PERFORMANS YÖNETİMİNDE YENİ TRENDLER VE KAMUYA UYGULANABİLİRLİĞİ

... konulu sunumlar: "PERFORMANS YÖNETİMİNDE YENİ TRENDLER VE KAMUYA UYGULANABİLİRLİĞİ"— Sunum transkripti:

1 PERFORMANS YÖNETİMİNDE YENİ TRENDLER VE KAMUYA UYGULANABİLİRLİĞİ
Kamu Kalite Derneği 3 ncü Kalite Semineri (21 Mayıs 2009, Ankara) Dr.A.Turan ÖZTÜRK Çankaya Üniversitesi Rektörlüğü Öğretmenler Cad. No.14,06530, Balgat, ANKARA Tel: ,Fax:

2 SUNUM PLANI y.y.da Değişen Yönetim Anlayışı ve Günümüz İnsanını Yönetmek 2.Geleneksel Perf. Tek. leri ile Çağdaş Perf. Ölç. Tek. lerinin Özellikleri 3.Perf. Değ. Yaklaşımları 4.657 Sayılı Yasa Kapsamında Teskiye Sistemi 5.Perf. Değerlendirmesinin Amacı Ne Olmalıdır? 6.Perf. Değ. İlke ve Standartları Nelerdir? 7.Kamuda Çağdaş Teknikleri Uygulayabilir miyiz? Sayılı Yasa Kapsamında , Kur. Perf. Ölçümlemeden, Bireysel Perf.Ölçümlemesine Gidilebilir mi? 9.Kamu Ynt. de Perf. Ynt. nin Önemi 10.Türk Kamu Ynt. De , Perf. Dayalı Ücret Sis. lerinin Uygulanabilirliği

3 21.y.y.da Değişen Yönetim Anlayışı ve Günümüz İnsanını Yönetmek (1)
Yirmi birinci yüzyılın belirgin özelliklerinden biri, sürekli ve baş döndürücü bir değişim hızı içerisinde olmasıdır. Bilgi, bilgi insanı, bilgi toplumu( knowledge society), bilgi çağı ve küreselleşme gibi kavramlar, 1980’ li yıllarda yerleşmeye başlamış ve neticede bilgi “stratejik bir unsur” olarak maddi olmayan sermayeye dönüşmüştür.

4 (1) Kısalan ürün yaşam evreleri, giderek artan teknolojik değişim hızı , organizasyonları ve dolayısıyla çalışanları çok zorlamaktadır.Çok sayıda paydaşını mutlu etmek zorunda olan organizasyonlar, her gün daha farklı ve iyi olmak için çaba gösteriyorlar.Doğal olarak bu görev, İK. birimlerince yerine getirilecektir. İK Yönetiminin hedefi; Ahlaki ve sosyal sorumluluk anlayışıyla, çalışanların kapasitelerinden gereği gibi yararlanmak ve onların organizasyona olan etki ve katkılarını artırmak, İnsan kaynağının verimli kullanımını ve işgücü performansını, motivasyon ve teşvik programları sayesinde artırmak, Tüm organizasyonlar,varlıkları ve başarıları ile ilgili olarak iki soruya cevap ararlar: - Varlığını sürdürmek için elde etmesi gerken sonuçlar neleredir? - Bu sonuçlara ulaşabilmek için izlenmesi gereken süreçler nelerdir?

5 İletişim ; onlar, açık ve dürüst iletişimin önemini bilirler.
2.Geleneksel Perf.Teknikleri ile Çağdaş Perf. Ölç. Tek.lerinin Özellikleri Çağdaş ve Yüksek performanslı organizasyonlarda çalışanların genel yetkinlikleri,aşağıdaki özellikler ile kendilerini gösterirler: İletişim ; onlar, açık ve dürüst iletişimin önemini bilirler. Esneklik;değişime ve yeni fikirlere açıktırlar. Müzakere becerileri;fikir ayrılıkları, çatışmaları olumlu ve yapıcı tarzda çözerler. Yenilikçi ve yaratıcı davranış;yeni buluş açıları vardır, hata yapmaktan korkmazlar Müşteri odaklı düşünme ve davranış;varlıklarının temel nedeni olarak müşterileri görürler Sürekli öğrenme ve iyileştirme;bu husus, işlerinin parçasıdır

