Koç Topluluğu Yöneticileri Derneği

... konulu sunumlar: "Koç Topluluğu Yöneticileri Derneği"— Sunum transkripti:

1 Koç Topluluğu Yöneticileri Derneği
Koç-Yönder Kurumsallaşma Ailenin Kurumsallaşması Şirketin Kurumsallaşması Kriz Yönetimi Soru/Cevap

2 Kimiz? Koç-Yönder, Koç grubunda başarıyla görev yapmış ve zengin bir birikimle gruptaki çalışma hayatlarını noktalamış üst düzey yöneticilerinin oluşturdukları bir dernektir.

3 Bireysel Üyelerimiz: 252 kişi
Kurumsal Üyelerimiz

4 Vehbi Koç “Hayat kısadır. Tecrübe kazanmak için başkalarının tecrübelerinden istifade etmek lazımdır. Bu da okuyarak, görerek, dinleyerek olur.”

5 Misyonumuz Vizyonumuz
Koç Topluluğunda edinilen zengin deneyim ve birikimi, Türk İş Dünyasına ve gelecek nesillere aktarmayı, topluma olumlu katkılarda bulunmayı amaçlıyoruz. Vizyonumuz Bilgi desteği ve paylaşımını sağlayarak Türk ekonomisine katkı sağlayacak bir girişim olmayı hedefliyoruz.

6 Hedeflerimiz: Kurumsal yönetime geçmeyi düşünen, planlayan ya da bu konuda çalışmalara başlamış olan aile şirketlerine bu süreçte yol göstermek. KOBİ’ lere destek vermek. Üniversite gençlerine rehberlik etmek; her açıdan geleceğe değer katmak. Türkiye’nin şirketlerin kurumsallaşması ve her alanda profesyonellik kazanması için faaliyet göstermek.

7 Hizmetlerimiz • Kurumsal Yönetim Danışmanlığı ve Organizasyon
• Strateji Danışmanlığı • Yönetici Performans Değerlendirmesi • Mali Danışmanlık • Yerli Yabancı Ortaklık Anlaşmaları • Teknoloji Seçimi • Sermaye Piyasasına Açılma • Pazarlama • Fon Yönetimi • Yatırım Danışmanlığı • Kariyer Danışmanlığı • Eğitim Danışmanlığı

8 Melih Batılı, Mesut Ilgım, Cengiz Nayır - Koç Yönder Üyeleri
KURUMSALLAŞMA Melih Batılı, Mesut Ilgım, Cengiz Nayır - Koç Yönder Üyeleri

9 Kurumsallaşma Kurumsallaşma, firmanın belirli amaç ve hedefler doğrultusunda, belirli ilke ve değerler çerçevesinde yönetilmesi; sistemleşme ve kurallaşma sürecidir.

10 Ailenin Kurumsallaşması
Neden Kurumsallaşma Genel Şirketin Kurumlaşması Ailenin Kurumsallaşması Kurumsal Yönetimin Rolü

11 YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ
Neden Kurumsallaşma YOK OLUP GİDEN 20 MEŞHUR TÜRK AİLE ŞİRKETİNİN YOK OLMA NEDENLERİ 4 Kaynak: © Haluk Alacaklıoğlu: Global Family Business Consultants;2003

12 Devamlı değişen dünya ve rekabet şartlarında;
Neden Kurumsallaşma Devamlı değişen dünya ve rekabet şartlarında; Kurucu nesilin iş işten geçmeden ailesini ve şirketini kurumsallaştırması Gelecek neslin hazırlanması

13 Türkiye’de Yönetim Modelleri
Gözlemler Potansiyel Sorunlar Aile Meclisi / Aile Anayasası ender uygulanmakta Aile üyeleri ile ilgili kuralların belirsizliği Aile konularının tartışıldığı bir forumun mevcut olmaması Yönetimde aktif olmayan hissedar aile üyelerinin işten dışlanması Çoğunlukla operasyonel konuların gündemde olması Yetersiz “Strateji Tartışma Platformu” Yetersiz “Gerçek Performans Analizi” Kısa ve uzun vadeli performans iyileştirici önlemlerin yeterince analiz edilememesi Makro bakış açısının yetersiz kalması İcra Kurulu, bazı Yönetim Kurulu üyelerinden oluşmakta Yönetim Kurulu üyelerinin aynı zamanda icrada olmalarının performans sorgulamalarını zorlaması İcra Kurulu’nun, Yönetim Kurulu’nu pasifize etmesi Aile üyeleri arasında anlaşmazlık Oylama uygulamasının yeterli düzeyde uygulanamamakta “Duygusal” nitelikte iş konuları üzerinde sınırlı veya yüzeysel tartışma Performans arttırıcı kritik konuların tartışmadışı kalması Kararın 1-2 kişi tarafından alınması

