Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri

... konulu sunumlar: "Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri"— Sunum transkripti:

1

2 Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri
Lojistikte ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Tedarik Zinciri ve Lojistik Dış Kaynak Kullanım Projeleri 1. Vizyon misyon ve kilit yetkinlikler

3 Vizyon ve Misyon

4 Düşünceler … P. Senge The Fifth Discipline:
“Her organizasyonun bir yoğunluğu vardır: organizasyonun varlık sebebinin asıl amacını anlatır. Organizasyonun kimliğinin farklı seviyelerinde vizyonlar vardır. Her telefon şirketi, örneğin, Graham Bell’ in evrensel iletişim sağlama aracı yaratma vizyonunu paylaşır. Organizasyonun pek çok üyesi asıl hedefe ulaşma kaygısı güderler, fakat günden güne bu vizyonlar karmaşık ve anlaşılması güç hale gelir. Bir organizasyonun vizyonunu daha iyi bilmek için, üyelere sorular sorulmalı ve cevaplar dinlenmelidir.” P. Senge The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization

5 Düşünce analizi … Her organizasyonun bir yoğunluğu vardır: organizasyonun varlık sebebinin asıl amacını anlatır. Organizasyonun kimliğinin farklı seviyelerinde vizyonlar vardır. Her telefon şirketi, örneğin, Graham Bell’ in evrensel iletişim sağlama aracı yaratma vizyonunu paylaşır. Organizasyonun pek çok üyesi asıl hedefe ulaşma kaygısı güderler, fakat günden güne bu vizyonlar karmaşık ve anlaşılması güç hale gelir. Bir organizasyonun vizyonunu daha iyi bilmek için, üyelere sorular sorulmalı ve cevaplar dinlenmelidir.” "

6 Ürünü ve şirketi tahmin edin?
Sınırsız oyun olanakları Kızlar için, erkekler için Her yaştan insan heves duyabilir Tüm yıl oynanabilir Çalıştırma ve içine çekme oyunu Hayal gücü, yaratıcılık,gelişim Her yeni ürün oyun değerini artırır Her zaman bir konu başlığı vardır Güvenlik ve Kalite

7 Vizyon tanımı … Vizyon, genellikle rekabete yönelik kelimelerle ifade edilen, bir şirketin nerede olmak istediğini ve geleceğe dair hedeflerini anlatan kısa, öz ve ilham verici tanımlamadır. Vizyon geniş ve ileriye dönük eğilim kategorileri anlamına gelir. Bir şirketin hedeflerini gerçekleştirmeden önce, hedeflerine dair yaratmak istediği imajdır. Geleceğe dair arzuları, bu arzulara ulaşmak için kullanılacak olan araçları belirtmeden tanımlar.

8 Örnekler … General Elektrik’ te vizyon: ‘İyi şeyleri yaşama geçiririz.'. Ford Motor Company vizyonu: ‘otomotiv ürünleri ve hizmetleri için dünyanın en önde gelen tüketim şirketlerinden biri olmak'.

9 Misyon tanımı … Misyon bir organizasyonun vizyonunun kağıda dökülmesidir. Liderin yönetim eğilimlerini ve organizasyonun amacını somutlaştırır. Çalışanların motive edilmesi ve onlara öncelik duygusunun verilmesi bakımından çok gerekli bir unsurdur. En başarılı şirket misyonları herkesin anlayıp uygulayabileceği sezgisel bir boyutu olan ölçülebilir, ifade edilebilir ve harekete geçirilebilir proje tanımlarıdır

10 İyi vs Kötü … İyi misyon tanımı: Kötü misyon tanımı:
Profesyonellere finansal çözümler sunuyoruz. İyi misyon tanımı: Küçük iş yeri sahiplerine uygun fiyatlı ve kullanımı kolay, muhasebe yazılımları sunuyoruz, çünkü sizin işiniz ürününüz ve sunacağınız hizmet olmalı, rakamlarla boğuşmak değil.

11 Bağlantılar …

12 İyi vs Kötü … Etkili bir misyon tanımı şu soruları cevaplayabilmelidir: Benim “işim” neyle ilgili? Benim “işim” neden var? Potansiyel müşterilerim kimler? Benim “işimi” farklı kılan nedir?