6 2. Geleneksel Perf. Teknikleri ile Çağdaş Perf. Ölç. Tek
2.Geleneksel Perf.Teknikleri ile Çağdaş Perf. Ölç. Tek.lerinin Özellikleri Girişkenlik;yetenek ve düşüncelerine inanırlar. Diğerlerini yönetme ve geliştirme;çalışanların kapasitelerini değerlendirmek ve geliştirmek için ileri yetkinlik modelleri kullanırlar Farklılığa saygı;farklı olgunluk düzeyinde çalışanlar için farklı(durumsal)liderlik tarzlarını uygularlar Liderlik;gelecek için organizasyonel değişimi başlatırlar Takım çalışması;takım üyeleri yeni fikirlere , zihinsel modelleri sorgulamaya açık ve isteklidirler İş yönetimi;kaynakların ve kapasitenin performans amaçlarına etkin bir biçimde kullanılmasına önem verirler. Bireysel olgunluk ve farkındalık düzeyleri yüksektir. İş ve özel yaşamları dengelidir

7 (2) Son dönemlerde gerçekleştirilen performans değerlendirme süreçlerinde ise çalışanlar kimler tarafından değerlendirildiklerini ve o anda sürecin hangi aşamasında olunduğunu bilmektedirler. Bu sebeple performans değerlendirme yöntemlerinde kapalıdan açığa doğru bir eğilim gözlenmektedir. Bunun yanı sıra, daha önceki sistemlerde yukarıdan aşağıya doğru bir değerlendirme yapılmaktaydı. Bu tip değerlendirmelerde, çalışanı sadece üstü değerlendirmekteydi. Son trendlerde ise bunun yerine çalışan, muhatap olduğu herkes tarafından değerlendiriliyor ve bu da ortaya daha makul ve objektif değerlendirme sonuçlarının çıkmasını sağlıyor. Başka bir deyişle, sistemlerde 90 dereceden 360 dereceye doğru bir değişme gözlemlendiğini söyleyebiliriz. Yeniliği, gelişimi yakalamak, farklı bakış açıları ile mümkündür.Çağdaş performans ölçümü ve yönetiminde , örgütlerin performans kriterleri tespit edilerek performanslarının ölçümü sürecinde; misyon ve vizyonlarının, amaç, yapı ve değerlerinin, içinde faaliyet gösterdikleri ekonomik, toplumsal, hukuki ve siyasal çevrenin , personelin ürettiği mal ve hizmetlerin türünün , paydaşların(müşteriden/vatandaşlardan, çalışanlara ve tedarikçilere kadar ) beklentilerin farklılık göstermesi ve örgüt üzerinde baskısını hissetirmesi dinamik bir seyir olup,doğaldır.Denilebilir ki; her bir örgütün özelliklerine, ihtiyaç ve hedeflerine uygun bir performans değerlendirme ve ölçme sistemi geliştirilmesi akılcı bir yöntemdir.

8 3.Performans Değerlendirme Yaklaşımları
Geçmişe Dayalı Performans Değerlendirme Yöntemleri, Dereceleme Metodu, kontrol listeleri, Zorunlu Seçme Yöntemi, Kritik Olay Yöntemi, Davranışları Değerlendirme Yöntemi, Sahada İnceleme Yöntemi, Performans Test ve Gözlemleri, Karşılaştırmalı Değerlendirme gibi yöntemlerle yapılmaktadır.

9 (3) Performans değerlendirme yöntemlerini çalışanların değerlendirme süreçlerinin gelişiminden haberdar olması ve sürece katılımı açısından açık, yarı açık ve kapalı olarak üçe ayırabiliriz. Geçmişteki performans yöntemlerini daha çok kapalı ve yarı açık süreçler olarak sınıflandırabiliriz, çünkü bu trendlere göre performans değerlendirme sürecinin ne şekilde, hangi kriterler kullanılarak yürütüldüğünden ve kimler tarafından değerlendirme yapıldığından çalışanların haberleri olmazdı Son dönemlerde gerçekleştirilen performans değerlendirme süreçlerinde ise çalışanlar kimler tarafından değerlendirildiklerini ve o anda sürecin hangi aşamasında olunduğunu bilmektedirler. Bu sebeple performans değerlendirme yöntemlerinde kapalıdan açığa doğru bireğilimgözlenmektedir. Bunun yanı sıra, daha önceki sistemlerde yukarıdan aşağıya doğru bir değerlendirme yapılmaktaydı. Bu tip değerlendirmelerde, çalışanı sadece üstü değerlendirmekteydi. Son trendlerde ise bunun yerine çalışan, muhatap olduğu herkes tarafından değerlendiriliyor ve bu da ortaya daha makul ve objektif değerlendirme sonuçlarının çıkmasını sağlıyor. Başka bir deyişle, sistemlerde 90 dereceden 360 dereceye doğru bir değişme gözlemlendiğini söyleyebiliriz.