14 Kurumsal Yönetimin Fayda – Maliyet Analizi
Faydaları Maliyetleri Aile içindeki sorunları kurallar dahilinde çözmek Şirket içindeki tüm süreçleri sistematik hale dönüştürmek İyi profesyonelleri çekmek, elde tutmak Daha fazla bilgi ve tecrübeye erişmek Hissedarlara daha fazla değer yaratmak Aile üyelerinin kontrolünün azalması Değişime karşı çıkacak aile üyeleri ile mücadele Performansın şeffaf olması ve herkes tarafından bilinmesi Kalifiye bağımsız yönetim kurulu üyelerini bulmaktaki potansiyel zorluklar Değişim için gerekli zaman ve efor

15 Aile Şirketlerinin Güçlü ve Zayıf Yönleri
Kararlar hızlı alınır İşletmede oluşan bilgi birikiminin korunması aile şirketlerinin gücünü arttırır. Kar (genelde) dağıtılmaz, şirket sermayesi güçlendirilir Yeteneklerine bakılmaksızın hatır için yetki ve sorumluluk verilmesi Dış kaynak kullanılmaması Profesyonel istihdamı sağlanamaması İşlere yetişelememesi Farklı kuşakların birlikte yönetimde yeralması

16 Aile Anayasası Aile Anayasası, aile üyeleri tarafından kabul edilen, tüm aile bireylerine aynı şekilde uygulanan ve uyulmaması durumunda belirli yaptırımları bulunan, aileye ve ailenin işletme ile olan ilişkisine ait yazılı ve yazılı olmayan temel kurallardır.

17 Aile Anayasası Faydaları
Hissedarlar için Şeffaflık Katılım Aile Bireylerinin Rolü Hakların Korunması Profesyonel Yöneticiler için Aile Üyelerinin Rolü Performans Olgusu Sermaye Piyasaları için Kurumsal Yönetim ile İlgili Güven

18 Aile Anayasası ve Şirket Kurumsallaşması
Aile üyelerinin rolleri Genç nesil için şirkete giriş kuralları Aile üyeleri için objektif değerlendirme kuralları Aile toplantıları Aile İş Konseyi Karar Alma Toplantı ve Toplantı Gündemi Temel Faaliyetleri Mülkiyet Aile şirketlerinde mülkiyet Şirket hisselerinin elden çıkarılması Aile üyelerine hisse verilmesi

19 Şirket Organizasyonu’nun Oluşturulması
Yönetim Kurulu Yapısı Yönetim Kurulu Görev, Yetki ve Sorumlulukları CEO Görev Tanımı Genel Müdür Görev Tanımı Aile Anayasası Aile Misyonu Aile Meclisi Aile İş Konseyi AİLE YÖNETİM KURULU GRUP BAŞKANI GENEL MÜDÜR

20 Kurumsallaşma ve Yalın Organizasyon
Karar merkezlerinin oluşturulması, hangi kararların nerelerde,nasıl ve ne zaman alınacağının belirli olması (Şirket İcra Komiteleri) Kurumun vizyonunun, uzun vadeli stratejik amaçlarının belirlenmiş ve benimsenmiş olması Grup İş Kültürü İş tarifleri ve görev tanımlarının belirlenmesi Kimlerin hangi görevlere nasıl geçeceğinin ve kimin kime vekalet edeceğinin belirlenmesi (Kariyer Planlama) Karar merkezlerinde SWOT analizlerinin sürekli kılınması Yetki-sorumluluk-iş-ilişki dengelerinin sağlıklı yapılması Bölümler ve şirketler arasında sürekli ve hızlı erişime dayalı entegrasyon ve koordinasyon Performans değerlendirme, gözlem, denetim, forecasting, gelişmeleri yorumlamaya dayalı, geri beslemeli (feedback), erken uyarı sistemi Risk Yönetimi Stratejik planlama ve uyumlu yıllık bütçelerle yönetim Zaman içinde departmantal bütçe yapısına geçilmesi Bütçe varyanslarının analizi Ürün ve hizmet kalitesinin sürekli iyileştirilmesi Faaliyet, iş, ürün, gider standartlarının oluşturulması. Revizyonu, planlama, programlama ve bütçeleme maliyetlendirmede kullanılması Değer zincirinin sürekli analizi Kuruluşun, iş, çevre ve ortamı ile bütünleşmesi Globalleşme ve alt yapının oluşturulması Rekabetin analizi Arşivleme Entegre bilgisayar ve iletişim ağı sistemi Entellektüel sermayenin korunması Organizasyon ve Performans Değerlendirme Yönetim Sürekliliği, Şirket İletişim Ağı, Yetki Sorumluluk İlişkileri İzleme, Kontrol, Raporlama Genel Yönetim Modeli Sistemler ve Standartların Oluşturulması İlişkilerin Yönetimi Yönetim Enformasyon (MIS) ve Koruma

