KALİTE ÇEMBERLERİ.

... konulu sunumlar: "KALİTE ÇEMBERLERİ."— Sunum transkripti:

1 KALİTE ÇEMBERLERİ

2 Köpek ve Bin Aynalı Tapınak
Hindistan’da yüksek bier dağın doruğuna yapılmış “BİN AYNALI TAPINAK” adlı görkemli bir tapınak vardı. Günlerden bir gün bir köpek dağa tırmandı, tapınağın merdivenlerinden çıkarak “BİN AYNALI TAPINAĞA” girdi. Tapınağın bin aynalı salonuna geçtiğinde bin tane köpek gördü. Korkarak tüylerini kabarttı; kuyruğunu bacaklarının arasına sıkıştırdı; korkutucu hırıltılar çıkararak dişlerini gösterdi. Bunun üzerine o bin köpek de tüylerini dikti; kuyruklarını bacaklarının arasına alıp korkunç sesler çıkartarak dişlerini gösterdi. Bizim köpek paniğe kapılarak tapınaktan kaçtı.

3 Bir süre sonra başka bir köpek gelip dağa tırmandı.
O da tapınağın merdivenlerinden çıkıp “BİN AYNALI TAPINAĞA” girdi. Tapınağın bin aynalı salonuna geldiğinde bin tane köpekle karşılaştı ve çok sevindi: Kuyruğunu salladı; neşeyle oradan oraya zıpladı ve köpekleri oynamaya çağırdı.

4 İlerlememiz ve gelişmemiz önündeki en büyük engel sizce nedir?
Soru ? İlerlememiz ve gelişmemiz önündeki en büyük engel sizce nedir?

5 BİR ŞEYİ GERÇEKTEN ANLAMAK İSTİYORSAN ONU DEĞİŞTİRMEYE ÇALIŞ
VE İNSAN İLİŞKİLERİNDE BİR ZEHİR OLAN ÖNYARGI’DAN KURTUL

6 Dünyaya Lider Seçme Zamanı
1 nci Aday Sahtekar, siyasetçilerle işbirliği içinde, falcılara danışıyor, iki metresi olmuş, paket paket sigara içiyor, günde 8-10 bardak martini içiyor. 2 nci Aday İki kere işten atılmış, öğlene kadar uyuyor, üniversitede uyuşturucu kullanmış, her gece bir litre viski içiyor. 3 ncü Aday Madalya almış bir savaş kahramanı, vejeteryan, sigara içmiyor, nadiren bira içer, evlilik dışı hiçbir ilişkisi olmamış. Sizin vereceğiniz bir oy sonucu belirleyecek, hangisini seçersiniz?

7 Yaratıcılık Ne Demektir?
Kalıpların ötesine geçebilmektir, Alışılagelmişin dışına çıkabilmektir, Renkleri dinlemek, sesleri koklamaktır, Olaylara taze ve farklı açılardan bakabilmektir, Kavramlar coğrafyasında keşfedilmemiş ilişkiler kurabilmektir, Akıcı ve esnek düşünebilmektir, Kullanım değeri taşıyan özgün yaklaşımlar sergileyebilmektir, Bir anlamda sorun çözme becerisidir.

8 Şekil size ne çağrıştırıyor?
Soru ? Şekil size ne çağrıştırıyor?

9 Takdim Planı Bölüm 1 – KÇ’lerinin TKY İçerisindeki Yeri, Önemi ve Tarihçesi  KÇ’lerinin TKY İçindeki Yeri ve Önemi  KÇ’lerinin Tarihçesi Bölüm 2 – KÇ’lerinin Tanımı, Uygulama Alanları ve Yararları  KÇ’lerinin Tanımı ve Esasları  KÇ’lerinin Uygulama Alanları  KÇ’lerinin Amaç ve Yararları Bölüm 3 – KÇ Faaliyetlerinin Planlanması  Ön Hazırlık  Pilot Uygulama Yapılacak Olan Bölümlerin Belirlenmesi ve İlk Uygulamalar  Değerlendirme ve KÇ’lerinin Yaygınlaştırılması

10 Takdim Planı Bölüm 4 – KÇ’lerinin Örgütlenmesi  Yürütme Kurulu
 Rehber  Lider  Üyeler  KÇ’leri Örgütlenmesini Tamamlayıcı Unsurlar Bölüm 5 – KÇ’lerinin İşleyişi  Çözülecek Sorunun Tanımlanması  İncelenecek Olan Sorunun Seçilmesi  Sorunun Analizi  Çözüm Önerilerinin Geliştirilmesi  Yönetime Sunuş Yapılması  Çözümün Yönetim Tarafından İncelenmesi  Yönetimin Kararı

11 Takdim Planı Bölüm 6 – KÇ’lerinin Başarı Faktörleri  Giriş
 KÇ’leri Kavramının Kuruluşta Benimsetilmesi  KÇ’lerine Geçişte Karşılaşılan Dirençler Lider Bölüm 7 – KÇ Faaliyetlerinin Ölçülmesi ve Değerlendirilmesi  KÇ Faaliyetlerinin Değerlendirilmesinde Kullanılan Ölçütler  KÇ Davranış Araştırması

12 Takdim Planı Bölüm 8 – KÇ’lerinin Kullandığı Teknikler
Bölüm 9 – Takım Çalışmasına Doğadan Güzel Bir Örnek (Yaban Kazları) Bölüm 10 – Yönetim ve Çalışanlar Niçin KÇ’leri İstiyor?  Yönetim Niçin KÇ’lerini İstiyor?  Çalışanlar Niçin KÇ’lerini İstiyor?

13 (KÇ'lerinin TKY İçindeki Yeri, Önemi ve Tarihçesi)
Bölüm - 1 (KÇ'lerinin TKY İçindeki Yeri, Önemi ve Tarihçesi)

14 Var Olan, Türlerin En Güçlüsü Değildir, Ne De En Zekisi.
Hayatta Kalan Değişime En Çok Ayak Uydurabilenlerdir. Charles DARWİN

15 KÇ'lerinin TKY İçindeki
Yeri ve Önemi

16 20 nci YY'lın İkinci Yarısındaki Tablo
Sanayi ve ticarette “globalleşme” ve “imhacı rekabet” dönemi, Globalleşmenin sonucu “rekabetin” sertleşmesi, Bu yeni dönemde başarılı olan kuruluşların ortak özelliğinin Toplam Kalite Felsefesini benimsemiş olması.

17 Rekabet Ortamında Kuruluşların Yapması Gereken
Gelişme ve Yaratıcılık için tüm çalışanların katkısını sağlamak, Analiz, problem çözme ve karar verme tekniklerini sistematik bir biçimde kullanmak.

18 Tüm Çalışanların Katkısı
Kalite tüm süreçlerde, tüm işlerde ve herkesin katılımı ile sağlanır, Kalitenin iyileştirilmesinden herkes sorumludur, Katılımcılığın sağlanması yeni bir kurum kültürü ve yöneticilerde önemli bir bilinç değişikliği gerektirir, Ekip çalışması ile sorunlara farklı açılardan bakma, daha etkili çözümlerin üretilmesine olanak sağlar, Toplam katılımcılığın amacı, ekip çalışması için uygun ortamı yaratarak maksimum sinerjiyi elde etmektir.

19 PUKÖ (DEMING) Çevrimi Planla ; Önlem Al ; Kontrol Et ; Uygula ;
Hedefin saptanması, bu hedefin nasıl, kim ve/veya kimler tarafından gerçekleştirileceği sorularına cevap verilmesidir. Önlem Al ; Eksik veya yanlış yapılanların belirlenmesi ve düzeltilmesidir. Ö P Önlem Al Planla Kontrol Et Uygula K U Kontrol Et ; İstenilen sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesidir. Uygula ; Planın uygulanması yani hayat bulmasıdır.

20 Rekabet Gücünü Arttırmanın Temeli
Rekabet gücünü arttırmanın temelinde sürekli gelişme, yani KAIZEN yatar. Bunu sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarının aynı doğrultuda seferber edilmesi gereklidir. Kaizen’i gerçekleştirmek için yapılması gerekenler ; Mevcut durumu yetersiz bulmak, İnsan faktörünü geliştirmek, Problem çözme tekniklerini yaygın bir biçimde kullanmak.

21 Daha İyi - Sürekli İyileştirme
Kaizen Yavaş yavaş, sona ermeyen gelişme, küçük şeyleri daha iyi yapmak, hergün daha yüksek standartlar koymak ve başarmak. Masaaki Imai Kaizen Daha İyi - Sürekli İyileştirme Kai : Değişim Zen : İyi

22 } Kaizen Batı Yaklaşımı 4 Birim 8 Birim Kaizen Yaklaşımı
ZAMAN GELİŞME } TKY ; Sıçramaların büyüklüğü ile değil, sürekliliği ile başarılı olmuştur

23 Kaizen Amaç ; Belli bir standardı tutturmak değil, seviye ne olursa olsun o seviyeyi sürekli ve hızlı bir biçimde geliştirmektir. İyileştirme, başlangıçta etkileyici değildir. Etkisini yavaş ve uzun dönemde gösterir. Ayrıca, sürekli bir süreçtir ve içeriğinde zor teknikler yer almaz. İyileştirmenin gerçekleştirilebilmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç duyulmaz, sadece çaba gereklidir. Ölçüm ve istatistik ile katılımcılık çalışmaları olmadan gerekli iyileştirme gerçekleştirilemez.

24 KÇ'lerinin Tarihçesi

25 Kalite Duygusu Bundan bin beş yüz yıl kadar önce eski Roma’da at arabalarında tekerleğe bağlı dönen üst üste iki kutu varmış. Üstteki kutunun altında, alttaki kutunun ise üstünde birer delik bulunurmuş. Üstteki kutu çakıl taşıyla dolu olurmuş. Araba hareket ettiğinde üstteki kutu döner, delikler üst üste gelince bir taş alttaki kutuya düşermiş, gidilecek yere gelindiğinde alttaki kutu açılır, içindeki çakıl taşı kadar ücret arabacıya ödenirmiş.

