ÇAĞDAŞ YÖNETİM TEKNİKLERİ

... konulu sunumlar: "ÇAĞDAŞ YÖNETİM TEKNİKLERİ"— Sunum transkripti:

1 ÇAĞDAŞ YÖNETİM TEKNİKLERİ
Doç. Dr. Berat Bir

2 Yönetim Nedir? Süreç olarak; birtakım faaliyet ve fonksiyonları
Sanat olarak; bir uygulamayı Bilim olarak; sistemli ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder. İşlerin insanlar aracılığı ile yaptırılması sanatıdır (Mary Parker Follet) Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için insan ve fiziksel kaynaklarını en etkin ve düzenli bir biçimde sağlayan, yerleştirilmesini ve kullanımını koordine eden, onu çevresi ile dinamik bir denge içinde tutabilen bir süreçdir.

3 İşletme amaçlarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak üzere planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarının yerine getirilmesidir.

4 Tarihsel Süreçte Yönetim
Klasik Yönetim Anlayışı Neo-Klasik Yönetim Anlayışı Davranışsal Yönetim Anlayışı Modern Dönem ve Durumsallık Yönetim Anlayışı Post Modern Dönem

5 Çağdaş Yönetim Modelleri
Amaçlara Göre Yönetim Performans Yönetimi Stratejik Yönetim Futuristik Yönetim Değişim Mühendisliği Toplam Kalite Yönetimi Benchmarking(Kıyaslama) İnsan Kaynakları Yönetimi

6 Amaçlara Göre Yönetim 1954/ Peter Drucker
Yöneticiye, işletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak faaaliyet planları hazırlama, bu faaliyetler arasında koordinasyon sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sorumluluğunu veren bir yönetim biçimidir.

7 Bir organizasyonda üst ve astların amaçlarını birlikte belirledikleri, sorumluluk alanlarını ve ulaşacakları sonuçları birlikte kararlaştırdıkları ve belirli dönemlerde bu amaçlar ve sonuçların gerçekleşip gerçekleşmediğini birlikte inceledikleri bir süreçtir.

8 Bir Süreç Olarak AGY Amaçların belirlenmesi Faaliyet planlaması
Kendi kendini kontrol Periyodik değerlemeler

9 Amaçların Belirlenmesi
Kurumsal/ Birimsel/ Bireysel SMART Tekniği Uzun/Orta/Kısa dönemli Katılımcı

10 Faaliyet Planlanması Faaliyetlerin, nasıl, nerede, ne zaman ve kim tarafından yapılacağı kararlaştırılır Yönetici sadece söylenileni yapan değil, bizzat bu süreçte yer alan kişidir.

11 Kendi Kendini Kontrol/Uygulama
Planları uygulamaya koymak ile amaçlara ulaşmak arasındaki bağlantıyı sağlar. Yöneticiler daha önce belirlenen amaçlara ulaştıracak kararları bu safhada almakta, uygulamayı izlemekte, uygulamadan gelen sonuçlara göre kendi kendilerini kontrol etmekte, amaçlar doğrultusunda sapmaları belirlemekte ve bunları giderici yeni kararlar almaktadır.

12 Periyodik Değerlendirmeler
Belirlenen amaçlara ne ölçüde ulaşıldığının belirlenmesidir. Ast ile üst birlikte, ast'ın amaçlarını ve ulaşılan sonuçları gözden geçirirler. Üst buna dayanarak ast hakkında değerleme yapar. Bu değerleme ödüllendirme, eğitim vs. gibi alt sistemlere input oluşturur.

13 AGY Modelinin Yararları
Hiyerarşik organizasyon yapılarına canlılık getirir. Bu canlılık, organizasyon mensuplarının organizasyon faaliyetlerine kişisel olarak katılmalarını sağlamakla elde edilir. Böylece bu yapıların daha etkin çalışmasını sağlayacak bir ortam yaratılmış olur. Planlama ve kontrol fonksiyonlarını daha işler hale getirmektedir. AGY nereye nasıl ulaşılmak istendiğini ayrıntıları ile belirttiğinden kontrol kolaylaşmış ve otoriter olma özelliğini kaybetmiştir. AGY kontrol için daha açık ve seçik standartlar getirmektedir.