21 Şirkette Kurumsallaşma 1/2
Kurumsallaşma Sürecinde; Misyon, Vizyon ve Değerler belirlenmeli, Stratejiler öncelik sırasına göre belirlenerek Stratejik Plan çalışmaları yapılmalı, Süreçler, kritik süreçler belirlenmeli, süreç haritaları hazırlanmalı, İş tanımları yapılmalı, İş planı ve akışları dokümante edilmeli, Bütçe sistemi kurularak uygulamaya geçirilmeli,

22 Şirkette Kurumsallaşma 2/2
Kurumsallaşma Sürecinde; Görev yetki ve sorumluluklar tanımlanmalı, Bölümler arası belge ve bilgi akışı sağlanarak etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalı, Etkin bir muhasebe ve iç denetim sistemi kurulmalı, Aktif bir Pazarlama Departmanı kurularak, Master Pazarlama Planı hazırlanmalı, uygulamaya alınmalı.

23 Kurumsallaşmada Örnek Yol Haritası

24 KRİZ YÖNETİMİ Mehmet Ali Berkman, Uran Tiryakioğlu,
Cengiz Nayır - Koç Yönder Üyeleri

25 Kriz Nedir? EKONOMİK OLMAYAN KRİZLER EKONOMİK KRİZLER
Bir organizasyonun olağan faaliyetlerinin, güvenliğinin, repütasyonunun sekteye uğramasına veya istikrarını yitirmesine yol açan beklenmedik bir durum veya durumlar dizinidir. Krizler beklenmekte olsada; ne zaman gerçekleşeceği bilinmemektedir. EKONOMİK OLMAYAN KRİZLER EKONOMİK KRİZLER

26 İyi/kötü Kriz Yönetimi:
Krizler iyi ya da kötü yönetilebilir: Krizlere yönelik önceden tedbirler alınabilinir; risk senaryoları ve kriz yönetim senaryoları üretilip, kriz her an olabilecekmiş gibi ne yapılacağı önceden bilinerek olabildiğince güvenle yaşanır; ya da: Kriz tehlikesine rağmen, hiç kriz düşünmeden ve hiçbir tedbir almadan yaşanır.

27 İYİ YA DA KÖTÜ YÖNETİLMİŞ KRİZLERDEN ÖRNEKLER
ÖNCE EKONOMİK OLMAYAN İYİ YA DA KÖTÜ YÖNETİLMİŞ KRİZLERDEN ÖRNEKLER

28 Kötü Yönetilmiş – Ani Krizler
Katrina Kasırgası 2005 Ağustos’unda ABD’nin körfez kıyısını vurdu. 3.000 kişi öldü (binlerce kayıp), 1 milyonun üzerinde insan evini terketti; evler, binalar, ormanlar ve bitki örtüsü harap oldu.