10 4.657 sayılı yasa kapsamında teskiye sistemi
Kamu personelinin sicilleri, 657 sayılı Devlet Memurları Kanunun nci maddeleri doğrultusunda düzenlenmiştir..Kanuna göre çıkarılan 1986 tarih ve 86/10985 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı ile kabul edilen Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği’ne göre ; sicil bağlantıları,sicil amirlerinin vazifeleri, sicil düzenleme zamanları , olumlu ve olumsuz sicilin etkileri esasa bağlanmıştır.Sicil amirleri, belirli zamanlarda düzenleyecekleri sicil raporları ile memurların liyakat derecelerini not esasına göre kıymetlendirerek kayıt altına alırlar. Sicil raporu çalışanın günlük iş, insan ilişkileri, gelişme düzeyi, görevlerini başarma gibi kriterlerin değerlendirilerek gerekli kayıtların tutulması esasına dayanır. Bu kayıtlardan çalışanın çoğunlukla haberi olmaz. Sicil raporu sonuçları kişinin performans düzeyini belgelediği gibi kariyer basamakları açısından da yeni görevlere atanmasını.etkiler

11 (4) Sicil raporu kamu personelinin performansının değerlendirilmesinde 657 sayılı Devlet Memurları Yasası’na ve Devlet Memurları Sicil Yönetmeliği’ne göre düzenlenmiştir. Buna göre memurların performans değerlendirmesinde puan sistemi esas alınır ve notlama sicil raporu temel alınarak yapılır. Sicil amirleri sicil raporlarında memurları; genel durum, davranışlar, mesleki yeterlilik, yönetsel yeterlilik açısından değerlendirilirler. 100 üzerinden değerlendirmenin yapıldığı sicil raporlarındaki sicil notu ortalaması 60’ın üzerinde olan memur olumlu sicil almış sayılırlar. Bu yöntemin olumsuz yönleri subjektif olabilmesi, kötüye kullanılabilmesi, kişinin haberinin olmaması, dolayısıyla gelişimine dayalı ve motive edici hiçbir yönünün olmaması şeklinde sıralanabilir. Bununla birlikte kriterleri iyi belirlenmiş, gözlemi sağlıklı yapılmış sicil raporları başarılı sonuçlargetirebilir.DMK’nun117.maddesine göre yetersiz sicil alan devlet memurları kusur ve eksikliklerini gidermeleri için sicil amirlerince gizli gizlilik dereceli bir yazıyla uyarılır.Kendisine tebligat yapılan devlet memurları , tebliğ tarihinden itibaren en çok bir ay içinde aynı amirlere itiraz edebilirler.DMK’nun 120. md. ne göre iki defa üst üste olumsuz sicil alan memurlar başka bir sicil amirinin emrine atanırlar. (İdarenin ilgili memurun hangi sicil amirinin emrine ,hangi unvanla atanacağı konusunda takdir yetkisi bulunmaktadır.Danıştay’ın1987/2249Esas ve 1987/1231 sayılı kararı)Burada da olumsuz sicil almaları halinde ilişikleri kesilerek haklarında T.C. Emekli Sandığı Kanunu’nunemeklilikleilgilihükümleriuygulanır

12 (4) Sicil Yönetmeliği yapısal olarak incelendiğinde ; çağdaş değerlendirme sistemlerinin içerdiği” önceden tanımlanmış iş tanımları”,”öngörülmüş hedef ve performans standartları”,”kişi-görev dağılımı”,”geçerli performans standartları” ve “personelin gerçekleştirdiği performans” gibi objektif değerlendirme ölçütlerinden yoksun bulunduğu görülmektedir.Devlet Memurları Sicil Yönetmeliğindeki en önemli sorun sahası ,performans değerlendirme kriterlerinin subjektif olmasıdır.Ayrıca bazı kamu personeline görevdeki etkinliğine göre , genel ücret sisteminin dışına çıkılarak farklı ücretler ödenebilmektedir.Bunlar;fazla çalışma,döner sermaye payı, fon ödemeleri, kurumsal tazminatlar ek tazminatlar v.b. olarak örneklenebilir (Burada sonuçların gizli olmasının sakıncalarından bahsetmemiz mümkün mü)