26 KÇ'lerinin Tarihçesi 1940’lı yılların sonunda kendi yiyeceklerini bile üretemeyen, doğal kaynakları hemen hemen hiç olmayan bir Japonya, General Douglas MacArthur’un Japon ürünlerinin kalite düzeylerini yükseltebilmek amacıyla bir çok Amerikalı uzmandan yardım istemesi, DEMIN’in 1950’de bir dizi seminerle Japonlara istatistiksel kalite kontrolün temelini öğretmesi,

27 KÇ'lerinin Tarihçesi Dr.J.M.JURAN 1954’de Japonlara kalitenin sadece üretim bazında değil, üst yönetimden başlayarak kuruluş çapında bir bütün halinde ele alınması öğretmesi, 1960’lı yıllarda ilk kademe çalışanların (işçilerin) ve ustabaşılarının sisteme katılması gerekliliğinin anlaşılması, 1962’de Dr. Kaoru ISHIKAWA’nın ilk KÇ uygulamalarını başlatması,

28 Uygulama Alanları ve Yararları)
Bölüm - 2 (KÇ'lerinin Tanımı, Uygulama Alanları ve Yararları)

29 KÇ'lerinin Tanımı ve Esasları

30 Kanguru Bundan yüzyıl kadar önce bir İngiliz kolonist, Avustralya’ya gider. Bir Avustralya yerlisi eşliğinde kıtayı dolaşırken birden o güne kadar görmediği garip bir hayvanla karşılaşır. Yanındaki yerliye sorar “Bu nedir?”. Yerli; “Kangroo” cevabını verir. Kolonist, hayvanın resimlerini çizer ve ülkesine gider gitmez herkese Kanguru’yu anlatır. Kısa bir süre içinde tüm dünya Kanguru’yu tanır. Bir süre sonra Avustralya yerli dillerini incelemek üzere Avustralya’ya giden bir dilbilimci, yerlilerin bu hayvan için başka bir isim kullandıklarını görür. “Kangroo” yerli dilinde “Seni anlamıyorum” anlamına gelmektedir! Şöyle bir dönüp baktığımızda iş yaşantımıza sürüyle “kanguru” göreceğiz. Liderlik ve Yönetimle ilgili mükemmel uygulamalar sandığımız ve adını yanlış koyduğumuz yüzlerce kanguru kavramı. Hep söylediğimiz ama üzerinde hiç düşünmediğimiz kavramlar.

31 Kalite Çemberi Nedir ? Kendi alanlarında, kalite ve diğer işletme sorunlarını saptamak, analiz etmek ve çözmek üzere gönüllük ilkesi doğrultusunda düzenli olarak bir araya gelen insan gruplardır.

32 Kalite Çemberleri Japon Tanımı ;
KÇ’leri Kalite Kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak aynı kuruluşta yürüten küçük bir gruptur. Bu küçük grup sürekli olarak Kuruluş Çapında Kalite Kontrolün (Toplam Kalite Kontrolün) bir parçası olarak, bütün üyelerin katılımıyla kendini geliştirme ve karşılıklı denetim ve ilerleme, Kalite Kontrol tekniklerinden yararlanma işlerimi yürütür. Batı Tanımı ; Gönüllü olarak bir araya gelen, benzer işlerde çalışan küçük bir çalışanlar grubudur. Bu küçük grup düzenli olarak toplanır. Kalite ve üyelerinin kendi iş alanlarındaki diğer konularla ilgili sorunları saptar, inceler ve çözer.

33 Yaklaşım Farklılıkları
KÇ’lerinin TKK’lun bir parçası olduğu Japon tanımında açıkça vurgulanırken, batı tanımında bundan söz edilmemektedir, Japon tanımında göze çarpan “kendini geliştirme ve karşılıklı gelişme” kavramı batı tanımında görülmemektedir, Batı’da pek çok kuruluş TKK sistemini yerleştirmeden KÇ’lerini uygulamakta ve böylece başarılı olacaklarını zannetmektedirler.

34 Yaklaşım Farklılıklarının Nedeni
Batı yönetim tarzının TAYLORİZM diye bilinen düşünce sistemi üzerine kurulmuş olmasıdır, İşler küçük ve kolayca öğrenilebilecek şekilde parçalara ayrılmıştır, Motivasyon tamamen para ile ilişkilendirilmiştir, Üretimi, üretim planlama uzmanları planlar, üretimciler üretir, kalite kontrol elemanları da kontrol eder anlayışı hakimdir. X Yönetim Tarzı

35 X Yönetim Tarzı Emek herhangi bir girdi gibi gereksinim oldukça alınan bir maldır, İş pek çok insan için tatsızdır ve fırsat bulundukça kaytarılır. Önemli olan yapılan iş değil, alınan paradır, İşçilerin istendiği gibi çalışmaları için parasal teşvikler (ve hatta cezalar) uygulanması lazımdır, İşçilerin pek azı yaratıcılık, kendi kendini yönlendirme ya da kendi kendini kontrol gerektiren işler isterler ya da yapabilirler.

36 Y Yönetim Tarzı Çalışanlar bir kuruluşun en değerli varlığıdır,
Eğer yapılan iş çalışanlara başarılı olabilecekleri fırsatları sağlarsa, bu potansiyel bir motivasyon unsuru olabilir, Çalışanların çoğu kendi kendini kontrole ve yönlendirmeye muktedirdir ve bunu ister, Çalışanların başarı için içgüdüsel arzuları vardır ve kaliteli üretimden haz duyarlar. Bununla birlikte kuruluşlar çalışanlara anlamsız, monoton işler vererek onların bu doğal arzularını yok ederler, Çalışanlar işlerinden elde etmek istedikleri hazzı elde edemezlerse, hayal kırıklığına uğrarlar. Yönetimin görevi çalışanlara işlerine anlamlı bir şekilde katılabilecekleri ve kendi kendilerini kontrol edebilecekleri bir iş ortamı yaratmaktır.

37 “X” Yönetim Tarzı’nın uygulandığı Batı dünyası ile “Y” Yönetim Tarzının uygulandığı Japonya’da KÇ uygulamaları arasındaki farkın olması doğaldır. İnsana değer veren, ona güvenen, sürekli eğiten, çalışanların fikirleriyle işine katılmasını sağlayan, çalışanları birbirleriyle yarıştırmayarak ekip ruhunu oluşturan bir altyapı KÇ için biçilmiş kaftandır.

38 Güven görüp görebileceğiniz en ürkek kuştur
Güven görüp görebileceğiniz en ürkek kuştur. Bir uçarsa bir daha yakalayamazsınız.

39 Bilgi Paylaşıldığı Oranda Değerlidir
Çinliler Diyor Ki; “Bende Bir Yumurta, Sende Bir Yumurta, Ben Sana Verdim; Sen Bana Verdin İkimizde De Birer Yumurta” “Bende Bir Bilgi, Sende Bir Bilgi, Ben Sana Verdim Sen Bana Verdin İkimizde De İkişer Bilgi.”

40 Kalite Çemberleri İşi en iyi onu yapan bilir felsefesinin hakimdir,
Aynı ve/veya benzeri işleri yapan veya aynı bölümde çalışan kişilerin bir araya gelmesiyle oluşur, Çalışanlar konuyla ilgili eğitimleri aldıktan sonra birlikte faaliyetlere başlarlar, Periyodik toplantılar gerçekleştirilir, Üst düzey yönetime sunuş gerçekleştirilir, Ortalama 3-8 kişilik gruplardan oluşurlar,

41 Kalite Çemberleri Üyeler tek başlarına bireyler olarak değil, ekip olarak çalışır, Çözülecek problem ya da iyileştirilecek hususlar, çember üyelerin tarafından seçilir, Çember, problem çözme faaliyeti sırasında kendi kendini yönetir, Rehberler, çember faaliyetlerinin genel anlamda organizasyonunu ve izlenmesini üstlenir,

42 Kalite Çemberleri Ekip üyeleri kişileri değil, düşünceleri eleştirir. Böylelikle üyeler, iletişim kurma ve karşısındakileri dinleme becerilerini geliştirir, Çemberler katılım tamamen gönüllülük ilkesi temelindedir. Kimse gruba katılmaya zorlanamaz, isteyen de gruptan ayrılabilir, Çember çalışmalarının mesai saatleri içerisinde yapılması esas olmakla birlikte mesai saatleri dışında da gerçekleştirilebilir, Çember üyeleri gerek duydukları zaman, diğer birimlerde çalışan personelden de yaralanabilir.

43 Ekip - Takım Tüm enerji ve birikimini, ortak hedefler doğrultusunda, sorumluluğu paylaşarak, belirli bir rol dağılımı çerçevesinde seferber eden bir grup insandır, Ekip bir insan grubudur, ama her insan grubu bir ekip değildir, Ekip birbirine bağlı, toplu çalışan, ortak amaca yönelmiş ve yüksek kalitede sonuçlar üreten insan topluluğudur.

44 Bunları “Çoğul / Katlanan Performans” çerçevesinde gerçekleştirir.
Ekip - Takım Ne Yapar? Karar verir, Kararı uygular, Bilgiyi paylaşır, Beceri geliştirir, Sorun çözer, Kaliteyi sürekli geliştirir, Değişimi kolaylaştırır, Öğrenen örgüte katkıda bulunur. Bunları “Çoğul / Katlanan Performans” çerçevesinde gerçekleştirir.

45 Ekip - Takım Çalışmasının Üstünlükleri
Konulara çok yönlü yaklaşım, Beceri ve deneyim karması bir sinerji, Etkileşimli bireysel gelişim, Artmış antitez-sentez kapasitesi, Yaratıcı sorun çözme, Akılcı risk alma, Karar kalitesinin iyileştirilmesi, Kurumsal iletişime katkı, Bireysel motivasyonun tetiklenmesi.

46 Ekip - Takım Dinamikleri
Etkileme değil, İletim değil, Bağımlılık değil, Seyircilik değil, Sempati değil, Enerji değil, Ben değil, Tekil değil, ETKİLEŞİM İLETİŞİM DAYANIŞMA PAYLAŞIM EMPATİ SİNERJİ BİZ ÇOĞUL PERFORMANS

47 KÇ'lerinin Uygulama Alanları

48 KÇ Üzerinde Çalışacağı Konuyu Nasıl Belirler ?
Çember üyelerinin önerileri, Yöneticilerden gelen öneriler, Diğer çemberlerden gelen öneriler, Çember üyesi olmayanlardan gelen öneriler, Vb.