14 Yöneticilerin kendi kendilerini kontroluna olanak sağlar
Yöneticilerin kendi kendilerini kontroluna olanak sağlar. Yönetici hangi sonuçlara ne zaman ulaşması gerektiğini bildiğinden, faaliyetlerini düzenlemesi üstlerin uyarılarına daha az bağlıdır. Amaçların belirlenmesindeki ortak çalışma dolayısıyle ast ve üst'ün birbirlerinden ne beklediklerini açık ve seçik olarak belirlemelerini sağlar. Bu çatışma ve anlaşmazlıkları azalttığı gibi, değerlemede de daha objektif bir temel sağlar. Yöneticileri planlama yapmaya zorlar. Sorunların daha kolay ve zamanında teşhisini sağlar.

15 Performans Yönetim Sistemi
Performans yönetimi çalışanların en iyi iş performansını gösterebilecekleri bir çalışma çevresi oluşturma sürecidir. Bireyleri, kendi potansiyellerinin farkına varmalarını sağlayacak şekilde motive ederek organizasyonlardan, takımlardan ve bireylerden daha etkin sonuçlar almak için üzerinde anlaşmaya varılmış amaçlar, performans standartları, hedefler, ölçüm, geri bildirim, ödüllendirme / onurlandırma aşamalarından oluşan sistematik bir yönetim aracıdır.

16 İyi bir performans yönetiminin var olması, çalışanların;
Amaçlarının ve önceliklerinin neler olduğunu, Şu anda ne yapmaları gerektiğini, Yaptıkları işin takımlarına ve firmanın performansına katkısının ne olduğunu biliyor olması demektir.

17 İyi Bir Performans Yönetim Sisteminin Özellikleri
Sürekli gelişme ve öğrenen organizasyon felsefesine dikkat çeker. Yılda bir kez yapılan sübjektif değerlendirme yerine yıl boyunca objektif değerlendirme ve geliştirme sağlar. İstenen şirket kültürünün yerleştirilmesinde önemli bir araçtır. Hedeflerin yaygınlaştırılması aşamasında kişilerin kendilerini şirketin bir parçası olarak görmesini sağlar. Organizasyonel ve kişisel hedeflerin entegrasyonunu sağlar. Yeterlilik kavramının ve yeterlilik analiz tekniklerinin gelişimini sağlar. Bu analizlerin davranışsal konulardaki performans değerlendirmeye temel oluşturmasını öngörür. Performans Yönetiminin sadece yöneticilerin değil herkesin işi olduğunu vurgular. İşleyişi hedeflerin belirlenmesi süreci ile başlayıp yönlendirme/geribildirim ve değerlendirme ile devam eder ve gelişim planlaması ile son bulur.

18 Performans Yönetim Sisteminin Amaçları
Çalışanların, hem bireysel olarak hem de takım halinde, firma süreçlerinin ve kendi bilgi-becerilerinin sürekli gelişimini sağlayabilecekleri bir kültür oluşturmaktır. Organizasyonun performansında kalıcı gelişmeler elde etmek. Kişisel yetenekleri geliştirerek, ilerlemeye açık, kaliteli personelle daha verimli bir çalışma ortamı yaratmak. Çalışanlar ile yönetenler arasında açıklık ilkesine dayalı diyalog kurulmasını sağlamak.

19 Hedefler ve performans kriterleri konusunda yöneticilerle çalışanlar arasında ortak bir anlayış oluşturarak, herkesin görevinin bilincinde olmasını sağlamak. Çalışanların performanslarını izleyerek objektif bir ölçme değerlendirme yapmak. Çalışan performansını yönlendirecek, işinde gelişmesini ve geleceğe hazırlanmasını sağlayacak geri bildirim mekanizmasını oluşturmak. Dürüst bir yönetim anlayışını yayarak güven yaratmak ve çalışanın moralini yükseltmek.

20 Performans Yönetim Sisteminin Yararları
Çalışan, kendisinden tam olarak ne beklenildiğini bilir. Çalışan, verilen hedeflere ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir. Çalışan, yöneticisiyle şimdiki durumunu, gelecekteki gelişimini ve eğitim ihtiyaçlarının ne olduğunu tartışır. Çalışan kendi gelişim düzeyini belirler

21 Yönetici Açısından; Çalışandan ne beklenildiğini açıkça ifade edebilir. Çalışanın performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir. Çalışanın yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar. Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar. Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar.