29 Kriz yönetiminde aksaklıklar:
Net bir misyon ve odaklanma noksanlığı: 11 Eylül sonrası sistemin Doğal Afetlerden çok Terörist Saldırılara odaklanması. Tereddüt ile harekete geçme: İlk müdahelede yavaşlık, genel bir belirsizlik ve tutarsızlık havası, eylemlerin belirsiz ve çelişkili olması. Bozuk İletişim: Kamu personelinin süreçte yer alan diğer kişi ve kurumlarla iletişim kuramaması. Hiçbir seviyedeki yetkilinin sorumluluk almaması. Eğitimsiz, hazırlıksız, ve kadrosu yetersiz bir iş gücünün görevlendirilmesi. İdari Prosedürlere Uymama:

30 İyi Yönetilmiş - Gizli Kalmış (Sinsi) Krizler
Mercedes Benz 1997 yılında A Sınıfı Mercedes piyasaya sürüldü. İsveç’li bir araba dergisi çalışanları test sürüşünde 60 km/s hızla giderken ani fren yapınca araba ile takla attı. Siparişler iptal edildi ve Mercedes’in tüm dünyadaki “güvenli araba” imajı sarsıldı. Şirketin mühendislik departmanları çok hızlı bir biçimde araçtaki problemleri çözdü. Müşterilerden hiçbir ekstra para talep edilmedi.

31 İyi kriz yönetimine örnek:
Bu süreçte medya ile sürekli açık iletişim sağlandı. Mercedes Benz imajını düzeltmek için tüm medya kanallarında geniş bir reklam kampanyası başlattı. Mercedes kriz sürecinde milyonlarca dolar kaybetti, ancak ilerleyen yıllarda A-sınıfı araçlarının durumu kademeli bir şekilde iyileşti ve sonunda Almanya’nın en çok satan arabası oldu.

32 Kriz Yönetimi Nedir? Organizasyonların krizleri önleyebildikleri veya ortaya çıkan krizleri etkin biçimde yönetebildikleri bir süreçtir. Kriz yönetiminde yöntemler ne kadar basitse o kadar etkilidir: Örneğin bir yangında, “ çıkışa doğru yavaşça yürümek” en doğru yöntemdir. Kriz çözme yöntemi, tahmin edilemeyen ve hızlı değişen bir ortamda problem çözmenin yeni yollarını uygulamaktır. Gelecekte olabilecek olaylarla daha etkili yollarla başa çıkmaya yarayacak dersler alınmalıdır. Gerektiğinde rakiplerle bile işbirliği yapılabilmelidir.

33 Kriz Yönetimi Nedir? Birçok lider, kriz yönetiminin kendi işi olmadığını, risk yönetimi ve güvenlik uzmanlarının işi olduğunu düşünmektedirler. Kurum kültürü organizasyonun üstün adaptasyon yeteneğine sahip olmasını destekleyecek şekilde oluşturulmalıdır. Her üst yönetici, kaçınılmaz olan yeni ve karmaşık problemlerde, sorumluluğu yayabileceği ve birinci sınıf insanlardan oluşan bir liderlik ekibi kurmalıdır. Bu liderlik ekibinin problemleri çözme konusunda donanımlı olması gerekmektedir.

34 Hangi Kurumlar Ekonomik Krizlere Daha Dayanıklıdır (1)
Yönetim sorumluluğunun dağıtılmış olduğu yapı Güçlü ve iyi seçilmiş ve iş yapma kuralları belirlenmiş satış/dağıtım örgütü Dengeli ve tartılmış risk alan yönetim anlayışı Risklerin teminatlarla dengelendiği iş yapma yöntemleri Kurallarının yazılı olduğu, kuralların içinde risklerin öngörüldüğü ve kuralların bu yönde yazıldığı kurumsal yapılar

35 Hangi Organizasyon Krize Daha Dayanıklıdır (2)
Ülke ekonomisini, zaaflarını, global ekonomiyi ve olası sonuçlarını yakından izleyen, AR-GE ve inovasyonla ürününde farklılık yaratan, teknolojisini iyi yöneten, yüksek katma değerli ürünler üretebilen, Müşteri odaklı, müşteriye toplam çözümler üretebilen Ülke riskini ihracatla dengeleyebilen Nakit akışını, tahsilatını, riskini, maliyetlerini güvenilir bir Yönetim Bilişim Sistemi ile izleyen

36 Hangi Organizasyon Krize Daha Dayanıklıdır (3)
Yatırımlarını iyi hazırlanmış bir fizibiliteye göre yapan, Yatırımlarda özkaynak yabancı kanak dengesini doğru yapan, Bütçe ve stratejik planla çalışan, Düzenli yönetim ya da icra kurulu toplantıları ile şirket performansını, bilanço rasyolarını, verimini izleyen, Rakiplerini ve rakiplerin iş yapma biçimlerini izleyebilen,