49 KÇ Üzerinde Çalışacağı Konuyu Nasıl Belirler ?
KÇ’nin Çalışabileceği Konular KÇ’nin Çalışamayacağı Konular Ücret ve maaşlar, Yan ödeme ve pirimler, İç Hizmet Kanunu, Toplu İş Sözleşmesi, İstihdam politikaları, Disiplin ilkeleri, Beşeri ilişkiler, İşe son verme politikaları, Vb. Kaliteyi artırma, Süre iyileştirme, Maliyet azaltma, Proses iyileştirme, Alan iyileştirme, İş güvenliğini artırma, Ürün iyileştirme, Çevre iyileştirme, Çalışma koşullarını iyileştirme, Vb.

50 KÇ'lerinin Amaç ve Yararları

51 Kalite Çemberlerinin Amaçları
Kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak, Çalışanların motivasyonunu ve katılımını geliştirmek, Kurum içi iletişimi geliştirmek, Daha uyumlu yönetici çalışan ilişkisinin gelişimine ortam hazırlamak, Çalışanların eğitimini sağlamak,

52 Kalite Çemberlerinin Amaçları
Problemleri daha ortaya çıkmadan engelleme alışkanlığı kazandırmak, Çalışanların liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin gelişmesine katkıda bulunmak, İşe bağlılığı artırmak, Maliyetleri düşürmek, İş güvenliği konularında ilgiyi artırmak.

53 Kalite Çemberleri Kavramının Sosyal Etkileri
Çalışanların kişisel gelişimlerine yardım edecek bir eğitim sağlamak, Çalışanların çalışma ortamlarını ve işlerini daha anlamlı kılmalarına olanak vermek, Çalışanların hem beyin güçlerini, hem de bedensel güçlerini verimli bir şekilde kullanmalarını özendirmek, Organizasyon içinde bir ekip ruhu yaratmak, Yönetimin salt emredici rolünden başka, destekleyici bir konuma gelmesini sağlamak.

54 Kalite Çemberleri Uygulamasının Kuruluşa Sağladığı Yararlar
Çalışanlar ve bölümler arası işbirliği artar, Çalışanlarda kuruluşun sorunlarına karşı ilgi artar, Ürün/hizmet kalitesi gelişir, Devamsızlıklar azalır,

55 Kalite Çemberleri Uygulamasının Kuruluşa Sağladığı Yararlar
Yönetici-çalışan arasındaki ilişkiler gelişir, Uzun zamandır ihmal edilen ya da hiç fark edilmemiş sorunların çözüm ihtimali ortaya çıkar, Yeni teknolojilerin yerleştirilmesi, yeni üretim ve/veya hizmet alanlarının açılması gibi konuların çalışanlar tarafından kolay kabul edilmesi mümkün olur.

56 Kalite Çemberleri Uygulamasının Çalışanlara Sağladığı Yararlar
Düşünülenlerin söylenebileceği bir ortam yaratılır, Çok çeşitli konularda eğitim programları düzenlenir, KÇ içinde işbirliği yapma ve ait olma duygusu geliştirilir, Bilgi, hayal gücü, karar verme ve değerlendirme yetenekleri geliştirilir, İşlerde daha çok çeşitlilik ve zenginleştirme ortaya çıkar, Liderlikle ilgili yetenekler geliştirilir ve değerlendirilir, İş görenlere çalıştıkları bölümlerdeki faaliyetlerde etkin rol alabilme olanağı yaratır.

57 (KÇ'leri Faaliyetlerinin Planlanması)
Bölüm - 3 (KÇ'leri Faaliyetlerinin Planlanması)

58 Giriş KÇ’lerine geçiş, kuruluşlarda TKY’ne giden yolun en önemli aşamalarından birisidir, KÇ’ri kurma girişimi bir örgüt geliştirme ve örgütsel değişim süreci olarak değerlendirilmelidir, İnsanın doğasından kaynaklanan değişikliğe karşı direnç faktörü göz önüne alındığında, kuruluşlarda KÇ’leri kurma faaliyetlerinin belirli bir planlama ve model ile yapılması zorunludur, Üst yönetim kademesinde KÇ konusunda belli bir düşüncenin olgunlaşması gereklidir.

59 Güneşi Hedefledik, Iskalasak Bile Yıldızların Arasındayız.

60 KÇ Faaliyetlerinin Planlanması
Ön Hazırlık Pilot Uygulama Yapılacak Olan Bölümlerin Belirlenmesi ve İlk Uygulamalar Değerlendirme ve KÇ’lerinin Yaygınlaştırılması Yürütme Kurulunun Oluşturulması Rehberlerin Seçilmesi Bilgilendirme ve Tanıtım Kampanyası Eğitim Programları Gerekli Maddi Olanakların Sağlanması

61 Ön Hazırlık

62 T K Y TKY Hedef Binlerce kilometrelik bir yolculuk bile tek bir adımla başlamak zorundadır. Lao-Tzu

63 Ön Hazırlık KÇ’leri bir üretim aracı, bir donanım gibi ele alınıp hemen devreye sokulamaz. KÇ’lerine geçiş kararı alındıktan sonra, kuruluşta bu kararı uygulayabilmek için bir ekibin oluşturulması ve ön hazırlıkların titizlikle yapılması gerekir.

64 Ön Hazırlık - Yürütme Kurulunun Oluşturulması
KÇ’lerine geçiş dönemi ile ilgili her türlü ön hazırlığı ve faaliyeti düzenleyecek ve yönlendirecek elemanları belirler, Kuruluşun mevcut durumunu irdeler (kalite ve verimlilik anlayışı, organizasyon yapısı ve çalışma koşulları, yönetim anlayışıi sosyal iklim, personelin niteliksel ve niceliksel bileşimi, yöneticilerin özellikleri, iş organizasyonu, kuruluşun dış çevresi, KÇ’leri ile ilgili unsurlar, vb.), KÇ faaliyetlerinin nasıl yürütüleceğine dair dokümantasyon oluşturur.

65 Ön Hazırlık - Rehberlerin Seçilmesi
Bir kuruluşta KÇ’leri etkinliklerinin koordinasyonundan sorumlu rehber ya da rehberler, çember uygulamalarına kesin karar verildiği zaman seçilir. Rehberler, yürütme kurulu tarafından seçilir.

66 Ön Hazırlık - Bilgilendirme ve Tanıtım Kampanyası
KÇ’lerine geçiş kararı tüm çalışanlara çeşitli yöntemlerle duyurulmalıdır, Bilgilendirme kampanyası çok dikkatli ve kurum ile çalışanların ortak değerlerine seslenecek şekilde hazırlanmalıdır, Kavramın gönüllülük ilkesi vurgulanmalıdır, KÇ’leri tanıtım programı sıra ile; üst yönetimi, orta ve alt kademe yöneticileri ve çalışanları kapsayacak şekilde gerçekleştirilmelidir.

67 Ön Hazırlık - Eğitim Programı
KÇ’lerine geçişte, çeşitli kademeler için bir dizi eğitim programı hazırlanmalıdır, Eğitimlerde teknik bilgilerin yanında psiko-sosyal içerikli bilgiler de verilmelidir, Eğitimlere öncelikle üst düzey yönetimden başlanmalı, daha sonra alt kademelerin eğitimine geçilmelidir, Hazırlık aşamasındaki eğitim programları rehberlerin, liderlerin ve üyelerin eğitimi olmak üzere üç düzeyde gerçekleştirilmelidir.

68 Ön Hazırlık - Eğitim Programı
Rehberlerin Eğitimi ; Rehberler yönetim tarafından görevlendirilir, Kurum dışından, KÇ’lerinin kuruluş faaliyetlerine yardımcı olan uzmanlar tarafından verilmesinde fayda vardır, Eğitimlerin içeriğinde; * Toplam kalite yönetimi, * Problem çözme teknikleri * Toplantı yönetimi, * Grup dinamiği, * Örnek olaylar, * Eğitim malzemeleri, * Vb. konular yer almalıdır.

69 Ön Hazırlık - Eğitim Programı
Liderlerin Eğitimi ; Liderler gönüllülük ilkesi doğrultusunda ortaya çıkarlar, Rehberler tarafından eğitilirler, Eğitimlerin içeriğinde; * Toplam kalite yönetimi, * Problem çözme teknikleri, * Grup dinamiği, * Toplantı yönetimi, * Vb. konular yer almalıdır.

70 Ön Hazırlık - Eğitim Programı
Üyelerin Eğitimi ; Üyeler gönüllülük ilkesi doğrultusunda ortaya çıkarlar, Eğitimlerin, rehber tarafından eğitime tabi tutulan liderler kanalıyla verilmesi esastır, Eğitimlerin içeriğinde; * Problem çözme teknikleri, * Takım çalışması için gerekli rol ve davranışlar, * Vb. konular yer almalıdır. Eğitimlerde iki farklı yöntem izlenebilir, bunlar; * Belirlenen zaman içerisinde önce eğitim almak ve çalışmalara eğitimlerin sonrasında başlamak, * Eğitim ve uygulamayı bir arada yürütmek, Üye eğitim programları teknik eğitimlerin yanı sıra, insan ilişkileri ve temel davranış kavramlarını da kapsamalıdır.

71 Ön Hazırlık - Gerekli Maddi Olanakların Sağlanması
KÇ uygulamalarının başlatılması, insan gelişimine yapılmış uzun dönemli bir yatırım olarak düşünülmelidir, Bu yatırım çember faaliyetlerinin aksamaması için gereklidir ve şunları kapsar; * KÇ’leri toplantı süreleri, * İlgili elemanların eğitim ve bilgilendirme saatleri, * Faaliyetler esnasında yapılacak denemeler, * Hazırlanması gereken maketler ve/veya planlar, * Gerekli olabilecek araç ve/veya gereçler, * Başka birimlere işleri ile ilgili yaptırılan inceleme çalışmaları, * Toplantı odalarının düzenlenmesi ve donatılması, * Vb. hususlar.

72 Pilot Uygulama Yapılacak Olan Bölümlerin
Belirlenmesi ve İlk Uygulamalar

73 Pilot Bölümler Seçilirken Göz Önünde Bulundurulması Gereken Kriterler
Yöneticilerinin KÇ’lerine motive olması, inanması, Yönetici-çalışkan ilişkisinin problemsiz olması, Çemberlere üye olma konusunda yeterince motive olmuş, istekli ve kısa sürede eğitim ile istenilen düzeye erişebilecek kapasitede çalışanların çoğunlukta olması, İlk uygulamalar sonunda elde edilecek sonuçların somut bir şekilde ölçülebilmesi, Çemberlerin ilk çalışmalarına uygun nitelikleri içerdiği düşünülen sorunların alınması.