22 Organizasyon Açısından;
Şirket ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere entegrasyonunu sağlar. Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar. Kariyer planlamasına olanak verir.

23 Performans Yönetim Sisteminin Aşamaları
Hedef Belirleme: Şirket hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik kişisel iş sonuçları yeterliliklerle ilgili hedeflerin belirlenmesi. Yönlendirme / Geri bildirim: Hedeflere yönelik ilerlemelerin kaydedilmesi ve gelişmesi gereken yönlerin belirlenmesi. Değerlendirme: Kişisel iş sonuçlarının ve yeterliliklerin değerlendirilmesi. Gelişim Planlama: Gelişmesi gereken yönlerin ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenerek gelişim planlarının hazırlanması.

24 Hedeflerin Belirlenmesinde Göz Önünde Bulundurulması Gereken Unsurlar
Şirket stratejik hedefleri Şirket veya departman kısa dönem hedefleri Pozisyonun temel sorumlulukları Yöneticinin hedefleri Mevcut standartlar Çözülmesi gereken problemler Değerlendirilmesi gereken fırsatlar

25 Hedef Belirleme Örnekleri
PAZARLAMA: Müşteri sayısı, Yeni ürün sayısı, Tahminlerin gerçekleşme oranı, Pazar payı, Satış hacmi vs. ÜRETİM: Birim üretimin maliyeti, Gerçekleşen-standart maliyet mukayesesi, Kullanım oranı, Devamsızlık, İşçilik maliyeti, Hurda oranı vs. KALİTE: Şikayetler, Denetim sonuçları, Fiili-standart hata oranı, Defo oranı, Garanti masrafları, Standart sapma vs. KARLILIK: İş programları fiili mukayesesi, Net gelir, Özsermaye karlılığı, Brüt işletme karı, Satış gelirleri, Sermaye gelirleri, Hisse başına kazanç, Karın gidere oranı vs. MALİYET KONTROLÜ: Gerçekleşen- standart maliyet mukayesesi, İşgücü maliyeti, İşten çıkarma maliyeti, Kayıp iş saatleri, Direkt/indirekt işçilik yüzdesi vs.

26 Stratejik Yönetim Bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan bir yönetim tekniğidir.” (John,Bryson,1988) Bir organizasyonun gelecekte varmak istediği hedefleri ve bu hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren süreci analiz eder.” (Barry, 1986) Stratejik yönetimin asıl amacı; stratejiler oluşturmak, bunları uygulamak ve sonuçlarını denetlemektir.

27 Sürekli geleceğe bakan,
Çevredeki, tüketici ve toplum tercihlerindeki ve teknolojideki rekabet ve kamu yararına olabilecek değişimleri önceden gören ve analiz eden, Kurum ve kuruluşların mevcut ve gelecekteki konumunu, hedefini ve kalıcı başarısını sağlayacak önlemleri, yol haritasını belirleyen, planlayan, yönlendiren ve uygulayan bir yönetim modelidir.

28 Stratejik Yönetim Şu Sorulara Cevap Verir;
Strateji NE’ dir? Strateji NİÇİN oluşturulmalıdır? Strateji NE ZAMAN oluşturulacaktır? Strateji oluşturularak NEREYE ulaşılması hedeflenmektedir? Stratejiler NASIL oluşturulacaktır? Stratejiler KİM (ler) tarafından oluşturulacaktır?

29 Stratejik Yönetim Aşamaları
Stratejilerin Geliştirilmesi ve Planlama Stratejilerin Uygulanması Uygulanan Stratejilerin Gözden Geçirilmesi ve Denetimi

30 Igor Ansoff’un Geliştirdiği Stratejik Başarı Paradigması
Bütün organizasyonlar için geçerli evrensel bir başarı formülasyonu bulunmamaktadır. Organizasyonun dış ve iç çevresinin analizi (SWOT analizi), başarılı stratejiler oluşturmak için son derece önem taşımaktadır. Organizasyonda strateji optimizasyonu için oluşturulan stratejilerin, organizasyonun dış ve iç çevresine uyumlu olması gerekir. Organizasyonda strateji optimizasyonu için yönetimin de etkin olması gerekir. Yönetimde yetkinlik için lider ve yöneticilerin organizasyonun sosyolojik, psikolojik, siyasal ve antropolojik çevresini tanımaları şarttır.