37 Hangi Organizasyon Krize Daha Dayanıklıdır (4)
“Kurumsallaşmayı ve büyümeyi” paralel götürebilen Büyürken “İnsan Kaynakları yönetimini” doğru yapabilen Kaliteyi “Toplam kalite yönetimi” anlayışıyla yöneten, süreç kalitesine odaklanmış “İş tanımlarını” kişilerden bağımsız olarak tanımlamış ve eleman seçimini iş tanımlarına göre yapabilen “Performans Yönetimi” ile çalışanlarına hedefler verip liyakatı performansa göre değerlendirebilen

38 Belirsiz Tehditler Neden Yanlış Okunur?
3 faktör etkili olmaktadır: İnsan algısı, grup dinamikleri ve kurum kültürü. İnsan algısı: “Kişinin mevcut inançlarına inatçı bir şekilde bağlı olması” Grup Dinamikleri: Projelerin yönetilmesinde organizasyon içinde geçici takımların kurulması ve bu takımlarda yapının iyi oluşturulmaması, rollerin ve sorumlulukların net bir şekilde dağıtılmaması. Kurum Kültürü: Firmalar yaşlandıkça, kurum kültürleri tehditlere karşı verilen tepkilerin sesini kısmaktadır. Şirketler, bir yönetim ile başarıya ulaştıktan sonra şartlar değişse de o yönetemin kesinlikle sağlam olduğuna inanma tuzağına düşmektedirler.

39 Kriz etkileri: Kriz ve tüketici reflekslerine bağlı iç pazarda ve ihracat pazarlarında sipariş azalması ve fiyat baskısı Dalgalı ve tedrici Kur artışı Faiz, kredi maliyeti artışı, kredi olanakları ve hacimlerinde daralma Maliyet yükselmesi, Türkiyede alınan ithal malzemelerde kurdan dolayı maliyet artışı, üretim ve satış azalması sonucu genel giderler payı artışı Alacak vadelerinde uzama ve tahsil edilemeyen alacaklarda artış, nakit akışı bozulması, nakit akışında sürpriz aksaklıklar, borçlularla çekişme Gelecekteki belirsizlik nedeniyle tahminlerde büyük yanılmalar

40 Sanayi Şirketlerinde Kriz Yönetimi
Durum ve gelişmeler çalışanlar ile paylaşılmalıdır. Sık sık belirli göstergeler ile performans izlenmelidir. İlgili departmanlar ile “Kriz Yönetim” masası kurulmalı ve belirlenen faaliyetlerin etkileri izlenmelidir. Nakit akışı ile ilgili göstergeler sürekli takip edilmelidir: Tahsilatlarda ödeme süresi, Sipariş iptali veya ertelemeleri, Batık alacaklar, Nakit akışını sağlayacak satış iskontoları.

41 Sanayi Şirketlerinde Kriz Yönetimi
Borçlar için aşağıdaki maddelere dikkat edilmelidir: Mal alım vadelerinin tahsilat vadelerine uygunluğu, Kredi kullanımının mümkün olan uzun vadelere yayılması, Kur riskini minimize etmek için gelir ve giderlerde aynı oranda döviz cinsine sahip olunması. Likidite en öncelikli konu olmalıdır. Yeni ürün ve teknolojilerin getireceği avantajlar ve verim artışı düşünülerek ilgili yatırımlar en hızlı şekilde, hatasız ve zamanında devreye alınmalıdır. Stok seviyeleri düşürülmelidir. Siparişten üretime ve sevkiyata geçme süreleri kısaltılmalıdır.

42 Sanayi Şirketlerinde Kriz Yönetimi
Sabit giderler mümkün olduğunca değişkenleştirilmelidir. (Örneğin: Taşeron kullanımı ile sabit işçiliğin değişkenleştirilmesi, beyaz yakalılar dahil bazı işlerin dışarıdan servis olarak alınması) Tedarikçi zincirindeki iyileştirmelerle endirekt eleman ihtiyacı ve lojistik maliyetlerinin azaltılması sağlanmalıdır. Çevrim sürelerinde iyileştirme yaparak kapasite kullanımı azaltılmalı, işletme giderleri düşürülmelidir. Pano ve göstergelerle gelişmelerin izlendiği ve ön hazırlığı ciddiyetle yapılmış kısa toplantılar ile bilgi alış verişi sağlanmalıdır. Toplantılar sahada yapılmalı, kararların gerçek hayata geçip geçmediği izlenmelidir.