74 İlk Uygulamalar Çember kurulacak pilot bölümlerdeki tüm personele kısa ve öz bir şekilde bilgi verilmelidir, Çember üyesi olabilecek yeterli sayıda personel varsa çember kurulur, Çember üyeleri liderler tarafından eğitilir, Çember üyelere çemberlerine “Beyin Fırtınası” yöntemi ile bir isim belirlerler, Üzerinde çalışılacak konu belirlenir, analiz edilir ve çözümlenmeye çalışılır.

75 Değerlendirme ve KÇ'lerinin
Yaygınlaştırılması

76 Değerlendirme Yapılacak Hususlar
KÇ’leri para ve zaman gerektiren bir yatırımdır. Üst düzey yönetim bu yatırımın getirdiği ilk sonuçları dikkatle değerlendirmeli ve yatırımın etkinliğini ölçmelidir (kavramın kendi maliyetini karşıladığını kanıtlayan ölçüm bilgisi), Çalışanların ve yöneticilerin tutumlarındaki değişiklikler gözlenmelidir, Başlangıç aşamasında kurulan çember ve/veya çemberler her zaman pilot proje olarak ele alınır. Pilot proje sonuçlarına göre proje ya yaygınlaştırılır, ya da terk edilir. Bu yüzden değerlendirme işlemi çok dikkatli yapılmalıdır.

77 Değerlendirme Yapılacak Hususlar
Kurumdaki yöneticilerin çoğunluğu projeyi destekleseler bile, değerlendirme aşamasında hala projeye kuşkuyla bakan yöneticiler olabilir. Bu kuşkuları silmek açısından değerlendirme sonuçları önemlidir, KÇ’leri sıfır hata ile kurulmaz. Çünkü, KÇ’leri ile gelen değişim sürecinin esas konusu insandır. Saptanan hatalar bu aşamada önemsiz görünseler bile, gelecek aşamalar için göz önüne alınmalıdır, Değerlendirme somut ve objektif verilere dayandırılmalıdır.

78 (KÇ'lerinin Örgütlenmesi)
Bölüm - 4 (KÇ'lerinin Örgütlenmesi)

79 KÇ'lerinin Organizasyon Yapısı
Yürütme Kurulu Rehber Lider Çember ve Üyeleri

80 Yürütme Kurulu KÇ’leri organizasyonunun en önemli ve merkezi organıdır, Çemberlerin uygulama esaslarını belirler, bu kapsamda hazırlana prosedürleri onaylayarak yürürlüğe koyar, Çember etkinlikleri için gerekli kaynakları sağlar, Pilot bölümleri seçer, Rehberleri seçer, Çember etkinliklerini dönemsel olarak değerlendirir, Çemberlerin kuruluşun tüm bölümlerine yayılmasına öncülük yapar, Zaman zaman çember toplantılarına katılarak destek verir, Çember sunuş toplantılarına katılır, başarıları takdir eder ve ödüllendirir, Kabul edilen çember önerilerinin en kısa zamanda uygulanmasını sağlar.

81 Rehber(ler) Tanıtım kampanyasında ve sıfır toplantısında aktif rol oynar, Çember çalışmalarının hazırlanan prosedüre uygun olarak yürütülmesini sağlar, Liderleri eğitir, Lider ile birlikte çemberin çalışma planını hazırlar, Çember toplantılarına katılır ve gerektiğinde lidere yardımcı olur, Gerekli kayıtların tutulmasında ve raporların hazırlanmasında lidere yardımcı olur, Çember toplantıları öncesinde ve sonrasında liderle görüşerek, liderin gelişimine katkı sağlar, Yürütme kurulunu belirlenmiş periyotlarla bilgilendirir, Bölüm yöneticilerinin desteğini alır, zaman zaman onların da çember toplantılarına katılımını sağlar, Diğer çember rehberleri ile bilgi alış verişinde bulunur, Diğer kuruluşlardaki çember etkinliklerini takip ederek, yürütme kurulu ve çemberleri bilgilendirir.

82 Lider(ler) Çember toplantılarını önceden belirlenmiş gündeme göre yönetir, Çember çalışmalarının, kuruluşun amaç ve hedeflerine uygun olarak yapılmasını sağlar, Rehber ile birlikte, çemberin çalışma planını hazırlar, Çember üyelerini eğitir, gerektiğinde rehberden yardım ister, Çemberin “sorun çözme süreci adımları”na bağlı olarak çalışmasını sağlar, Tüm üyelerin çalışmalara aktif katılımını sağlar, Çember üyelerinin beceri ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarını sağlar, Toplantılarda fikir birliğini hedefler, Toplantıları zamanında bitirmeye özen gösterir, Çemberlerin kuruluşun tüm bölümlerine yayılmasına destek verir, Gerekli kayıtların tutulması ve raporların hazırlanmasını sağlar, Çember üyeleri, rehber, bölüm yöneticileri ve yürütme kurulu arasındaki koordinasyonu sağlar, Kuruluştaki diğer çember liderleriyle bilgi alış verişinde bulunur.

83 Üye(ler) Bütün toplantılara (mazeretli durumlar hariç) katılmalıdırlar, İstatistik tekniklerin öğrenmelidirler, Toplantılara zamanında gelmelidirler, Davranış kurallarına uymalıdırlar, KÇ’leri ilkeleri çerçevesinde hareket etmelidirler, Çalışmalara yeni katılımların olmasını teşvik etmelidirler, Sorun çözümüne katkı sağlamalıdırlar.

84 KÇ'leri Örgütlenmesini Tamamlayıcı Unsurlar
Uzman danışmanlar, İletişim ağları, Eğitim faaliyetleri, Politika ve prosedürler, Çemberler arası ilişkiler, Gazete ve Dergiler, Bütçeler, Vb

85 Bölüm - 5 (KÇ'lerinin İşleyişi)

86 KÇ'lerinin İşleyiş Şeması
Çember Üyeleri Çözülecek Sorunların Tanımlanması Yönetim Temel Bölümler Destek Bölümler Diğer Çemberler Diğer Ekipler İncelenecek Sorunun Seçimi Sorunun Analizi Çözüm Önerme Ortaya Konan Çözümler Önemli Değişiklikler, Yeni Yatırımlar Gerektiriyor Mu? 1 2 Hayır Evet Çember Üyeleri Çember Üyeleri, Gerektiğinde Uzmanlar Çember Üyeleri

87 KÇ'lerinin İşleyiş Şeması
Çözüm İnceleme 1 2 Çözümü Kabul Etme Çözümü Uygulama Sonuçları Değerlendirme Yönetim Çember Üyeleri, Uzmanlar Çember Üyeleri Evet Hayır

88 Çözümlenecek Sorunların Tanımlanması
KÇ’leri sorunları seçerken kurumun gelişmesine katkıda bulunma, kalite konusunda belirlenen hedeflere hizmet etme gibi kriterleri göz önünde bulundurmalıdırlar, Çember üyeleri, kuruluşun farkında olduğu ve belki senelerdir çözmek için uğraştığı büyük sorunların tanımlanması ile ilgilenmemelidirler, Sorunları çember üyeleri ortaya koyarlar, ama gene de mümkün olduğu kadar çeşitli fikirleri (yöneticiler, diğer çalışanlar, vb.) değerlendirmelidirler, Sorunların tanımlanmasında hem zaman hem de maliyet açısından en etkili yöntem olan “beyin fırtınası” kullanılmalıdır.

89 İncelenecek Olan Sorunun Seçimi
Beyin fırtınası yapılarak üretilen tüm fikirler listelenir, Fikirler listelenirken şunlara dikkat edilmelidir, * Üyelerin disiplin, hüner ve yeteneklerini yansıtması, * Üyelerin kendi işleri ile ilgili olması, * Başarı olasılığına sahip olması, Öne sürülen problemlerin olası başarısı “çözüm kolaylığı”, “değişime direnç”, “çözüm için gerekli olan zaman”, “kalite ve verimliliği geliştirme potansiyeli” kriterlere göre değerlendirilmelidir, Listelenen sorunlar, üyeler tarafından gözden geçirilmeli ve bir sıralama yapılmalıdır, En önemli görülen sorun herkesin anlayabileceği şekilde açıkça tanımlandıktan sonra konu üzerinde çalışmalara başlanmalıdır.

90 Sorunun Analizi Sorun analizinin çember üyeleri tarafından gerçekleştirilmesi onlar için yeni bir deneyimdir, Bir sorunun analizinde ilk aşama; çemberin, projenin amaçlarının anlamlı bölümlere ayrıldığı ve çember üyelerine sorumlulukların dağıtıldığı bir program ya da eylem planının geliştirilmesidir (5N - 1K), İyi bir plan şunları içerir, * Çözüm önerisinin hazırlanması, * Uygulama için yapılacak eylemler, * Her eylemin tamamlanması için gerekli süre, * Her eylemden sorumlu olan kişinin tanımlanması, * Başarı kriterlerinin tespiti,

91 Sorunun Analizi Plan üzerinde görüş birliğine ulaşıldıktan sonra, yönetimin desteğini almak açısından planın yönetime onaylatılmasında büyük yarar vardır, Problemi oluşturan alt nedenleri bulup, bunlar arasındaki ilişkileri göstermek amacıyla “neden-sonuç diyagramı”ndan yaralanılır, Üretilen fikirlerin doğrulanması “veri toplama” ve “pareto analizi” yöntemleri kullanılarak gerçekleştirilir.

92 Sorun Analiz Yöntem Adımları ve Araçları
Sorunları Belirleme, Birini Seçme Sorunun Nedenlerini Araştırma ve Analiz Etme Çözüm Arama ve Seçme Seçilen Çözümü Deneme ve İnceleme Beyin Fırtınası 5N 1K Pareto Analizi Y Ö N T E M A R A Ç L A R Yönetime Sunma Çoklu Oylama Nominal Grup Tekniği Neden-Sonuç Diyagramı Tablolar Teknik Danışmanlar Soru Listesi Yönetime Sunuş Teknikleri Yeni Bir Sorun Arama Önerilen Çözüm Uygun Değil İse

93 Çözüm Önerilerinin Geliştirilmesi
Çember üyeleri, analiz edilmiş problemin çözüm yollarının araştırılmasını beyin fırtınası, çoklu oylama ya da nominal grup tekniği yöntemlerini kullanarak yaparlar, Uzman fikirlerine ihtiyaç varsa içerden ve/veya dışardan uzman görüşlerine başvurabilirler, Uygulanabilirliği en yüksek ve en gerçekçi çözüm yolunun seçilmesi için kriterler sayısal veriler yardımı ile kararlaştırılarak en iyi çözüm önerisi üzerinde durulur, Çözüm önerisinin test edilmesinden sonra seçilen çözümün sonuçları olumsuz ya da bir yarar sağlamayacak kadar nötr ise problemin çözüm aşamaları tekrar gözden geçirilir. Çözüm sonuçları olumlu ise, çember üyeleri sorunla ilgili olarak amaca ulaşmış demektir.