31 Stratejik Yönetimin Uygulandığı Alanlar
Küçülme kararları Kurum kültüründe köklü değişim kararları Outsourcing kararları E-dönüşüm projeleri Yeni marka oluşturma kararları Joint-venture kararları Yeni faaliyet alanlarına girme kararları Yeni şirketler oluşturma kararları Yatırım kararları Yeni pazarlara girme kararları Stratejik ürün geliştirme kararları Birleşme ve satın alma kararları

32 Stratejik Planlama Program Dizaynı Dış Çevre Analizi
Stratejik Hedeflerin Belirlenmesi İç Çevre Analizi Kurumun Zayıf ve Güçlü Yönlerinin Belirlenmesi Misyon Bildirisinin Oluşturulması Amaçların Tesbiti Aksiyon Planının Oluşturulması Programın Uygulanması Gözden Geçirme ve Değerlendirme

33 STRATEJİK PLANLAMA SÜREÇ AKIM ŞEMASI

34 ORGANİZASYONLARDA STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

35 SWOT ANALİZİ İÇ DURUM ANALİZİ DIŞ DURUM ANALİZİ

36 ORGANİZASYONDA İÇ DURUM ANALİZİ
Organizasyonun güçlü olduğu yönler Organizasyonun zayıf olduğu yönler Organizasyon imajı ve kültür Organizasyon yapısı, sistemi ve süreçleri Organizasyonda insan kaynakları Ürün ve hizmet kalitesi ve maliyeti Organizasyonda teknoloji Performans durumu

37 ORGANİZASYONDA DIŞ DURUM ANALİZİ
Piyasa yapısı Piyasadaki rekabet yapısı Teknoloji Müşteri gruplarının ihtiyaçları ve beklentileri Demografi Makro ekonomik yapı ve ekonomik istikrar Politik karar alma süreci ve politik istikrar

38 VİZYON BİLDİRİSİ Organizasyonun gelecekte ulaşmak istediği nokta veya hedefler Gelecekte gerçekleştirilebilecek ideal hedefler Vizyon için zaman planlaması

39 MİSYON BİLDİRİSİ Organizasyonun varlık nedeni Organizasyonun başarmak istediği amaç ve hedefler İş bölümü ve görev tanımları

40 DEĞERLER VE AHLAK BİLDİRİSİ
Organizasyon içindeki değerler, ilkeler ve ahlaki kurallar Organizasyonun dış değerlere ve ahlaka bakışı (Sosyal sorumluluk) Organizasyonun global değerlere bakışı

41 ORGANİZASYONDA POTANSİYEL İÇSEL SAĞLAMLIK VE GÜÇLÜLÜK FAKTÖRLERİ
• Önemli alanlarda organizasyonun yetenek durumu • Yeterli finansal kaynaklara sahip olma • İyi bir lidere sahip olma • Ölçek ekonomileri • Güçlü dış rekabet baskısından uzak olma • Uygun teknolojiye sahip olma • Reklam kampanyalarının başarılı olması • Yeni ürün geliştirme ve keşfetme becerisi • Başarılı yönetim • Yeterli tecrübe • İmalat alanında yeterlilik ve başarı • Süper teknolojik beceri • Diğer faktörler

42 ORGANİZASYONDA POTANSİYEL İÇSEL ZAYIFLIK VE YETERSİZLİK FAKTÖRLERİ
• Organizasyonda stratejik bir hedefin olmaması • Demode olmuş araç ve gereçlere sahip olma • Yönetimde yetersizlik ve başarısızlık • Başarı için gerekli bilgi ve beceriye sahip olmama • Stratejinin izlenmemesi • Araştırma ve geliştirmeye önem verilmemesi • Zayıf piyasa imajı • Dağıtım ağının yetersiz olması • Ortalama satış ve pazarlama standardının altında bulunma • Stratejide gerekli değişiklikleri yapma için yeterli finansmana sahip olmama • Rakiplere oranla yüksek birim maliyetlerine sahip olma • Diğer faktörler

