan kaldırmak için, istatistiksel verilere dayanarak prosesin her noktasında adım adım kaliteyi oluşturun. İhaleleri yalnızca fiyat etiketine göre yapmayı bırakın. Onun yerine toplam maliyeti en aza indirecek şekilde çalışın.

111 Deming’in 14 İlkesi Mal ve hizmet üreten sistemleri sürekli olarak ve sonsuza kadar geliştirin. Böylelikle kalite ve verimlilik gelişirken maliyetler sürekli azalacaktır. İşbaşı eğitimlerini kurumsallaştırın. Eğitimlere yönetimi de dahil edin. Liderlik anlayışını yerleştirin. Liderliğin amacı insanların ve makinaların daha iyi çalışmalarını sağlamak için yardım etmektir. Korkuyu ortadan kaldırın. Böylece herkes şirket için daha etkin bir biçimde çalışabilecektir. Bölümler arasındaki engelleri yıkın. Böylece araştırma, tasarım, satış ve üretimde çalışanlar bir ekip olarak çalışmalı, ürün ve hizmetle ilgili çıkabilecek sorunları önceden görmelidirler.

112 Deming’in 14 İlkesi Çalışanlardan yeni verimlilik düzeyine erişmelerini isteyen sloganları, dayanaksız öğütleri, posterleri, onlara yeni metotlar sağlayamıyorsanız, ortadan kaldırın. İş standartlarını, kotaları kaldırın. Onun yerine ‘liderlik’ kavramını yerleştirin. Her kademede, çalışanların işlerinden gurur duymalarını engelleyen faktörleri ortadan kaldırın. Kişilerin eğitimini ve kendilerini geliştirmelerini sağlayan programlar oluşturun. Organizasyondaki herkesin şirket çapında kalite geliştirme yönünde çalışmasını sağlayacak bir yapı oluşturun.

113 MÜKEMMELLİK MODELİ

114 KALİTE ÖDÜLLERİNİN GELİŞİMİ
Deming Ödülü Japonya 1951 Malcolm Baldridge Ödülü ABD 1988 Avrupa Kalite Ödülü AB 1992 Ulusal Kalite Ödülü Türkiye 1993

115 Türkiye Kalite Ödülü - Bİ
Büyük Ödül Brisa 1993 Büyük Ödül Tusaş Motor 1994 1995 Büyük Ödül Netaş Büyük Ödül Kordsa 1996

116 Türkiye Kalite Ödülü - Bİ
1997 Büyük Ödül Arçelik Başarı Ödülü İpek Kağıt 1998 Büyük Ödül Vitra Dusa Başarı Ödülü Erciyas Biracılık TEE 1999 Büyük Ödül Verilemedi Başarı Ödülü Beko Elektronik TEE

117 Türkiye Kalite Ödülü - Bİ
2000 Büyük Ödül Verilemedi Başarı Ödülü Aygaz Borçelik 2001 Büyük Ödül Verilemedi Başarı Ödülü Eczacıbaşı Artema 2002 Büyük Ödül Verilemedi Başarı Ödülü Verilemedi Büyük Ödül Baxter Başarı Ödülü Verilemedi 2003

118 Türkiye Kalite Ödülü - KOBİ
1998 Büyük Ödül Beko Ticaret Başarı Ödülü Verilemedi 1999 Büyük Ödül Eczacıbaşı Kaynak Tekniği Başarı Ödülü Verilemedi 2000 Büyük Ödül Verilemedi Başarı Ödülü Ata Yatırım

119 Türkiye Kalite Ödülü - KOBİ
2001 Büyük Ödül EBS Eczacıbaşı Banyo Küvetleri EMAR Satış Sonrası Hizmetleri Başarı Ödülü Verilemedi 2002 Büyük Ödül SKF Başarı Ödülü Özen Mensucat 2003 Büyük Ödül Bal Nakliyat Başarı Ödülü Verilemedi

120 Türkiye Kalite Ödülü - KAMU
2001 Büyük Ödül Verilemedi Başarı Ödülü Zekai Tahir Burak Kadın Sağlığı Eğitimi ve Araştırma Hastanesi Büyük Ödül Kocaeli Sanayi Odası Başarı Ödülü ENERTED Teşvik Ödülü Kadıköy Anadolu Lisesi 2002 Büyük Ödül Verilemedi Başarı Ödülü TBİTAK MAM 2003

121 %10 %8 %9 %14 %6 %20 %15 GİRDİLER SONUÇLAR YENİLİKÇİLİK VE ÖĞRENME
Süreçler Liderlik Temel Performans Sonuçları İşbirlikleri ve Kaynaklar GİRDİLER SONUÇLAR YENİLİKÇİLİK VE ÖĞRENME Politika ve Strateji Çalışanlar Toplumla İlgili Sonuçlar Müşterilerle Çalışanlarla %10 %8 %9 %14 %6 %20 %15

122 ÖZDEĞERLENDİRME Özdeğerlendirme, bir kuruluşun faaliyetlerini ve iş sonuçlarını, iş mükemmelliğini esas alan bir modelle kıyaslayarak, kapsamlı sistematik ve düzenli olarak gözden geçirmesidir. Özdeğerlendirme süreci uygulaması ile kuruluşlar kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını belirler, iyileştirme faaliyetlerini başlatır ve gelişmeleri sürekli izleyerek planlarını gözden geçirirler.

123 ÖZDEĞERLENDİRMENİN YARARLARI
Öğrenmek için etkin bir araç Kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönlerini belirlemek için bir araç Kuruluşun Toplam Kalite yolculuğunda ne kadar yol aldığını ve diğer kuruluşlara göre nerede olduğunu belirlemek için bir araç

124 EFQM Mükemmellik Aşamaları
EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır. 75 sayfalık başvuru dokümanı 4-8 kişilik değerlendirme ekibi Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti Alt kriterler bazında geri bildirim raporu Finalistlik, Başarı Ödülü ve Büyük Ödül Kalite Ödülü EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır. 51 sayfalık başvuru dokümanı 2-5 kişilik değerlendirme ekibi Uzlaşım toplantısı ve saha ziyareti Ana kriterler bazında geri bildirim raporu 400 puan ve üzeri tanıma Mükemmellikte Yetkinlik EFQM Modeli’nin tüm içeriği esas alınır. 12 sayfalık başvuru dokümanı Değerlendirme ve saha ziyareti İyileştirme planının doğrulanmasının ardından tanıma Mükemmellikte Kararlılık

125 Son Söz Sevgiyle yoğrulmamışsa yüreğin Tekkede manastırda eremezsin. Bir kez sevdin mi dünyada Cennetin de, cehennemin de üzerindesin Ömer HAYYAM