13 5.Performans değerlendirmenin amacı ne olmalıdır ?
Deming;”ölçmeyen, yönetemez”diyor. Bütünsel ve sistemli düşüncenin önemini vurgulayan Gandhi ise;”Bir insan, bir bölmede doğruyu yaparken başka bir bölmede yanlış yapamaz, hayat bir bütündür” diyor. Yetkinlikler,performans anlaşmasının bir parçası olduklarında ,”performans becerileri” olarak isimlendirilirler.Yetkinlikler temel davranışlar değildir.Temel bir davranış , ortalama ve ortalamanın üstü çalışanlar arasında yaygın olan bir davranış olarak tanımlanır.Temel davranışları dışarıda bırakmanın nedeni mükemmellik üzerinde odaklanmayı sürdürmektir. Organizasyonlar işin “nasılını”,yetkinliklerle ölçtükleri zaman, ortalama performansı değil, mükemmeli öne çıkarmaktadırlar.Eğer yalnızca temel davranışlar tanımlanırsa, burada düşülen tuzak, ortalama performansı cesaretlendirme ya da en azından çalışanların çoğunun , zaten sergilemekte olduğu davranışları geliştirme , zamanını boşa harcama riskini üstlenmek olmaktadır.Yetkinlikler, çalışanlara mükemmel performansla sonuçlanacak davranış tarzını tanımlayan bir yol haritası sağlar.Çalışanların işlerini “nasıl” yaptıkları, organizasyonlar için rekabetçi bir üstünlük sağlar.

14 (5) Performans değerlendirme yöntemlerini çalışanların değerlendirme süreçlerinin gelişiminden haberdar olması ve sürece katılımı açısından açık, yarı açık ve kapalı olarak üçe ayırabiliriz. Geçmişteki performans yöntemlerini daha çok kapalı ve yarı açık süreçler olarak sınıflandırabiliriz, çünkü bu trendlere göre performans değerlendirme sürecinin ne şekilde, hangi kriterler kullanılarak yürütüldüğünden ve kimler tarafından değerlendirme yapıldığından çalışanların haberleri olmazdı. Son dönemlerde gerçekleştirilen performans değerlendirme süreçlerinde ise çalışanlar kimler tarafından değerlendirildiklerini ve o anda sürecin hangi aşamasında olunduğunu bilmektedirler. Bu sebeple performans değerlendirme yöntemlerinde kapalıdan açığa doğru bir eğilim gözlenmektedir. Bunun yanı sıra, daha önceki sistemlerde yukarıdan aşağıya doğru bir değerlendirme yapılmaktaydı. Bu tip değerlendirmelerde, çalışanı sadece üstü değerlendirmekteydi. Son trendlerde ise bunun yerine çalışan, muhatap olduğu herkes tarafından değerlendiriliyor ve bu da ortaya daha makul ve objektif değerlendirme sonuçlarının çıkmasını sağlıyor. Başka bir deyişle, sistemlerde 90 dereceden 360 dereceye doğru bir değişme gözlemlendiğini söyleyebiliriz. (Buraya 360 dereceyi işaret eden bir resim yada şekil ekleyebilir miyiz)

15 6.Performans değerlendirme ilkeleri ve standartları nelerdir ?
Performans yönetimi : Gerçekleştirilmesi beklenen organizasyonel amaçlara ulaşmak ve ortak bir anlayışın organizasyonda yerleşmesi için gereken, Performans düzeyi, Çalışanların ortak çabası ve katkısının olduğu kurum kültürü, Performans ve katkıların verimliliği artıracak şekilde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi, ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir.Böylece performans yönetimi sonucunda: Yetkinlik ve İş hedefleri olan bir sistem geliştirilir, Performans Planlama /Ara Değerlendirme ve Yıl sonu değerlendirmesi adımları hayata geçirilir.

16 (6) Performans değerlendirmelerinde kullanılacak standartların ölçülmesi kolay kriterler olmasına dikkat edilmelidir. Bunun için “Smart Tekniği”nden yararlanılabilir: Spesific, Measure, Achieavable, RaisalResults, Time, Yani spesifik, ölçülebilir,ulaşılabilir, sonuca odaklanmış, zamanın belirlenmiş olması gerekmektedir.Özetle performans değerlendirmenin başarılı olabilmesi için yönetici ve çalışanlar arasındaki işbirliği ve iletişimin sağlanması, hedef ve standartların belirlenmesi ve belirlenen standartların da geçerli, güvenilir ve önyargıdan uzak olması gereklidir.