94 Yönetime Sunuş Yapılması
Seçilen ve test edilen çözüm önerisi uygulanabilmesi için yönetim tarafından onaylanmalıdır, Çözüm önerisinin yönetime tanıtılması bir sunuş toplantısı ile gerçekleştirilir, Çember üyeleri tarafından bizzat gerçekleştirilir, Sunuş sırasında üyelerin her biri değişik fonksiyonlar üstlenir ve kendi hazırladıkları grafik ve şemaları kullanırlar, Çember üyelerinin yaptıklarını yönetime iletmeleri için güçlü ve heyecan verici bir yoldur, Çemberlerin onurlandırılması için bir ortam oluşturur, İletişimi artırır, Çözümün uygulanabilir ve kabul edilebilir olması durumunda çember ödüllendirilir, Çember yeni bir sorun bulup, çözüm üretmek üzere çalışmaya devam eder.

95 Yönetime Sunuşun Amaçları
Çember başarılarının sergilenmesi, Önerilerin onayının alınması, Çemberlerin çalışmalarının tanıtılması, Çember uygulama programının onayının alınması, Yönetimin güveninin kazanılması, Tekniklerin pekiştirilmesi, Yönetimin geleceğe dönük işbirliğinin kazanılması.

96 Çözümün Yönetim Tarafından İncelenmesi
Her bir sunuşun “Yürütme Kurulu”na yapılmasına gerek yoktur, bazen çemberlerin bağlı olduğu üst yöneticiye yapılması da yeterli olabilir, Önerilerin uygulanmasına yönelik kararlar çoğunlukla sunuşun yapıldığı toplantıda alınır, Eğer yönetici bazı konularda inceleme yapılmasına gerek duyarsa, konu ile ilgili kişilere bu görevi verebilir, ya da çembere öneri olarak geri bildirimde bulunabilir, Kabul edilen önerilerin uygulanması için gerekli girişimler başlatılır.

97 Yönetimin Kararı - Olumlu
Kabul edilen önerilerin uygulanması yetkililerce bir süre izlenir ve alınan sonuçlar çember önerileri ile birlikte sundukları verilerle karşılaştırılır, Belli bir süre sonra, uygulamadan alınan sonuçlar değerlendirilir, Değerlendirmeler olumlu ise, uygulama gerçekleştirilmesi olanaklı tüm alanlarda yaygınlaştırılır, Alınan bu karardan etkilenecek bütün bölüm yetkilileri ve çalışanlar karardan haberdar edilir.

98 Yönetimin Kararı - Olumsuz
Çember çalışmalarının olumsuz etkilenmemesi için mutlaka gerekçeleri açık ve net bir şekilde belirtilmelidir, Reddetme, çoğunlukla maliyet gerekçesine ya da önerilen çözümün organizasyon içinde yaratacağı etkilere dayalıdır.

99 (KÇ'lerinin Başarı Faktörleri)
Bölüm - 6 (KÇ'lerinin Başarı Faktörleri)

100 Giriş KÇ programının başarılı olması, kavramın felsefesine en uygun koşullarda ve en iyi şekilde yapılandırılmasına bağlıdır, KÇ’leri yönetsel felsefenin (inançların ve varsayımların) bir bölümünü yansıtır, KÇ’leri iyi bir şekilde yönetilirse, karşılaşılan tüm zorluklara karşın, yayılmasını sürdürür, Yönetim, KÇ’leri uygulamasını “işi bitince atılacak bir araç” olarak değerlendirilirse, başarı şansı düşer, KÇ’lerinde süreklilik esastır.

101 Organizasyonel İklim KÇ’leri uygulamasının başarısızlık nedenlerinin başında, organizasyon kültürünün KÇ’leri anlayışına uygun olmaması gelmektedir, Bir kuruluşun başarısı, o kuruluşta çalışanların aşağıda verilen davranışları sergilemeleri ile ilişkilidir; * Çalışanların kuruluşta kalma isteği, * Çalışanların görevlerini yerine getirmeleri, * Çalışanların işlerini geliştirmeleri ve ilerleme sağlamaları, * Bütün bunlarla ilgili işbirliği ve bütünlük göstermeleri.

102 Yetki ve Sorumluluk Dağılımı
SINIRLI YAYGIN DIŞSAL İÇSEL Kontrol Sistemi SINIRLI TEK YÖNLÜ AÇIK ÇOK YÖNLÜ İletişim Sistemi BİREYE YÖNELİK REKABETÇİ BÜTÜNE YÖNELİK İŞBİRLİKÇİ Ödüllendirme Sistemi

103 KÇ'lerinden Beklentiler
KÇ’lerinin çalışanlara (soyut) ve kuruluşa (somut) yönelik olmak üzere iki amacı vardır, Kısa dönemde sonuç elde etmek düşüncesiyle sadece kuruluşa yönelik somut amaçlara öncelik verilirse, beklenen başarı gerçekleşmeyebilir, Çalışana yönelik ve uzun sürede kuruluş için dolaylı bir biçimde yarar sağlayacak olan soyut amaçlara önem verildiğinde, daha olumlu sonuçlar alınmaktadır, Yöneticiler çember uygulamalarından kısa dönemde sonuç beklememeli, uzun süreli bir yatırım olarak görmelidirler.

104 İnsan Kaynakları Bilgisine Sahip Olunması
İnsan kaynakları diğer kaynaklardan (makine, malzeme, alt yapı vb.) farklı olarak kendi iç dinamiklerine sahiptir. Sürekli değişkenlik arz eder. İç ve dış dünya ile ilişki içerisindedir, onlardan etkilenir ve onları etkilemeye çalışır. Bir yöneticinin KÇ’leri uygulamasında üzerine düşen görevlerin büyük çoğunluğu insan kaynakları ile ilgili bilgilerden yola çıkarak oluşturulmuştur.

105 Yeterli KÇ'leri Bilgisine Sahip Olmak
Kuruluşlar çoğunlukla gerçek anlamda bilgilenmeden, eldeki bilgileri tartışmadan KÇ’lerini uygulamaya karar verirler. Böyle bir durumda; KÇ’lerinin amaçları anlaşılmaz, KÇ’lerinin özüne sadık kalınmaz.

106 Zamanlama KÇ programına başlangıç için doğru ve yanlış zaman söz konusudur. Yönetimin ilgisi büyük bir mali problem üzerine yoğunlaşmışsa, organizasyon ani bir değişim içerisindeyse, yönetim ile çalışanlar arasında problemler yaşanıyorsa zamanlama yanlış olacaktır. KÇ’lerinin başarısı geçiş zamanlarının istikrarlı ve sakin bir ortama rastlatılmasına bağlıdır.

107 KÇ'lerini Bir İş Olarak Görmek
Kuruluşların büyük çoğunluğu KÇ’leri ile ilgili hedef, planlama ve kontrol sistemleri oluşturmamışlardır. Halbuki KÇ’leri, gerçek anlamda bir “iş”tir. Başarısızlık ortaya çıktığında, yöneticiler kendilerinin başka işlerle meşgul olduklarını söylerler. İlk ve orta kademe yöneticiler çember faaliyetlerine aktif bir üye ya da önder olarak katılma durumundadırlar.

108 Yöneticilerin Etkisi KÇ’leri gerek kuruluş, gerekse işleyiş aşamasında yönetimin desteğine ve önemsemesine açık bir şekilde ihtiyaç duyar, Değişim süreci uzun zaman alır, Yönetim, yönetici davranışlarında değişim gerekliliğini kavramalıdır, Yöneticiler değişimi gerçekleştirecek bilgi ve isteğe sahip olmalı, bu isteği gerçekleştirecek plan, program ve izleme stratejileri oluşturmalıdır.

109 Çember Üyeleri Yeterince motive edilmiş ve yetişmiş olmalıdırlar,
Çember çalışmaları başlatılmadan önce çalışanların eğitim düzeyleri, yetenekleri ve kişilikleri araştırılmalıdır, Çember çalışmalarının başarılı olabilmesi için çalışanlarda bulunması gereken özellikler; * Kuruluşa bağlılık, * Kuruluş için fedakarlık yapma isteği, * Sorumluluk üstlenme eğilimi, * Güçlü bir dayanışma duygusu, * Kararlara katılma inisiyatifine sahip olma isteği, * Üretkenlik, maddi tatmin ve motivasyon.

110 Ekonomik Durum KÇ’leri; ekonominin dengeli ve istikrarlı bir büyüme ortamı içinde ve iş gücü devrinin düşük olduğu ekonomik ortamlarda daha başarılı olmaktadır, Süreklilik önemlidir ve kuruluşlar, olumlu ekonomik ortamlarda bu işe insan gücü ve sermaye ayırmaya isteklidirler, Kuruluşlardaki yüksek iş gücü devri takım çalışmasını olumsuz yönde etkilemektedir, Yönetim değişiklikleri KÇ’lerinin geleceğini ve başarısını etkilemektedir.

111 Ödüller, Tanınma, Takdir
Yönetime sunuşlar, Kuruluşun faaliyet raporlarında yer verme, Dergi vb. yayınlarda söz edilme, Duyuru panolarına asılan fotoğraflar, Sertifika verme, Kupa, şilt, yaka iğnesi, anahtarlık, vb. dağıtımı, Diğer çember çalışmalarını ziyaret etme, Çemberlerin diğerleri tarafından ziyaret edilmesi, Kurum içi veya dışı seminer ve/veya konferanslara katılmaya izin verilmesi.