13 Misyon & Vizyon Değerlendirmesi
Akılda tutulabilir: İnsanların kolayca ve hemen hatırlayabileceği kadar kısa ve öz olmalıdır Motive edici: Misyon ve özellikle de vizyon tanımları, duygusal bir motivasyon sağlamalıdır Yönetilebilir: Beyan edilen misyon güvenilirse, uygun da görünmelidir Ölçülebilir: Kişi ilerlemenin misyona ulaşmak yoluyla mı, yoksa vizyonu gerçekleştirerek mi sağlanacağını bilmelidir (örn., ölçülebilir parametreler)

14 Neden bir Misyona İhtiyaç Duyarız …
Misyon tanımlarına yüklenen üç başlıca fayda Şirketlerin hareket alanlarının sınırlarını çizerek, stratejilerine odaklanmalarını sağlar. Organizasyonun performansının değerlendirileceği boyutları tanımlar. Bireysel etik davranış için standart belirler.

15 Vizyon ve Aksiyon … Joel Barker
Aksiyonsuz bir vizyon nerdeyse hayaldir; Vizyonsuz aksiyon yalnızca zaman kaybıdır; Vizyonlu aksiyon dünyayı değiştirebilir. Lider tarafından başlatılmalıdır Paylaşılmalı ve Desteklenmelidir Kapsamlı ve Detaylı Olmalıdır Positif ve İlham verici Olmalıdır Joel Barker

16 Hedefler ve Amaçlar Hedefler ve amaçlar:
Aktivite değil, sonuç odaklı olmalıdır Tutarlı olmalıdır Spesifik olmalıdır Ölçülebilir olmalıdır Zamana bağlı olmalıdır Sürdürülebilir olmalıdır

17 Rekabet Avantajı From “Strategic Management: Competitiveness and Globalization” by Hitt, Ireland and Hoskisson

18 Rekabet Avantajı Şirketler etkinlik alanları verimli olarak
belirtildiğinde Toplandığında Bağlantılı hale getirildiğinde stratejik rekabet avantajı kazanırlar ve ortalamanın üzerinde bir olumlu geri dönüş alırlar Zamanla, değer yaratan her hangi bir stratejinin faydaları rakipler tarafından ikiye katlanabilir

19 Rekabet Avantajı (devam)
Rekabet avantajının sürdürülebilirliği aşağıdakilerin bir fonksiyonudur Çevresel değişikliklere bağlı olarak faaliyet alanının zayıflaması Esas faaliyet alanının yerine geçecek alanların bulunması Rakiplerinizin faaliyet alanınızı ve yetkinliklerinizi kopya etmek konusunda çektikleri zorluklar

20 İç ve Dış Çevre Analizlerinin Sonuçları
Fırsat ve tehlikeleri araştırın Eşsiz kaynakları, yetkinlikleri ve becerileri inceleyin (sürdürülebilir rekabet avantajı)

21 İç Analizin Bağlamı Bir şirketinin iç çevresinin verimli analizi şunları gerektirir (şirketin neler yapabileceğini öğrenmek): Deney ve öğrenimlerin ilerletileceği organizasyonel ortamı beslemek Global bir düşünüş biçimi uygulamak Şirketi kapsamlı bir piyasa konumu yaratmak için kullanılabilecek heterojen kaynaklar ve yetkinlikler olarak algılamak

22 İç Analizin Bileşenleri

23 Değer Yaratmak By exploiting their core competencies or competitive advantages, firms create value Value is measured by A product’s performance characteristics The product’s attributes for which customers are willing to pay Firms create value by innovatively bundling and leveraging their resources and capabilities

24 Rekabet Avantajı Yaratmak
Asıl yetkinlikler, ürün piyasa konumlarıyla birlikte bir şirketin en önemli rekabet avantajı kaynaklarıdır Genel, endüstriyel ve rekabetsel çevre analizlerinin yanı sıra bir şirketin asıl yetkinlikleri, o şirketin stratejilerini belirlemeye yardım etmelidir.

25 İç Analiz Girişimi Şirketin kaynakları, becerileri ve yetkinlikleri bakımından verilen stratejik kararlar Rutin değildir Etik etkileri vardır Şirketin ortalamanın üstünde geri dönüş sağlayabilmesine önemli katkıları vardır

26 İç Analiz Girişimi (devam)
Yetkinlikleri geliştirmek ve kullanmak için, yöneticiler şu özelliklere sahip olmalıdırlar Cesaret Kendine güven Bütünlük Belirsizlik ve karmaşıklıkla baş etme yeteneği İnsanları kendilerini yaptıkları ilerden sorumlu tutabilme yeteneği

27 Kaynaklar, Beceriler ve Yetkinlikler hakkındaki Yönetimsel Kararları etkileyen Koşullar
SOURCE: Adapted from R. Amit & P. J. H. Schoemaker, 1993, Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, 14: 33.