17 7.Kamuda çağdaş teknikleri uygulayabilir miyiz ?
Değişim ve gelişmelerin doğal bir sonucu olarak, gerek kamu gerekse özel kurumlarda hedefler esnek üretim, müşteri tatmini ve özellikle kalite üzerine yoğunlaşmış olup, bunun neticesinde çalışanların sürece yapacakları katkıların önemi de artmıştır.Çalışanların aktif katılımlarının sağlanması , bireysel ve kurumsal performansı olumlu yönde etkilemekte,bu durum ise, emek verimliliği ile ücret stratejisi arasında bir ilişki kurulmasını zorunlu hale getirmektedir. Mevlana Celalettin Rumi ;”Dünde kaldı ne varsa düne dair cancağızım,artık yeni şeyler söylemek lazım”derken, sanki yüz yıllar sonrasında şekillenecek olan çağdaş teknikleri işaret ediyordu.

18 (6) Performansa dayalı ücret sisteminin kuramsal çerçevesini ;ücretlerin, çalışanların üretime yaptığı katkı oranında farklılaştırılarak ödenmesi oluşturur.Yani bir kurumun ücret politikası ,çalışanların performanslarına göre kişiselleştirilmektedir.Performans yönetimi ile bir yandan verimlilik,kalite ve kar artışları sağlanırken, diğer yandan da çalışanların dikkat ve motivasyonları da Ancak burada hassas nokta, büyük ölçüde objektif ve rasyonel bir performans değerlendirme sisteminin kurulmasıdır.Kullanılan değerleme kriterleri ölçülebilir, somut, sayısal göstergelere ve sonuçlara yönelik olmalıdır.Aksi durumda bir performans ücret sistemi uygulanır ; fakat değerlendirme,yöneticinin astları hakkindaki subjektif değer yargılarını yansıtmaktan öteye gidemez.

19 (7) Modern ücret kuramlarında ücret, kolektif ücret(Toplu Sözleşme ile tespit edilen ücret) yapısından uzaklaşarak bireysel performansa dayalı olarak üretimin verimliliği ile endekslenmiştir. Hizmette etkinlik ve üretkenliği artırmak amacıyla bireylerin performansı ve motivasyonu ücret ile iişkilendirilmiştir.İş ve örgüt kültürlerinin köklü değişimler geçirdiği 1980 sonrası dönemde önem kazanan bu ücret sistemi ,neredeyse Batı Ülkeleri’nin tamamında geniş bir uygulama alanı bulmuştur. Performansa dayalı ücret sistemi esas itibariyle iki gruba ayrılır:Özendirici ücret sistemi ve liyakata dayalı ücret sistemleri.

20 (7) Özendirici ücret sistemi:Özendirici ücret sisteminde performans düzeyi ile ücret arasındaki ilişki standartlar ya da bazı doğrudan göstergelere göre belirlenirken , liyakata dayalı ücret sistemlerinde daha dolaylı performans kriterlerine başvurulur.Özendirici ücret sisteminde çalışana minumum düzeyde bir kök ücret sistemi garanti edilir. Bunun dışında toplam ücretin asıl kısmını oluşturan bölümünü ise prim veya komisyonlar oluşturur.Yani ücret, performanstaki değişikliklere göre dalgalanmalar gösterebilir. Liyakata dayalı ücret sistemlerinde ise;performans değerleme kriterlerinin daha soyut ve öznel olması , liyakat ücretinin toplam ücret yelpazesi içerisindeki oranının daha az olması ile kendini gösterir.Özendirici ücret sistemlerinde performans değerlemesi, sayısal verilere dayanırken ; liyakate dayalı ücret sistemlerinde çalışanları karşılaştırma ve değerlemeye dayalı performans değerlendirmesi yapılmaktadır