43 Genel önlemler: Detaylı mizan incelemesi sonucu yaygın ve gerek sorumlusu gerekse bütçesi belli tasarruf önlemleri Sermayeyi güçlendirmek, kredi ihtiyacını azaltmak (ortak almak, mümkünse gayrimenkul satmak, iş portföyünü değerlendirip bazı işleri satıp kalanları güçlendirmek) Yatırımlarda seçicilik/durudurma, yavaşlatma,kirlanmış yerleri boşaltıp, eldeki diğer yerlere yarleşme Maliyet sisteminin hassas biçimde kontrolu, bütçenin kısa ralıklarla takibi, işlere yakın nezaret

44 Krize Karşı Bölümlerin Önlemleri
Normal zamanda da yapılması gereken işleri (krizi bir gerekçe olarak kullanılıp) şirkette topyekün mükemmeliyet atılımı şekline dönüştürmek. Yani: Her bölüm işini; kordineli, hızlı ve daha yüksek performansta yapmalı

45 Ürün Geliştirme, Ar-Ge Ürün tasarımlarında stoklardaki malzemeyi maximum kullanacak şekilde değişiklik yapma Evvelce girilmemiş yüksek katma değerli ürünler tasarlamak, satışa sunmak Mevcut ürünlerin tasarımlarını gözden geçirerek malzeme maliyetini ucuzlatmak Daha hızlı türev ürün yaratmak, Alternatif ambalaj, miktar vs. ile krize uygun sunum biçileri geliştirmek Malzeme satıcılarından daha fazla teknik destek alarak verimliliğ arttıracak çözümler üretmeye katkılarını sağlamak

46 Üretim Enerji kayıplarını azaltacak fiziki tedbirler almak, gerekirse yatırım yapmak Dur kalkları azaltmak ve verimliliği arttırmak Üretim planı ile gereken zamanlarda üretimi durdurup; aydınlatma, yemek, servis, vs ücretlerden tasarruf sağlamak Siparişlere cevap verme süresini kısaltmak,

47 Üretim Genel verim artışı, sıfır fazla mesai, telafi çalışması, ücretsiz izin, erken senelik izin Pazarı ve rakipleri takip; rakiplerin maliyete yönelik tasarruf tedbirlerini hayata geçirme Fire ve hurdaların yakın takibi, sıfırlanması, fire düşüren proses düzeltmeleri, doğru mühendislik Kalitenin yakından izlenmesi, kalite sorunları nedeniyle, ödeme gecikmelerine müşteri kaybına sebebiyet vermemek,

48 Satış Hedef kitlede talep yaratılması için: Uygun kanallarda az reklam
Fuar katılımlarında krizi dikkate alarak karar, alternatif çözüm önerileri Aktif pazarlama, sık müşteri, sık bayi ziyaretleri Büyük kurumsal müşterilere odaklanma ve üst yönetimle ziyaretler gerçekleştirme

49 Satış İhale alanları izleme, ihale alanlara ulaşıp mal verme, devlete mal verme, daha çok ihalelere girme ve kazanma gayreti Eski müşteri portföylerini gözden geçirme ve çalışılmayan müşterileri (tahsilat güvencesi olanları) kazanma Rakip ürünlerden Pazar payı alma (kaliteyle, fiyatla, erken teslim, satış öncesi ve sonrası daha iyi hizmet ile)

50 Satış Kampanyalar Kamu kurumlarına ve kamu ile iş yapanlara satış gayreti Ön ödemeli kampanyalar Ürüne özel kampanyalar Eskiyi getir yeniyi götür Atıl stoklardan hediye vererek satış arttırma Stok eritme kampanyaları (fiyat listesini düşürmeden özel şatlarla cazibe yaratma) Büyük toptancılara paket satışlarda özel şartlar sağlama

51 Satış Kurumsal müşterilere odaklanmak,
Ciro yerine kâr ve tahsilat odaklı çalışmak, Garantili satış adına küçülmeyi hazmedebilmek, Müşteri seçmek (denenmiş güvenilir müşteri)

52 Satış Alacakların, açık hesapların takibi, tahsilatlardaki gecikmelerin maliyetini takibi, gerekirse vade farkı çıkartmak, Satıcıları tahsilat, müşteri karlılığı, kurumsal müşteri, bayi riski ve teminatı, stok maliyetleri, kurumsal müşteri vs konularını bilinçli takip etmek. Yurt içi satışlarda coğrafyayı genişletmek, gidilmemiş yeni bölgelere gitmek, Performansı düşük bayileri yeni bayilerle değiştirmek Yeni dış pazar arayışları (Rusya, Asya, Fas, Mısır, Arnavutluk, Afrika..)