112 Yanlış Algılamalar KÇ’lerinin ana amacı; çalışanların moralini yükseltmek değildir, sadece yararlarından biridir, KÇ’lerinin başlangıç noktası ve temel amacı insana saygı anlayışının geliştirilmesidir, Yönetim KÇ’lerini her derde deva olarak görmemelidir.

113 Kuruluşta Benimsetilmesi
KÇ'leri Kavramının Kuruluşta Benimsetilmesi

114 KÇ'leri Kavramının Kuruluşa Benimsetilmesi
Araştırmanın yapılması, * Dergi ve gazeteler * Kitaplar * Konferanslar – seminerler * Ziyaretler * Diğer kuruluşlardaki uygulamalar ve yazılı materyaller * Diğer kuruluşlardaki rehberlerle görüşmeler Raporun hazırlanması, * Raporda yönetim dili kullanılmalıdır, * Raporda uygulama avantajları üzerinde durulmalıdır, * Rapor bir öneri formunda olmalıdır, Satış, * Değişime olan direnç, * Yönetimin katılımcılığı, * Kuluçka dönemi, * Farklılığın vurgulanması, * Coşkunluk.

115 Karşılaşılan Güçlükler
KÇ'lerine Geçişte Karşılaşılan Güçlükler

116 Deniz Yıldızının Öyküsü
Bir adam okyanus sahilinde yürüyüş yaparken, denize telaşla bir şeyler atan birine rastlar. Biraz daha yaklaşınca bu kişinin, sahile vurmuş deniz yıldızlarını denize attığını fark eder ve “Niçin bu deniz yıldızlarını denize atıyorsunuz? diye sorar. Topladıklarını hızla denize atmaya devam eden kişi, “Yaşamaları için” yanıtını verince, adam şaşkınlıkla “İyi ama burada binlerce deniz yıldızı var. Hepsini atmanıza imkan yok. Sizin bunları denize atmanız neyi fark ettirecek? der. Yerden bir deniz yıldızı daha alıp denize atan kişi, “Bak onun için çok şey fark etti” karşılığını verir.

117 KÇ'lerine Geçişte Karşılaşılan Dirençler
Alışkanlıklardan vazgeçememe, Bilinmeyen korkusu, Değişimin etkisi konusunda yönetimin objektif olmayacağı düşüncesi, Değişim konusunda hiçbir eğitimin ve deneyimin olmaması, Pasif duruma düşme endişesi, Çıkarların ve bireysel amacın yok olması, Değişim için haklı bir neden görülmemesi, Değişim için kişisel bir anlaşmanın olmadığı ve bu yüzden kişiyi ilgilendirmeyeceği duygusu, Başarısızlıklardan sorumlu tutulma korkusu, Sadece kişisel çıkarların gözetilmesi.

118 Ölçülmesi ve Değerlendirilmesi)
Bölüm - 7 (KÇ Faaliyetlerinin Ölçülmesi ve Değerlendirilmesi)

119 Ölçülmesinde Kullanılan Ölçütler
KÇ Faaliyetlerinin Ölçülmesinde Kullanılan Ölçütler

120 KÇ Faaliyetlerinin Ölçülmesinde Kullanılan Ölçütler
Devamsızlık, Tasarruflar, İş gücü devir oranı, İş güvenliği performansı, Program çıktıları, Bireysel çıktılar, Sorunlar, Kazanç oranları, Kusur oranları, Yeniden yapılan işlem maliyeti, Verimlilik, Eksiklikler, Müşteri tatmin oranı, Müşteri şikayetleri, Fire oranları, Boşa geçen zamanlar, Üretim/hizmet miktarı, Üretim miktarı, Grubun istek ve heyecanı, Çalışan memnuniyet oranı, Yönetime yapılan sunuş kalitesi.

121 KÇ Davranış Araştırması

122 KÇ Davranış Araştırması
Çember toplantılarına hangi sıklıkla katılıyorsunuz? KÇ faaliyetlerine normal çalışmanın dışında ne kadar zaman harcıyorsunuz? KÇ faaliyetlerine katılmanız işinize olan bakışınızda herhangi bir değişikliğe yol açtı mı? KÇ, iş arkadaşlarınızla olan ilişkilerinizi etkiledi mi? KÇ çalışmalarına katılmanız iş birliği kurduğunuz kuruluşlardaki personelle olan ilişkilerinizi etkiledi mi? KÇ’leri, çalışma grubunuzun verimliliğini etkiledi mi? Yönetime sunuş yaptığınız esnadaki duygularınızı nasıl açıklarsınız? KÇ çalışmalarınızın maliyeti, elde edilen iyileştirmelere değiyor mu? KÇ çalışmaları sürdürülmeli ve organizasyon geneline yaygınlaştırılmalı mı?

123 (KÇ'lerinin Kullandığı Teknikler)
Bölüm - 8 (KÇ'lerinin Kullandığı Teknikler)

124 Neden - Sonuç Diyagramı
Kullanılan Teknikler SORUN BELİRLEME SORUN ANALİZİ Akış Diyagramı Nominal Grup Tekniği Histoğram Dağılım Diyag. Kontrol Şeması Kuvvet Alanı Analizi Pareto Analizi Neden - Sonuç Diyagramı İşaret Tablosu Beyin Fırtınası

125 Giriş Bir TKY uygulamasında kuruluş çapında sürekli iyileştirme sürecini desteklemek ve geliştirmek için bazı kalite yönetim araçlarını ve tekniklerini kullanmak gerekir. Fakat sadece bu yöntem ve teknikleri uygulayıp sonra da sonuçların iyileşmesini beklemek doğru değildir. Bu yöntem ve teknikler TKY uygulamasını destekleyecektir, ancak tek başlarına başarı için bir reçete değildir. Bunlar TKY’deki takım çalışması, çalışanların katılımı ve ölçme gibi bazı temel kavramların yerleşmesine yardımcı olacaktır.

126 Problem Çözme Teknikleri

127 Problem Çözme Teknikleri
Yeniden işleme ve muayeneyi ortadan kaldırmak, ancak işimizi ilk defada doğru yapmamızı engelleyen problemleri gidermekle mümkündür. Problem çözmede doğru yaklaşım, problemi doğuran kök nedenlerin saptanması ve bu kök nedenleri ortadan kaldıracak doğru çözümlerin uygulanmasıdır.

128 Problem Çözme Teknikleri
Problem çözmeyi sağlamada önemli unsurlardan bir tanesi sistematik yaklaşımdır. Öncelikle problemin çok iyi anlaşılması ve tanımlanması gerekir. Problemin ortaya çıktığı yer, zaman, yol açtığı kayıplar, etkileşim içinde bulunduğu süreçler gibi tüm bilgiler ortaya konmalıdır. Problem net bir şekilde tanımlandıktan sonra, problemin analiz aşaması gelir. Bu aşamada problemi doğuran tüm nedenler belirlenmeli, bunlar içinden en fazla etkisi olan kök nedenler saptanmalı ve etkileri doğrulanmalıdır. Kök nedenler sağlandıktan sonra, bunları ortadan kaldıracak çözümlerin belirlenmesi aşaması gelir. Bu aşamada çözüm alternatifleri üretilmeli ve bunlar içinden problemi tüm boyutlarıyla ortadan kaldıracak çözüm seçilmelidir. Uygulanacak çözümlerin etkinliği doğrulanmalı ve problemin bir daha çıkmasını önleyecek şekilde standartlaştırma çalışmaları gerçekleştirilmelidir.

129 Problem Çözme Teknikleri
Problem çözmede diğer önemli bir unsur da verilerdir. Herhangi bir problemi, onu doğuran etkenleri ölçülebilir verilerle ortaya koymadan anlama ve çözme imkanı yoktur. Veriler olmadan problemi çözmeye çalışmak tesadüfi sonuçlar doğurmaktan veya işi şansa bırakmaktan öteye gitmeyecektir.

130 Problem Çözme Teknikleri
Problem çözümünde üçüncü önemli unsur ise kullanılan tekniklerdir. Problemin niteliği ve boyutuna göre farklı teknikler ve yöntemler kullanılmaktadır.

131 Beyin Fırtınası Bir gruba en kısa zamanda mümkün olan en çok sayıda fikrin yaratılmasında yardımcı olmak için kullanılan bir tekniktir.

132 Beyin Fırtınası Uygulama Amaçları
Toplantılarda düzeni sağlamak, Herkese eşit fırsat vererek, yararlı ve yaratıcı fikirlerin oluşmasını sağlamak, Zamanı en verimli biçimde kullanmak, Grubun ortak sorunlarını ortaya çıkarmak, Sorunlara ilişkin olarak hangi verilerin toplanacağına karar vermek, Sorunu ortadan kaldırmaya yarayacak önerileri oluşturmak ve uygulanmasına karar vermek, Yeni bir uygulamada, çıkabilecek olası sorunları önceden belirlemektir.

133 Beyin Fırtınası Uygulama Yöntemleri
YAPISAL SIRAYLA FİKİR SÖYLENİR YAPISAL OLMAYAN RASTGELE FİKİR SÖYLENİR

134 Beyin Fırtınası Uygulamasında
Ortaya atılan fikirler eleştirilmemelidir, Her fikir herkes tarafından kolayca görülebilecek şekilde yazılmalıdır. Böylece yanlış anlaşılmalar ve aynı fikrin yeniden düşünülmesi önlenmiş olacaktır, Beyin fırtınası yapılan konuda herkes aynı fikirde olmalıdır, Fikirler söylendiği gibi ve kesintisiz yazılmalıdır, Beyin fırtınası çabuk bitirilmelidir. Her konu ile ilgili olarak, dakikalık çalışma beyin fırtınası için yeterli bir zamandır.

135 Beyin Fırtınası Uygulaması

136 Beyin Fırtınası Uygulaması
Üzerinde Fikir Üretilecek Sorun ve/veya İyileştirmeye Açık Alanı Net Bir Şekilde Tarif Edin Soruna Sebep Olduğunu Düşündüğünüz Nedenleri Sıralayınız 1 2 Neden – Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramını Oluşturunuz 3 En önemli nedeni çoklu oylama metodunu kullanarak belirleyin ve grup düşüncesi olarak ortaya koyun.

137 Nominal Grup Tekniği Problemi seçme aşamasında grup elemanlarının eşit söz hakkına sahip olmalarını sağlamak için kullanılan diğer bir yöntemdir.