28 Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler
Şirketlerin yetkinlik merkezleridir Kapsamları geniştir Bireysel, sosyal ve organizasyonel olayları kapsarlar Tek başlarına, bir rekabet avantajı oluşturmazlar

29 Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler
Bir şirketin çalışanlarını ve marka değerini kapsayan varlıklardır Şirketin üretim sürecine yapılan girdileri temsil ederler, örneğin : Sermaye ekipmanları Çalışan becerileris Marka isimleri Finansal kaynaklar Yetenekli yöneticiler

30 Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler
Somut kaynaklar Finansal kaynaklar Fiziksel kaynaklar Teknolojik kaynaklar Organizasyonel kaynaklar Soyut kaynaklar İnsan kaynakları Yenilik kaynakları Tanınmışlık kaynağı

31 Somut Kaynaklar Finansl Kaynaklar • Şirketin borç alma kapasitesi • Şirketin iç fon yaratabilme yetisi Organizasyonel Kaynaklar • Şirketin resmi raporlama yapısı ve resmi planlama, kontrol ve koordinasyon sistemleri Fiziksel Kaynaklar • Bir şirketin fabrika ve ekipmanlarının lokasyonu ve gelişmişliği • Hammaddeye erişim Teknolojik kaynaklar • Patentler, markalar, üretim hakları ve ticari sırlar gibi bir şirketin teknoloji stoğu SOURCES: Adapted from J. B. Barney, 1991, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17: 101; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 100–102.

32 Soyut Kaynaklar İnsan Kaynakları • Bilgi • Güven • Yönetimsel beceri
• Organizasyonel rutinler Yenilik kaynakları • Fikirler • Bilimsel beceriler • Yaratma kapasitesi Tanınmışlık kaynağı • Müşteriler tarafından tanınmışlık • Marka ismi • Ürün kalitesi, dayanıklılığı ve güvenilirliği kavramları • Tedarikçiler tarafından tanınmışlık • Yeterli, etkili, karşılıklı faydaya dayanan ilişki ve etkileşimler SOURCES: Adapted from R. Hall, 1992, The strategic analysis of intangible resources, Strategic Management Journal, 13: 136–139; R. M. Grant, 1991, Contemporary Strategy Analysis, Cambridge, U.K.: Blackwell Business, 101–104.

33 Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler
Şirketin daha önceden toplanan kaynakları, istenilen duruma ulaşmak için kullanma kabiliyetidir Soyut ve somut kaynaklar arasındaki karmaşık etkileşimler sayesinde zaman ortaya çıkarlar Genellikle şirketin insan sermayesi üzerinden bilgi taşımak, değiştirmek ve geliştirmek üzerine kurulmuştur

34 Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler
Pek çok becerinin oluşumu şunların altında yatar: Şirket çalışanlarının bilgi ve becerileri Bu çalışanların fonksiyonel ekspertizi Beceriler genellikle özel fonksiyonel alanlarda ya da fonksiyonel alanın bir parçasında geliştirilirler

35 Şirket Becerileri Örnekleri

36 Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler
Bir şirketin rekabet avantajı kaynağı olarak hareket eden kaynaklar ve becerilerdir: Bir şirketi diğerlerinden ayırır ve kimliğini ortaya koyar Farklı kaynak ve yetkinliklerin nasıl kullanılacağını gösteren bir toplama ve öğrenme süreci yoluyla zaman içinde ortaya çıkar

37 Kaynaklar, Beceriler , Yetkinlikler
Bir şirketin rakiplerine kıyasla özellikle iyi yaptığı faaliyetler Şirketin mal ve hizmetlerine uzun bir zaman içerisinde ekstra bir değer katan aktiviteler

38 Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak
Sürdürülebilir Rekabet Avantajının Dört Kriteri Değerli Az bulunur Taklit edilmesi maliyetlidir İkame edilemez

39 Sürdürülebilir Rekabet Avantajının Dört Kriteri
Değerli Yetkinlikler • Şirketin tehlikeleri ortadan kaldırmasına fırsatları artırmasına yardım eder Az bulunur yetkinlikler • Başka pek çok şirketin sahip olmadığı yetkinlikler Taklit edilmesi maliyetli yetkinlikler • Tarihi: Benzersiz ve değerli bir organizasyon kültürü ve marka adı • Muğlak sebep: Sebepler ve yetkinlik kullanımları net değildir • Sosyal karmaşıklık: müdürler, tedarikçiler ve müşteriler arasındaki kişiler arası ilişkiler İkame edilemez yetkinlikler • Strateji eş değeri olmayan yetkinlikler