53 Satınalma Tedarikçilerden tenzilat ve avantajlar talep etme
Stok artşını önleyici tedbirler, sevkiyatı bölünmüş siparişler Malzeme borsalarını yakından izleme ve düşen fiyatların Türkiyeye intikalini hızlandırma (bakır, alüminyum, plastik vs) Döviz referanslı TL alım faturalarında dikkatli kur kontrolü

54 Stok Yönetimi Satış planındaki sık güncellemelerle satınalma talebinin sürekli yenilenmesi, gereksiz alımların önlenmesi Sık yenilenen taleplere göre malzeme takibi, sık aralıklarla depo stok dökümü almak, haftalık stok kontrolları ile stok azaltmak Stok kontrol sistemi varsa iyi çalıştığından ve güvenilir olduğundan emin olmak Yoksa süratle çok güvenilir bir stok kontrol ve yönetim sistemine geçmek

55 Stok Yönetimi Stok analizleri yaparak atıl stokları tesbit etmek, stoklara rağmen yapılan satınalmaları tesbit etmek ve önlemek Stok devir hızını hızlandırmak, en az stok seviyesini (minimum stok seviyesi) bilgisayar sistemi ile kontrol ederek zamanında sipariş verebilmek, aşırı stok ve yok satmak olasılıklarını elimine etmek

56 Risk Azaltılması Satınalma ve kredi kur mükellefiyetlerinin dışsatış kur alacakları ile dengelenmesi Açık hesap çalışan yerli veya yurt dışı büyük müşterilerin ödemelerini geciktirme hatta ödememe ihtimaline karşı varsa tedbirler geliştirmek Bayi ve distribütörlerdeki stokları azaltmak için satılabilir ürünleri geri alıp, bunlara yeni müşteriler bulmak, plase etmek, Bayilerle teminatlı çalışmak, mevcut teminatları gözden geçirmek

57 Risk Azaltılması Küçük ve sorunlu müşterilerden büyük ve daha kurumsal müşterilere geçmek Sınırlı kârla çalışılan müşterilerden vazgeçmek yerine karlı çalışılabilen müşterilerle çalışmaya devam etmek Tedarikçilerden yeni ve daha uzun ödeme koşulları sağlıyabilmek

58 Fırsatlar Mümkünse uygun şirketleri birleştirerek genel gider payını azaltmak, fiziksel bütünleşme ile tasarruf sağlamak Birleşmesi mümkün olmayan şirketlerin destek hizmetlerini birleştirmek (bilgi işlem, muhasebe, finans, İnsan kanakları ....) Rakiplerin tatminsiz bayileri ile anlaşmak Rakipleri takip edip, olası pazar marka ve varlık satışına talip olmak Zayıflayan rakip ürünlerden pazar payını devralmak üzere strateji ve eylem planı geliştirmek

59 Fırsatlar Rakipten ayrılan deneyimli ve yüksek performanslı elemanları bünyeye katmak Değer zincirinden uygun şartlarla şirket satınalmak Az stokla çalışmak için Çin ve Hindistan yerine Türkiyeyi tercih edebilecek AB müşterilerini takip etmek, ikna etmek AB’ den büyük satıcı ve üreticilerin maliyet düşürmek, nakliye masraflarından tasrruf etmek amaçlı OEM üretim arayışlarını cezbetmek için müşterilere internetten ulaşmak veya ziyaret etmek

60 Kaynaklar M.A. Roberto, R.M.J. Bohmer, A.C. Edmondson, “Facing Ambiguous Threats”, Harvard Business Review, November 2006. N. Nohria, “Survival of the Adaptive”, Harvard Business Review, May 2006 Warren G. Bennis, “Leading for the Long Run”, Harvard Business Review, May 2006 Saundra K. Schneider, “Flirting With Disaster: Public Management In Crisis Situations” (2nd Edition, 2008) Wikipedia – “Crisis Management”, “Vioxx” T.C. İlaç ve Eczacılık Genel Müdürlüğü – Eğitim Sunumu

61 TEŞEKKÜRLER... www.kocyonder.org 0 212 231 25 77