43 ORGANİZASYONDA POTANSİYEL DIŞSAL FIRSATLAR
Mevcut müşteri grubu dışında ilave müşteri gruplarına mal ve hizmet sunma fırsatı Yeni piyasalara girme fırsatı Daha geniş müşteri kesimlerinin bulunması; ürün ve hizmet arzının genişletilmesi fırsatı Benzer yeni ürünler sunma fırsatı Cazip yeni dış piyasalarda iş imkanının olması Piyasa payının hızla artması Diğer faktörler

44 Futuristik Yönetim Hızla değişen ve girdaplı ortamlarda, değişimden etkilenmiyen, güvenilir yönetim tekniklerinin bulunması ve uygulanmasıdır. Geleceğin sosyal, ekonomik ve politik dünyasında geçerli olacak kural, değer ve becerileri esas alan yönetim teknolojilerini ve süreçlerini oluşturmak olarak düşünülmelidir.

45 Kısaca; Sektörlerin geleceğini etkileyecek ve belirleyecek olan küresel ölçekteki temel değişim eğilimlerini göz önüne alarak, sıra dışı düşünme ve davranma, sektörün norm ve kurallarını aşmaya yönelik bir yönetim modeli oluşturmaktır.

46 Geleceği Belirleyen On Temel Megatrend
Değişim hızlarında artış Yoğunlaşan rekabet İşletmeciliğin Küreselleşmesi Teknolojik Değişimdeki Kapsam ve Derinlik Stratejik Kaynaklarda Yetersizlikler İş Gücünün Değişen Yapısı Endüstriyel Katma Değerden Enformatik Katma Değere Kayış Kararsız Pazar ve Ekonomi Koşulları Sivil Kuruluşların Artan Talepleri Yönetim Çevrelerinin Yapısında Artan Karmaşıklık

47 Futuristik Yönetimin Temel Prensipleri
İş Bölümü Sorumluluk Yetki Delege Etme Kumanda Birliği Kontrol Alanı Yetki Aktarımı

48 Yönetim İlkeleri Anlamı İş bölümü İşi aramızda bölüşelim. Sorumluluk
Bu iş benim; bu işten beni sorumlu tutabilirsiniz. Yetki Bu işin nasıl yapılacağına ben karar veririm. Delege etme Bu görevlendirmeyi yerine getirecek sorumlulukta yetkiye sahipsin. İş son tahlilde benim üzerimdedir. Yönetim birliği Başka kiminle çalışırsan çalış bir kişiye karşı sorumlusun. Kontrol alanı Bir yöneticinin fiili olarak yönetebileceği çalışan sayısının bir sınırı vardır. Yetki aktarımı Bu fonksiyonları yerine getireceğin ve bu sonuçlara ulaşacağın konusunda sana güveniyorum. Bu, görevi delege etmenin çok ötesinde bir şeydir.

49 Değişim Mühendisliği İşletmelerin rekabet koşullarına uyabilmeleri ve müşterilerine daha iyi, daha kaliteli, daha çabuk ve ucuz hizmet sunabilmeleri için, işletme bünyesindeki tüm iş yapma usul ve süreçlerinin köklü bir şekilde gözden geçirilmesi ve yeniden yapılandırılmalarını ifade etmektedir. Süreç yenileme, süreçlerin yeniden yapılandırılması olarak da isimlendirilir.

50 Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde, köklü gelişmeler yapmak amacıyla, iş süreçlerinin temelden, yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Tüm örgütsel süreç ve faaliyetlerde köklü ve büyük değişiklikler yapmaktır.

51 Değişim Mühendisliği Süreci
4.Aşama: Önce müşterilerin istek ve ihtiyaçları tahmin edilerek, bunların sağlanmasına yardımcı bir yapı ve ekip çalışması oluşturularak, faaliyetler içerden dışarıya doğru yeniden yapılandırılır. 5.Aşama: Değişim mühendisliği sürecinin, örgütün enine ve boyuna yayılmasını sağlayacak çabalar gösterilir. 1.Aşama: Üst yönetim, örgütün görevini yeniden düşünerek, hangi iş dalında olduklarını ve ne yapmak istediklerini kararlaştırırlar. 2.Aşama: Üst yönetim, sürece önderlik ederek ve tüm personelden, işbirliği sağlamaya yönelik etkin ve aktif bir rol üstlenmelerini bekler. 3.Aşama: Yönetim, değişim mühendisliği ihtiyacı için iş görenlerde bir ivedilik duygusu yaratmaya ve dolayısıyla, personelin bağlılık ve çabalarını sağlamağa çalışır.