21 sayılı yasa kapsamında kurumsal performans ölçümlemeden bireysel performansa ölçümlemeye geçilebilir mi ? 2003 yılı sonlarında yürürlüğe giren 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile;yönetim süreçleri yeniden tanımlanarak, kamu kuruluşlarında stratejik planlamayı bütçeleme süreçlerinin temel bir bileşeni olarak ele almıştır.Bu husus , en önemli yeniliktir. Performans göstergeleri, kamu idarelerinin stratejik amaç ve hedefleri ile performans hedeflerinin yerine getirilmesinde ulaşılan sonuçları ölçmek ve değerlendirmek için kullanılan ve performans denetimine temel oluşturan araçlardır.Kamu idarelerinin yürüttükleri faaliyetlerin her boyutunu (girdi,çıktı,sonuç) ölçmekve değerlendirmek için oluşturulan performans göstergeleri kaynakların etkili,ekonomik ve verimli kullanılıp kullanılmadığını ölçmeye yardımcı olur.

22 (8) Kamuda bütünsel performans yönetiminden beklenen başarıyı sağlayabilmek için, sistem yaklaşımı içerisinde kapsamlı ve entegre bir sistem olarak ele alınmalıdır.Bu amaçla aşağıdaki adımlar yerine getirilmelidir. Öncelikle kuruluşların ortak değerleri , temel amaç,strateji ve uzun vadeli stratejik hedeflerini kapsayan, kurumsal stratejik planlama süreci oluşturulmalıdır. İkinci adımda; stratejik planlama doğrultusunda , kuruluş yıllık iş planları belirlenerek,o yıl odaklanılacak kritik başarı alanları ve operasyonel hedefler oluşturulmalı ve kuruluşun yıllık bütçesi ile ilişkilendirilmelidir. Üçüncü aşamada ise, kurumsal seviyedeki bu alan ve hedefler bölüm ve birey düzeyine indirgenmelidir. Sistem geliştirilirken aynı zamanda , kritik iş ve yönetim süreçlerine de odaklanmalı ,kritik ve alt süreçlerin; performans göstergeleriyle ,kurumsal bölüm ve bireysel hedefler birbirleriyle ilişkilendirilmelidir.(Hocam bununla alakalı ekli şekli kullanabilirmisiniz )

23 Personel ve İdari İşler Grubu
Ortaklığımız Hedeflerinin Kırılması Vizyon ve Misyon Ortaklığımız Stratejik Hedefleri Ünitelerin Hedefleri İş Gören Hedefleri Destek Veren iş Görenler

24 (8) “Kuruluş hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek , bireylerin yarattıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek bireysel ve kurumsal performansın yönetilmesi”, olarak tanımlanabilecek performans yönetiminin ana bileşenleri şunlardır. Stratejik yön belirleme- planlama ( Stratejik planlama ve buna bağlı Yıllık İş Planları ) Kritik Başarı Alanı ve Yıllık Hedeflerin indirgenmesi ve süreç hedefleriyle ilişkilendirme Yetkinlik Hedeflerinin belirlenmesi, Performans değerlendirme (Hedef gerçekleşmelerinin değerlendirilmesi ve geri bildirim verilmesi), Rehberlik- İzleme, Yönetim ve profesyonel Gelişim Programları (Yetkinlikleri geliştirerek performansı yükseltecek program ve gelişme programlarının oluşturulması) Ücret yönetimi( ödüllendirme sistemleriyle ilişkilendirme), Kariyer Yönetimi( Kariyer haritalarının ve yedekleme planlarının oluşturulması için alt yapı oluşturma). Açıklamalardan da anlaşılacağı üzere, Performans Değerlendirme , Performans Yönetiminin sadece belli bir bölümünü kapsamaktadır.

25 (8) “Kamu yönetiminin yeniden yapılandırılmasında verimlilik, etkinlik ve tutumluluğun dolayısıyla da performansın artırılması; kamu kurum ve kuruluşlarında görev ve teşkilat yapıları arasında uyum sağlanması, gerekli sayı ve nitelikte personel istihdamı, personelin bilimsel ve teknolojik gelişmeler ışığında eğitiminin sağlanması, çalışanlarının performansını etkin bir şekilde ölçen bir sisteme kavuşturulması, yetki devri ve esneklikle beraber hesap verme sorumluluğunun ve yönetsel saydamlığın güçlendirilmesi; kamu yöneticilerinin ve çalışanlarının politika ve strateji oluşturma kapasitesinin geliştirilmesi ve kamu hizmetlerinin sunumunda kalite anlayışının ve bu amaca yönelik yönetsel yöntemlerin yerleştirilmesi temel ilkeler olacaktır.” (Uzun Vadeli Strateji ve VIII. Beş Yıllık Kalkınma Planı) Performans Programları, stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturur: Stratejik plan, Performans programı, Faaliyet raporu.