40 Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak
Değerli beceriler Şirketin tehlikeleri ortadan kaldırmasına fırsatları artırmasına yardım eder Az bulunur yetkinlikler Başka pek çok şirketin sahip olmadığı yetkinlikler

41 Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak
Taklit edilmesi maliyetli yetkinlikler - Tarihi: Benzersiz ve değerli bir organizasyon kültürü ve marka adı Muğlak sebep: Sebepler ve yetkinlik kullanımları net değildir • Sosyal karmaşıklık: _ müdürler, tedarikçiler ve müşteriler arasındaki kişiler arası ilişkiler

42 Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Oluşturmak
İkame edilemez beceriler Stratejik eş değeri olmayan beceriler

43 Sürdürülebilir Rekabet Avantajı Kriterlerinden çıkan Sonuç Kombinasyonları

44 Değer Zinciri Analizi Şirketin değer yaratan ve değer yaratmayan operasyonlarını anlamasına yardımcı olur Şirketin aşağıdakileri anlamak için kullandığı bir şablondur Maliyet durumlarını anlamak Belirlenmiş bir iş seviyesi stratejisinin uygulanmasını kolaylaştırmak için kullanılan araçları belirtir

45 Değer Zinciri Analizi (devam)
Başlıca aktiviteler şunlarla ilgilidir: Bir ürünün fiziksel yaratımı Bir ürünün satışı ve müşterilere dağıtılması Satıştan sonra ürün hizmeti Destek aktiviteleri Başlıca aktiviteler için gerekli desteği sağlamak

46 Değer Zinciri Analizi (devam)
Bir ürünün ham madde aşamasından nihai müşteriye ulaşmasına kadar geçen süreci gösterir Rekabet avantajı haline gelebilmek için, bir kaynak ya da beceri bir şirkete şunları sağlamalıdır: Bir aktiviteyi rakiplerin yaptığından çok daha iyi yapıyor olmak, ya da Rakiplerin henüz tamamlayamadığı değer yaratan bir aktivite ortaya koymak

47 Temel Değer Zinciri Service Human Resource Management
Marketing and Sales Human Resource Management Technological Development Outbound Logistics Firm Infrastructure Procurement Operations Inbound Logistics

48 Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri
Şirket içi lojistik Bir ürüne ait girdileri karşılamaya, depolamaya ve ayırmaya yönelik aktiviteler (malzeme elleçleme, depolama, stok kontrolü vb.) Operasyonlar Şirket içi lojistik tarafından sağlanan girdileri son ürün formatına sokmak için gerekli aktiviteler (makine, paketleme, toplama vb.) Şirket dışı lojistik Toplama, depolama ve ürünü müşteriye ulaştırma yönündeki aktiviteler (bitmiş ürün depolama, sipariş takibi vb.)

49 Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri (devam)
Pazarlama ve satış Müşterilerin ürünü almalarını sağlayan ya da onları buna yönlendirmek için yerine getirilen aktiviteler (reklam, promosyon, dağıtım kanalları vb.) Hizmet Ürünün değerini artırmak ya da sürdürmek için tasarlanmış aktiviteler (tamir, eğitim, ayarlama vb.) Each activity should be examined relative to competitors’ abilities and rated as superior, equivalent or inferior

50 Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri (destek)
Satın alma Bir şirketin ürünlerini oluşturmak için aldığı girdiler (ham maddeler, makineler, laboratuar malzemeleri vb.) Teknolojik Gelişme Bir şirketin ürünlerini ve ürün geliştirmede kullandığı süreçleri geliştirmek için kullandığı aktiviteler (süreç ekipmanlar, temel araştırma, ürün tasarımı vb.) İnsan Kaynakları Yönetimi Tüm personeli işe almak, eğitmek, geliştirmek ve maaşlarını ödemek üzere tasarlanmış aktiviteler

51 Başlıca Aktivitelerin Değer Yaratan Potansiyelleri (destek)-devam
Şirket alt yapısı Tüm değer zincirinin yaptığı işi destekleyen aktiviyeler (genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk vb.) Etkin ve tutarlı olarak dış fırsat ve tehlikeleri tanımlar Kaynakları ve becerileri belirler Yetkinlikleri destekler Each activity should be examined relative to competitors’ abilities and rated as superior, equivalent or inferior