52 Değişim Sırasında Karşılaşılaşılan Problemler
Değişime karşı istek yetersizliği; iş görenler gelişim konusunda kendilerinde yeterli motivasyonu bulamayabilirler. Çalışanların bilgi ve becerileri, örgütsel değişikliği kaldıracak düzeyde olmayabilir. Ya temel, ya da, spesifik yeteneklerinde yeterli olmayabilir. Olanaklarda eksiklik; çalışanlar gerekli yetenek ve isteğe sahip olsalar bile, çoğu gelişme, çevresel faktörler tarafından desteklenmedikçe başarılamaz.

53 Süreç Yenileme Çalışmalarının Başlıca Özellikleri
Pek çok iş bir tek iş halinde birleştirilir, Karar vermede demokratik süreçler kullanılır, Sürecin içindeki adımlar, doğal bir sıra içinde gerçekleştirilir, İşler en rasyonel zamanda ve mekanda gerçekleştirilir, Ortak sorumluluk bilinci geliştirilerek, kontrol ve denetimler azaltılır, Örgütlerde, merkeziyetçi veya ademi merkeziyetçi uygulamalara karar verilir.

54 Değişimin Yapıldığı Yerler
Organizasyonel Değişim; Yapı, departmanlar, hiyerarşik düzen, yetki çerçevesi, iletişim düzeyi, delegasyon yapısı, kurum kültürü,yönetim tarzı,vb. Personel Değişimi; Yönetici, lider değişimi Teknolojik değişim; Üretim ve iletişim teknolojileri, bilgi sistemleri,vb Pazarlama; Pazar, müşteri, ürün ve hizmetlerin pazarlanması, dağıtımı,vb.

55 Toplam Kalite Yönetimi
Bir yandan müşteri ihtiyaçlarını en iyi şekilde karşılamak bir yandan da maliyetleri düşürmek suretiyle kuruluşları daha esnek ve rekabetçi kılan bir yönetim anlayışıdır. Özetle, firma bütününde kalitedir.

56 Toplam Kalite Yönetiminin Temel Hedefi;
Tasarımdan servis sonrasına kadar hiç bir kişi ve birim dışarıda kalmayacak şekilde hatayı önleyerek, hata kaynaklarını ortadan kaldırma ve üretimi sürekli geliştirme yaklaşımının kuruluşun bütününde geçerli olmasına yönelik bir kurum kültürü oluşturmaktır.

57 Toplam Kalite Yönetimi'nin Kapsamı Nedir?
Muhasebeden pazar araştırmaya, tasarımdan reklam servisine kadar bütün birimlerini, Memurundan en üst yönetim kademesine kadar bütün seviyelerini, Santral memuresinden genel müdürüne kadar bütün elemanlarını, Butondan enerji santralına, danışmanlık ve montajdan satış sonrası bakıma kadar bütün mamul ve hizmetlerini kapsayacak şekilde uygulanır.

58 Toplam Kalite Yönetimi'nin Başarılı Olması Neye Bağlıdır?
Değişimin gereğine inanılması Tepe yönetiminin ısrarlı liderliği Müşterilere hizmetin en öncelikli görev olduğuna inanılması İnsan kaynaklarına önem verilmesi Yetkilerin işi yapanlara devredilmesi Grup çalışmalarının teşvik edilmesi Eğitimin bir yatırım olarak kabul edilmesi

59 Çalışanların Toplam Kalite Yönetimi'ne Katkısı Nasıl Sağlanır?
Yetki delegasyonu, yani hiyerarşinin azaltılması ile, Öneri sistemleri ile, Kalite çemberleri/Grup çalışması ile, Başarının ödüllendirilmesi ile, "Açık Kapı" politikası, şeffaf yönetim ile, Dönüşümlü iş (job rotation) ile, İş zenginleştirme, esas işin yanısıra fahri olarak başka görevlerin de üstlenilmesi ile.

60 Toplam Kalite Yönetimi'ni Neden Uygulamak İstiyoruz?
Öğrenmeye ve değişime açık, çevredeki değişikliklere duyarlı, esnek, özetle daha rekabetçi bir kurum olabilmek için.