138 Nominal Grup Tekniği A B C D E 1 nci Grup Üyesi 2 nci Grup Üyesi
3 ncü Grup Üyesi 4 ncü Grup Üyesi 5 nci Grup Üyesi 6 ncı Grup Üyesi 7 nci Grup Üyesi Toplam Puan 2 5 4 1 18 30 3 23 13 21 Sorun A B C D E

139 Fayda Maliyet Analizi İki ya da daha çok potansiyel çözümü bir öncelik sırasına sokabilmek için, her çözümün maliyetlerini ve faydalarını karşılaştırır, Yöneticiler için harcamaların gerekliliğini gösteren bir çalışmadır, Uygulama esnasında gerçekleşen bir defalık maliyetler; satın alma, bir ekipmanın kurulması, ilk eğitim, vb. Doğru biçimde ölçülebilen maliyet ve faydalara görünür maliyet ve görünür fayda denir (Ör.: Araba bakımı), Gizli maliyet ve faydalar her zaman açık değildir (Ör.: Lastiklerin yenilenmesiyle önlenen kazalar).

140 Fayda Maliyet Analizinin Kullanıldığı Yerler
Makine – ekipman seçimi, Hammadde seçimi, Malzeme satın alma, Dağıtım kanalı tercihleri, Kiralama ve satın alma tercihi, Maliyet düşürme projelerinin karşılaştırılması, Kalite geliştirme projelerinin karşılaştırılması.

141 Kuvvet Alanı Analizi Uygulamalar esnasında ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz faktörleri önceden belirleyerek önlem alabilmek amacıyla kullanılan bir yöntemdir.

142 Kuvvet Alanı Analizi Uygulama Adımları
Sorun ve çözümü belirleyin, Çözümü destekleyici ve engelleyici kuvvetleri saptayın, Listelenen her kuvvet için önemine göre 10 ile 1 arasında bir puan verin, En önemli destekleyici ve engelleyici kuvvetleri saptayın, Önce gücü arttırabilecek destekleyici kuvvetleri sonra engelleyici kuvvetleri inceleyin, Başarıya ulaşmak için yapılması gerekenlere karar verin ve sıralayın, Kararlarınızı hazırladığınız plana göre uygulamaya geçirin.

143 Kuvvet Alanı Analizi Yapmak,
Değişkenliğin Oluşmasına Nasıl Yardımcı Olur? İnsanların olayın tüm yönlerini görmesini ve dolayısı ile yaratıcı düşünmesini sağlar, Olumlu ve olumsuz konularda insanları fikir birliğine teşvik eder, Başlamak bitirmenin yarısıdır. Kuvvet alanı analizi hareket için başlangıç noktasını sağlar.

144 Kuvvet Anlanı Analizi Uygulaması

145 Kuvvet Alanı Analizi Uygulaması
Üzerinde Fikir Üretilecek Sorun ve/veya İyileştirmeye Açık Alanı Net Bir Şekilde Tarif Edin Destekleyici Kuvvet Faktörü Engelleyici Kuvvet Faktörü Destekleyici/Engelleyici Unsurlar

146 Akış Diyagramı Sapmaların ortaya çıkabilmesi için bir ürün ya da hizmetin izlediği, varolan ve ideal olabilecek yolun açıklanmasına ihtiyaç duyulduğunda kullanılır. Başla Sürecin Adımları Karar Bitir Akış diyagramı, bir sürecin geçirdiği tüm adımları gösteren şematik ifadedir. Akış diyagramı, bir sürecin mükemmel şekilde dokümantasyonunu sağlayan ve süreç içindeki değişik adımların birbiriyle olan ilişkilerini ortaya koyan yararlı bir araçtır.

147 İşaret Tablosu Basit olarak, “bazı olaylar ne sıklıkta meydana geliyor?” sorusuna cevap vermek için kullanılan, anlaşılması basit bir tablodur. Fikirlerin olgulara çevrilmesi sürecini başlatır. Arıza Cinsi Driver Power Amplifier Osilatör Doubler (VHF) xxxxxxxxxxı xxxxı xxx Toplam 21 9 6 Arıza Sıklığı Quadrupler (UHF) xx 4 Regülatör Kartı 41 xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxı Diğer 85 G E N E L T O P L A M Not : yıllarında arızalanan 85 adet AN-GRT/21-22 Verici Cihazı için

148 Pareto Diyagramı İncelemeye alınan tüm olaylar, sonuca etkisi bakımından aynı şiddette değildir. Pareto diyagramı olayların ve elde edilen bulguların göreli önemini belirlemek amacıyla oluşturulan dikey çubuk grafiğinin özel biçimidir. Her zaman en uzun çubuk üzerinde çalışmak daha fazla kazanç sağlar.

149 Neden-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı
Özel bir problem ya da koşulun muhtemel nedenlerini belirlemek, keşfetmek ve göstermek ihtiyacı duyulduğunda kullanılır. Sonuç ya da problem, diyagramın sağ yanına ve ana nedenler ise diyagramın sol yanına yazılarak alt nedenlerle diyagram dallandırılır. Her sonuç için muhtemel birkaç ana neden kategorisi vardır. Ana nedenler; İnsan, Makina, Metot, Çevre, Malzeme, Yöntem, Politika, Prosedür, vb. olabilir. Malzeme Karta Yakın Montaj Omaj Değer Değişikliği Muadil İnsan Eğitim Kullanıcı Hatası Regülatör Kartında Oluşan Yanma Cihaz Aşırı Akım Voltaj Değişiklikleri Yöntem Hava Şartları Montaj Hatası

150 Histogram Verileri sınıflandırmak ve dağılımını çubuk grafikleri ile göstermek gerektiğinde kullanılır. Pareto diyagramında bir ürünün çeşitli özellikleri çubuk grafikleri ile gösterilerek mukayese edilirken, histogramda ürünün sadece bir özelliğinin sayısal olarak dağılımının sıklığı gösterilir. İlgilenilen özellik ölçülebilir olmalıdır. Kalınlık (cm) 35 30 25 20 15 10 5 Sıklık (Adet) 9,1 9,3 9,5 9,7 9,9 10,1 10,3 10,5 10,7 10,9 1 9 16 27 31 23 12 2 4

151 Üst Kontrol Sınırı (ÜKS) Alt Kontrol Sınırı (AKS)
Kontrol Grafiği Bir sürecin istatistiksel olarak kontrol altında olup olmadığını belirlemek için; süreçte meydana gelen sapmaların ne kadarının gelişigüzel değişimlerden ve ne kadarının belirli olaylardan ve/veya bireysel eylemlerden dolayı meydana geldiğini tespit etmek amacıyla kullanılır. Birim Zaman Üst Kontrol Sınırı (ÜKS) Alt Kontrol Sınırı (AKS) Ortalama (Merkez Çizgisi) Ölçüm, Hata Sayısı, Nabız Artışı, vb.

152 Dağılım Diyagramı Herhangi bir değişken ile diğeri arasındaki ilişkiyi incelemek amacıyla kullanılır. Bu maksatla değişkenlerden biri değiştirilerek diğerindeki değişim gözlemlenir. Değişken 1 Değişken 2 * Dağılım diyagramı, bir değişkenin diğerine neden olduğunu ya da olmadığını ispatlamaz. Ancak bir ilişkinin var olup olmadığını ve bu ilişkinin kuvvetini açığa çıkarır.

153 İstatistiksel Proses Kontrol

154 İstatistiksel Proses Kontrol
Bir süreçteki değişkenliği ortadan kaldırmak, üretimde kalite iyileştirmenin en iyi yollarından biridir, İPK, istatistiksel yöntemler kullanarak süreçlerdeki değişkenlikleri ölçme ve analiz etme aracıdır, İPK’nın batılı bir kalite yönetim aracı olarak yaygın bir şekilde kullanımı 1980’li yıllarda başlamasına rağmen, ilk olarak 1920’li yılların ikinci yarısında Dr. SHEWHART tarafından geliştirilmiştir. DEMING’in öğretilerinden sonra Japonların büyük başarılar elde etmelerine neden olan etkenlerden biri olmuştur. İPK süreçlerin istatistiksel olarak kontrol altında tutulması ve süreçlerin iyileştirilmesi için etkin önlemlerin alınmasını sağlar, İPK’da kullanılan temel araç Kontrol Grafiğidir.

155 Her Örnekteki / Birimdeki Hata Sayısı
Veri Ölçülebilen (Niceliksel) Sayılabilen (Niteliksel) Her Örnekteki / Birimdeki Hata Sayısı Hatalı Birim Ya Da Ürün Sayısı C Şeması Sabit Örnek/ Birim Değişken U P NP X / R

156 (Takım Çalışmasına Doğadan
Bölüm - 9 (Takım Çalışmasına Doğadan Güzel Bir Örnek - Yaban Kazları)

157 BUNUN İÇİN “V” ŞEKLİNDE UÇARLAR.
YABAN KAZLARI KANATLARINI ÇIRPTIKÇA ARKALARINDAN GELEN KAZIN YUKARIYA ÇIKMASINI KOLAYLAŞTIRAN BİR HAVA AKIMI YARATIRLAR. BUNUN İÇİN “V” ŞEKLİNDE UÇARLAR. BU YÖNTEM SAYESİNDE TÜM SÜRÜ HER BİR YABAN KAZININ TEK BAŞINA UÇABİLECEĞİ MAKSİMUM MESAFEDEN % 70 DAHA FAZLA UÇABİLMEKTEDİR.

158 TAKIMLAR DAHA VERİMLİ ÇALIŞIR.
ORTAK AMACA İNANAN İNSANLAR GRUP HALİNDE TEK BAŞLARINA GİDEBİLECEKLERİ YERE TAKIM HALİNDE DAHA ÇABUK VE AZ ZAHMETLE GİDEBİLİRLER. TAKIMLAR DAHA VERİMLİ ÇALIŞIR.

159 TEK BAŞINA UÇMAYA BAŞLADIĞINDA VEYA UÇUŞ DÜZENİNİ BOZDUĞUNDA,
BİR YABAN KAZI ; TEK BAŞINA UÇMAYA BAŞLADIĞINDA VEYA UÇUŞ DÜZENİNİ BOZDUĞUNDA, ÖNDEKİ KAZIN KENDİSİNE SAĞLADIĞI KALDIRMA GÜCÜNDEN MAHRUM OLUR VE ZORLANMAYA BAŞLAR. BU NEDENLE HEMEN GERİ DÖNER VE UÇUŞ DÜZENİNİ TEKRAR SAĞLAR.