52 Dış Kaynak Kullanımı Değer yaratan bir aktivitenin başka bir tedarikçiden alınması Çok az organizasyon tüm başlıca süreçlerde ve destek aktivitelerinde kullanılacak kaynak ve beceriye kendisi sahiptir Daha az beceri ortaya koyarak Bir şirket değer yaratabileceği alanlara daha iyi konsantre olabilir Konusunda uzmanlaşmış tedarikçiler bu süreçleri daha başarılı bir şekilde uygulayabilirler

53 Dış Kaynak Kullanım Kararları
Bir şirke başlıca ve /veya destek aktivitelerinin bir kısmını ya da hepsini outsource edebilir. Service Outsource edilen aktivite Marketing and Sales Human Resource Management Technological Development Outbound Logistics Firm Infrastructure Procurement Operations Inbound Logistics

54 Dış kaynak Kullanımı İçin Stratejik Rasyoneller
İş odağını geliştirmek Bir şirketin birden fazla operasyonel detayı aynı anda yürütebilecek uzmanları kullanarak daha geniş iş konularına odaklanmasını sağlayın Dünya çapında becerilere erişim sağlamak Dış kaynak kullanımı sağlayan şirketlerin özelleşmiş kaynakları şirketi bir çok aktivite için dünya çapında yetkinliklerle donatabilir

55 Dış kaynak Kullanımı İçin Stratejik Rasyoneller (devam)
İş yeniden yapılandırma sürecini hızlandırmak Yeniden yapılandırmanın faydalarına dışarıdan gelenleri – daha önce dünya çapında standartlara ulaşmış olanları-sürece dahil ederek daha çabuk ulaşır Risk paylaşımı Yatırım gereksinimlerini azaltır ve şirketi daha esnek, dinamik ve değişen fırsatlara daha çabuk uyum sağlar hale getirir Kaynakları diğer amaçlara hizmet etmeye hazır hale getirmek Kaynakları, yan süreçlerden müşteriye doğrudan ve daha verimli olarak hizmet veren kanallara aktarır

56 Dış kaynak Kullanımına İlişkin Konular
En büyük değer Yalnızca dış kaynaktan aldığı aktiviteyi destekleyen yan ya da temel süreçlere sahip şirketlere dış kaynak kullanım hizmeti verin Kaynak ve Beceriyi değerlendirme Şirketin kendisinin değer yaratabildiği süreçleri outsource etmeyin Çevresel tehditler ve devam eden görevler Çevresel tehditleri ortadan kaldırmak için ya da var olan organizasyonel görevleri tamamlamak için dışarıdan destekleyici ya da temel hizmetler almayın

57 Dış kaynak Kullanımına İlişkin Konular (devam)
Stratejik olmayan kaynak grubu Beceriler rekabet avantajının asıl kaynakları olmasalar dahi, şirketin başarısına doğrudan etki eden beceriler için dış kaynak kullanmayın Şirketin bilgi tabanı Yeni yetkinlik ve becerilerin oluşmasını sağlayacak aktiviteler için dış kaynak kullanmayın

58 Tedbirler ve hatırlatmalar
Temel yetkinliklerin rekabet avantajı yaratmaya sürekli devam edemeyebileceğini unutmayın Tüm temel yetkinliklerin temel sıkıntılara dönüşme potansiyelleri olduğunu unutmayın Eskiden temel yetkinlikler olan temel sıkıntıların şirkette rehavet yaratabileceğini ve yenilikleri yavaşlatabileceğini aklınızda tutun Sürekli ve etkin analizler yoluyla şirketin neler yapabileceğini belirleyerek, şirketin uzun vadeli rekabet başarısını artırabilirisiniz

59 İç Analiz Yöneticileri için Kilit Sorular
Kaynak kümelerini, Becerileri ve Temel Yetkinlikleri müşteriye değer yaratmak için nasıl bir araya getiririz? Ve... Çevresel değişiklikler bizim temel yetkinliklerimizi eskitir mi? Temel yetkinliklerimizin yerine kullanabileceğimiz süreçler var mı? Temel yetkinliklerimiz kolaylıkla taklit edilebilir mi? 14

60 Temel yetkinlikler Bir şirketin yaptığı Stratejik Değeri olan her şey
“…o şirketin müşterilerine değer yarama biçimini eşsiz yapan şeyin özüdür.” Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway & Wheelwright McKinsey & Co. Stratejik aksiyonları belirlemede üç ya da dört yetkinliğin kullanılmasını tavsiye etmektedir. 31