61 Toplam Kalite Yönetimi'nin Temel İlkeleri Nelerdir?
İç Müşteri-Sıfır Hata Hedeflerle Yönetim - Sürekli Kalite Çemberi Süreç Odaklılık Katılımcı Yönetim Yetki Delegasyonu Liderlik - "Coach"luk Kişisel Gelişim Kurumla Bütünleşme Şirket İçi İletişim Ödüllendirme ve Takdir

62 Kurum Bütününde Kaliteye Ne Gibi Örnekler Verebiliriz?
Müşteriye gönderilen faturaların doğru ve zamanında ulaştırılması. Ambalajın, mamulün özelliklerini koruyacak nitelikte olması ve alıcının ad ve adresini herhangi bir yanlış anlamaya yer bırakmayacak şekilde içermesi. Yazışmalarda firma ya da birim formatına, imza yetkilerine, alıcının bilgilerinin açık ve net olmasına dikkat edilmesi. Harici telefonların bekleme yapılmadan cevaplandırılması, arayanlara doğru bilgilerin doğru kişiler tarafından ilk defada aktarılması. Teklifler hazırlanırken öteki ilgili birimlerin de önerilerinin alınması, aynı talep için farklı birimler tarafından farklı tekliflerin verilmemesi. Müşteri ile temasta olan kişilerin sorumlu oldukları mamulleri ve verilen hizmetleri iyi tanımaları, müşterinin sorularının açık ve net bir şekilde ve zamanında cevaplandırılması, mamul ve hizmetlerin üstünlüklerinin karşı tarafa iyi anlatılması.

63 Müşteriye mamulle birlikte kullanma talimatlarının, gerekli bilgi ve dokümanın da ulaştırılması, açıklamaların herhangi bir yanlış anlamaya yer bırakmayacak netlikte olması. Tamir, bakım, yedek parça temini v.b. satış sonrası verilen servisin, müşterinin gelecekte de başka bir kuruluşa gitmesine yol açmayacak nitelikte olması, "sürekli müşteri memnuniyeti"nin sağlanması. Bütün personel için kariyer ve buna bağlı olarak eğitim planlaması yapılması. Müşteri ile temasta olan kişilerin kuruluşu temsil edebilecek niteliklere sahip olması, yüzyüze ve telefonla kurulan temaslarda bütün müşterilere saygı kuralları çerçevesinde, kuruluşun varlık nedeninin ve çalışanların geçim kaynağının müşteriler olduğu hatırlanarak davranılması. Reklamların ve bu amaçla yayınlanan broşürlerin amaca en iyi hizmet eder şekilde hazırlanması.

64 TKY'nin Bir İşletmeye Sağlaması Beklenen Yararlar
Mal ve hizmet kalitesinin iyileştirilmesi. Kaynak israfının azalması. Müşteri tatmininin artması. Ürün geliştirme sürelerinin kısaltılması. VerimIiIiğin artırılması. Pazar talebinin karşılanmasında esnekliğin artması. Süreç içi işlem sayısının azalması. Müşteriye hizmet ve mal teslim sürelerinin kısalması. İşçi ve işveren ilişkilerinin düzeltilmesi.

65 Benchmarking(Kıyaslama)
Uyguladığımız bir süreci ayrıntıları ile incelemek + Bu süreci kendi kuruluşumuzda veya bir diğer kuruluşta daha etkin uygulanan benzer bir süreçle karşılaştırmak Bulguları kendi sürecimizi iyileştirecek şekilde uyarlamaktır.

66 Kıyaslamanın Unsurları
Kıyaslama: İş süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmak, bulmak, öğrenmek ve kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileştirmeyi sağlamak süreci. Kıyas Ortağı: Kıyaslama sürecini birlikte yürüten kuruluşlar. Performans Kriteri: Kıyaslama yapılacak sürecin kendisini veya süreç çıktısının etkinliğini ölçmek için belirlenmiş olan özellikler, parametreler

67 Kıyaslama Ölçümü: Performans kriterlerinin rakamsal ölçümleri
En İyi Uygulama: İlgi duyulan süreçte, iş mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi ve başarılı olarak tanınan/saptanan organizasyonun uygulamaları Sınıfında En İyi: Sınıfında en iyi ürün veya süreç