160 ORGANİZASYONLARIN YAPILARI
İNSANLARIN ETKİLİ ÇALIŞMALARINA NEDEN OLUR. ORGANİZASYON ÇALIŞMA ŞEKİLLERİNİN TAKİP EDİLMESİ, İTAAT, DİSİPLİN VE ETKİNLİK YARATIR.

161 EĞER ÖNDEKİ YABAN KAZI YORULURSA EN ARKAYA GEÇER VE ÖNDEKİ KAZIN YERİNE BİR DİĞERİ GÖREV ALIR.
HERKES KENDİSİNİ GÖREV İÇİN HAZIR OLARAK BULUNDURMALIDIR. ORGANİZASYON İÇİNDEKİ HER BİR BİREY, AĞIR GÖREVLERİ ÜSTLENMEK İÇİN HAZIR OLMALIDIR. KAZLARDA OLDUĞU GİBİ, İNSANLARDA BİRBİRLERİNİN YETENEKLERİNE, KAPASİTELERİNE YA DA KAYNAKLARINA BAĞIMLIDIRLAR.

162 TAKIM İÇİNDEKİ İLİŞKİLERİMİZ VE İLETİŞİM DİĞERLERİNİ MOTİVE ETMELİDİR.
YABAN KAZLARI, UÇUŞ YAPISINI KORUMAK, DİĞERLERİNİ MOTİVE ETMEK VE SÜRATLERİNİ DEVAM ETTİRMEK İÇİN SÜREKLİ BAĞIRIRLAR. TAKIM İÇİNDEKİ İLİŞKİLERİMİZ VE İLETİŞİM DİĞERLERİNİ MOTİVE ETMELİDİR.

163 YABAN KAZLARINDAN BİR TANESİ
YARALANDIĞINDA YA DA UÇAMAYACAK ŞEKİLDE HASTALANDIĞINDA, REFAKATÇİ KAZLARIN YARDIMIYLA EMNİYETLİ BİR YERE GÖTÜRÜLÜR VE ÖLENE YA DA UÇAMAYACAĞI KESİNLEŞENE KADAR BAŞINDA BEKLENİLİR. REFAKATÇİ KAZLAR DAHA SONRA GRUBA TEKRAR YETİŞİRLER YA DA BAŞKA BİR GRUP BEKLERLER.

164 EĞER YABAN KAZLARI KADAR DUYARLIYSAK
ZOR ZAMANLARDA TAKIMDAKİ DİĞER ELEMANLARA YARDIM ETMELİYİZ.

165 (Yönetim ve Çalışanlar Niçin KÇ'lerini İstiyor?)
Bölüm - 10 (Yönetim ve Çalışanlar Niçin KÇ'lerini İstiyor?)

166 Yönetim Niçin KÇ'ni İstiyor ?
Soru 1 Hangi Davranışlara İhtiyaç Duyulmaktadır ? Soru 2 Bu Davranışları Ortaya Çıkarabilmek İçin Hangi Yönetsel Stratejileri Benimsemeliyiz ? Soru 3 Bu Stratejileri Hayata Geçirebilmek İçin Hangi Gündelik Davranışları ve Araçları Yürürlüğe Koymalıyız ?

167 İşlerin İyi Gitmesi İçin Çalışanlar Hangi Davranışları Göstermelidir ?
Çalışanların işletmede kalma isteği, Çalışanların kendilerine verilen işi gereği gibi yerine getirmeleri, Çalışanların işin daha iyi yapılmasına katkıda bulunacak düşünceleri ortaya koymaları, Çalışanların diğer çalışanlarla ve yönetimle uyum ve işbirliği içinde çalışmaları.

168 Bir Sistemi Yeteneklerin Değerlendirilmesine Değil, Yok Edilmesine; Ödüllendirilmesine Değil, Ceza Üzerine Kurarsanız, Umutları Kaybolmuş, Yetenekleri Törpülenmiş, Mesailerinin Dolmasını Bekleyen, Kendini Futbol – Hisse Senedi – At Yarışı’ndan Birisine Kaptırmış İnsan Toplulukları Yaratırsınız.

169 Yetki ve sorumlulukların dağılımı, Kontrol sistemi, İletişim sistemi,
Acaba, Yönetim Olarak Bu Dört Davranışı Elde Etmek İçin Ne Tür Bir Yönetsel Strateji Benimsememiz Gerekiyor ? Yetki ve sorumlulukların dağılımı, Kontrol sistemi, İletişim sistemi, Ödüllendirme sistemi.

170 Kalite Çemberleri bu aracın adıdır Hangi Aracı Uygulamaya Koyarsak
Bu Stratejiye Uygun Bir Davranış Gerçekleştirebiliriz ? Kalite Çemberleri bu aracın adıdır

171 Çalışanlar Niçin KÇ'ne Evet Desin ?
Sonuçta ; Kendisini daha fazla kontrol edecek olan, Daha fazla yetki üstlenmesi beklenen, Daha fazla fikir üretmesi istenen, onlar; peki onlar bunu niçin istesinler ?

172 Ortamından Neler Bekler ?
Bir İnsan Çalışma Ortamından Neler Bekler ? Genelde bu soruya Çalışanlar Para İster gibi oldukça kestirme cevap verilir

173 Gerçekler Güneşe Benzer, Doğrudur
Gerçekler Güneşe Benzer, Doğrudur. Gözlerimizi Yaralar Korkusu İle Çoğu Kez Bakamayız.

174 Motivasyon Yönetimin temel sorumluluğu sistemi geliştirmektir. Ancak bunu başarmak için gayretini ve vaktini büyük ölçüde insan öğesine ayırmalıdır. Sözü edilen insan öğesinin; sistemi geliştirmek için, yani yeni ürünler, prosesler ve yöntemler meydana getirmek için yüksek MOTİVASYONA sahip olması gerekir. Motivasyon denince insanın aklına ödül ve takdir, ödül ve takdir denince de maddi ödüller gelmektedir. Oysa insanın motivasyonunu sağlayan paradan başka önemli etkenler de vardır. Bunlar; BAŞARI ihtiyacı, GÜÇ SAHİBİ olma ihtiyacı, Büyük bir topluluğa AİT OLMA ihtiyacı.

175 İngiliz Kanunları Kötülüğü Cezalandırır, Çin Kanunları İse Daha Fazlasını Yapar; Erdemi Ödüllendirir. Gold SMITH

176 Takdir Edilecek Konulara Örnekler
Müşteri/kullanıcı öncelikli bir konunun tespiti ve çözümü, Önemli bir kalite sorununun çözümü, Verimli bir çalışma ortamı düzeninin yaratılması, Bölüm içi hedeflerden daha iyi sonuçlar elde etmek, Bir soruna çok kısa sürede, kalıcı çözümler getirmek, Vb

177 Başarı BEN’li bir şey değil, BİZ’li bir şeydir ve birçok kafa ile ellerin ürünüdür.
J.W. ATKINSON

178 Maslow'un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Kendini Gerçekleştirme Benlik Toplumsal Psikolojik ve Fiziksel Güvenlik Temel İhtiyaçlar

179 Çalışanlar Tarafından Da Benimsenmekte ve Uygulanmaktadır
Kalite Çemberleri Günümüzde çalışanların düşüncelerini açıklamalarına, kendi ile ilgili konularda karar vermelerine, kendilerini gerçekleştirebilmelerine, yaptıkları çalışmalarla başkaları tarafından takdir edilmelerine, vb. olumlu şeylere sebep olduğu için; Çalışanlar Tarafından Da Benimsenmekte ve Uygulanmaktadır

180 x Muhteşem Yarı Çap

181 Memnun Değilsen Değişime Yardımcı Ol
Memnun Değilsen Değişime Yardımcı Ol!... Fikir Üret ki, Şikayet Etme Hakkın Olsun.

182 Karanlığa Küfretmektense Bir Mum Yak
Karanlığa Küfretmektense Bir Mum Yak. Çiçero Ama Şunu Da Hiç Unutmayalım ; Hiçbirimiz Hepimiz Kadar Başarılı Olamayız.

183 Evet, Her Şey Sizin Ellerinizde, Tamamen Sizlerin Ellerinizde....

184 Yaşam bizden en büyük ya da en iyi olmamızı beklemez, sadece denememizi bekler.

185 Size üç seçenek; Sadece size gösterilenlere bakabilirsiniz,
Belki geleceği de görmeye çalışabilirsiniz, Ya da geleceği şekillendirmeye çalışırsınız.

186 2002, 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, Toplam Kalite Yönetimi El Kitabı
Kaynaklar ; 2002, 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, Toplam Kalite Yönetimi El Kitabı 2002, 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, Kalite Çemberleri El Kitabı 2002, 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, İstatistiksel Proses Kontrolü El Kitabı 3 ncü HİBM K.lığı, Yusuf KILIÇ, Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Yönetim Sistemi Eğitim Notları 1994, Hv.Loj.K.lığı, Toplam Kalite Yönetimi Cep Kitabı Kal-Der, Önce Kalite Dergileri Kal-Der, Kalite Çemberleri Eğitim Notları MPM, Anahtar Dergileri TSE, Kalite Notları 1994, Masaaki IMAI, Brisa, Kaizen 1995, K.MURATA – A.HARİSON, Rota Yayınları, Japon Yönetim Teknikleri 1998, R. ZEMKE – K. ANDERSON, Rota Yayınları, Liderlik 2000, A.Ş.İZGÖREN, Academyplus Yayınları, İş Yaşamında 100 Kanguru 2000, A.Ş.İZGÖREN, Academyplus Yayınları, Takım Çalışması Teknikleri 2000, A.Ş.İZGÖREN, Academyplus Yayınları, Geleceğin Organizasyonlarını Yaratmak 2003, Rıdvan BOZKURT – Ceylan EŞİT, MPM, Kalite Çemberleri 2003, MPM, Nurettin PEŞKİRCİOĞLU, Değişim, Verimlilik ve TKY Konulu Sunumu 2003, M.ÇİFTKAYA, Timaş Yayınları, Başarı Öyküleri 2004, Prof.Dr. İ.ÜSTEL, SATEM, TKY Eğitim Ders Notları 2004, Dr. Mahmut ÖZDEMİR, Gazi Üniversitesi, TKY Eğitim Ders Notları İnternet, Kalite İle İlgili Ulaşılabilir Değişik Adresler