68 Ortak İlgi Grupları: Bilgi ve deneyimlerini paylaşmak üzere kuruluşların süreç sahibi ve çalışanlarından oluşan, zaman zaman yüzyüze veya network yoluyla temasta olan gruplardır. Süreç sahipleri, organizasyonların “en iyi uygulamalarına” yönelik deneyimlerini; yapılan toplantılarda veya network kanalıyla diğer grup üyeleri ile paylaşırlar. Konsorsiyum çalışmaları: Bağımsız kuruluşlarca yapılan ve çok katılımcıyı içeren kıyaslama çalışmaları. Çalışmaların sonunda oluşturulan raporda; en başarılı kuruluşların uygulamaları, kritik ölçüm kriterleri ve başarılı kuruluşların uygulamaları yer alır. Bilgi Paylaşımı Kuralları: Kıyaslama çalışması yürüten kuruluşların uyacakları kuralları içeren protokol (gizililik, yasallık, hukuka uygunluk,..)

69 Kıyaslama Çeşitleri Kuruluş İçi : Kuruluş dışı kıyaslama çalışmaları için ve kuruluşun süreçlerini tanıması için bir başlangıç noktasıdır. Genellikle süreçlerin kıyaslanması şeklinde yapılır. Kuruluş Dışı : Fonksiyonel Kıyaslama : İki veya daha fazla kuruluşun spesifik iş fonksiyonlarının kıyaslanması Rakip Kıyaslama : Rakip kuruluşlarla yapılan kıyaslama Jenerik Kıyaslama : Sektör dışı kuruluşlarla yapılan kıyaslama Stratejik Kıyaslama : Kıyaslama verilerinin stratejik kararlara esas olacağı kıyaslamadır. (Şirket alımları, yeni pazarlara girme, yeni ürün geliştirme, teknoloji seçimi)

70 Kıyaslamanın Yararları
İlgi noktasını performans ölçümlerinden uygulamaların anlaşılmasına taşır. Sıçrama tipi iyileştirmeler için potansiyel yaratır, değişimi hızlandırır. Diğer İş Mükemmelliği uygulamalarını destekler. Dünya sınıfı başarılarının nedenlerinin anlaşılmasına yardım eder. Denenmiş kıyaslamalar başarılarını ispat ettikleri hedef değerlerimizin doğruluğunu sağlar. Hedeflerde dışa bakma şirket içindeki olası değişime karşı dirençleri kırar. Kararlar somut veri ve gerçeklere dayanır. “En iyi uygulamalar”ın öğrenilmesi verimlilik artışı ve teknolojik sıçrama dolayısı ile rekabette avantaj sağlar.

71 Kıyaslama Süreci Kıyaslama Sürecinin kendisi de bir proses modelidir. Deming döngüsü ile gösterilen Kıyaslama Prosesi, sürekliliği olan bir prosestir.

72 Kıyaslama Süreci Uyarlama, Geliştirme ve Uygulama Kıyaslama Prosesinin
Planlanması Harekete geç Planla Denetle Yap Veri Analizi Araştırmanın Yapılması

73 Bilgilerin Değerlendirilmesi
Kıyaslama Yöntemi BİZ Kendi Verilerimiz Şirket dışı veriler Bilgilerin Değerlendirilmesi BİZ NASIL YAPIYORUZ? SORU 2 SORU 1 SORU 3 SORU 4 NELERİ KARŞILAŞTIRALIM? EN İYİ KİM? ONLAR NASIL YAPIYORLAR? BAŞARI ARAÇLARI BAŞARI FAKTÖRLERİ DİĞERLERİ

74 İnsan Kaynakları Yönetimi

75

76 İnsan Kaynakları Yönetiminin İşlevleri
Örgütün iş tanımları ve gerekleri için iş analizleri yaptırmak Örgütün amaca ulaşabilmesi için gerekli olan personel ihtiyacını belirlemek Örgütün amacına ulaşması için gerekli personeli seçmek ve yerleştirmek Personeli yönlendirmek ve eğitmek Kariyer planlaması yapmak Performans yönetimini ve ölçümünü yapmak Ücret planlaması yapmak Personeli ödüllendirmek ve motive etmek İşletmelerde şirket kültürünü oluşturmak Stratejik insan gücünü planlamak

77 TEŞEKKÜRLER