26 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim Kanunun 9. maddesi,
(8) Performans programının yasal dayanakları: 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim Kanunun 9. maddesi, 5272 sayılı K. nun 41. md.si 5302 sayılı K. nun 31. md.si. Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planda yer alan misyon, vizyon stratejik amaç ve hdf. lerle uyumlu ve performans esalarına dayalı olarak hazırlarlar.Kamu idarelerinin bütçelerinin stratejik planlarda belirtilen performans göstergelerine uygunluğu ve idarelerin bu çerçevede yürütecekleri faaliyetlerile performans esaslı bütçelemeye ilişkin diğer hususları belirlemeye Maliye Bakanlığı yetkilidir.

27 (8) 5272 sayılı Kanunun 41.md.si;
“Belediye Bakanı, mahalli idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde , kalkınma planı ve programı ile varsa bölge planına uygun olarak stratejik plan ve ilgili olduğu yıl başından önce de yıllık performans planını hazırlayıp belediye meclisine sunar. Stratejik plan ve performans planı bütçenin hazırlanmasına esas teşkil eder ve belediye meclisinde bütçeden önce görüşülerek kabul edilir. 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunun 31. md. : “Vali, mahalli idareler genel seçimlerinden itibaren altı ay içinde ; kalkınma plan ve programları ile varsa bölge planına uygun olarak stratejik plan ve ilgili olduğu yıl başından önce de yıllık performans planı hazırlayıp İl Genel Meclisine sunar. Stratejik plan ve performans planı bütçenin hazırlanmasına esas teşkil eder ve İl Genel Meclisinde bütçeden önce görüşülerek kabul edilir. Stratejik yönetim sürecinde değerlendirme, geriye yönelik hukuka uygunluk denetimi şeklinde değil; stratejik amaç ve hedefleri başarım (performans) düzeyinin ölçülmesi şeklinde gerçekleştirilir

28 (8) Kurumsal Performans yönetimi
Kurumsal Performansın ölçümünde ,üretim planlama raporları gibi nesnel ölçümlerden yararlanılır Bunlar verimlilik analizleridir ve kısmi verimlilik, çok öğeli verimlilik, toplam verimlik ölçümü gibi verilerdir. Kurumsal Performans yönetimi Metodoloji, süreç ve performans göstergelerini tek bir kurumsal uygulama altında birleştiren teknolojik çözümdür. Amacı; şirket yöneticilerinin şirket performansını izleyebilmesidir. Kurumsal Per. Ynt. İşleyişi 1. Aşama Şirketin var olan durumunun analizi, Stratejik hedeflerin tanımlanması, Belirlenen hedeflere bağlı eğitim ve gelişim planlarının oluşturulması,

29 (8) Oluşturulan planlara bağlı olarak stratejik hedeflere ulaşılabilmesi için gerekli kaynakların bütçelenmesi, Stratejik hedeflerin uygulanmaya konulması, II. Aşama Kurumsal performansın raporlanması, Sapmaların belirlenmesi, Sapmaların analiz edilmesi, III. Aşama

30 (8)

31 (8)

32 (8) Personel Performans ölçümü Başarı değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını ve benzer niteliklerini diğerleriyle karşılaştırarak yapılan bir ölçmedir. Yöneticinin daha önceden belirlenmiş standartlarla işgörenle ilgili sonuç raporlarından aldığı bilgilere dayanarak, başarısını değerlendirme olgusudur. Kişisel başarıyı, kişinin kendisi için tanımlanan, özelliklerine uygun olan işin kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirmesi, olarak tanımlayabiliriz. Bu tanıma göre başarıdan söz edebilmek için kişinin tanımlanmış bir işle karşı karşıya kalması, bu işin özellik ve yeteneklerine uygun olması ve o işin gerçekleştirme derecesinin göstergesi olan standardının saptanmış olmasını gerektirir. Bu standarda ulaşma kişinin başarısı olarak düşünülürken, standardın altında kalma da başarısızlığı olacaktır. Bu sonuçların yöneticiler tarafından analiz edilmesi de onun başarısının değerlendirilmesidir. Başarı değerleme ile insanın gizli gücünün büyük ölçüde kullanılabilmesi ve işine karşı özendirilmesi sağlanır. Başarı değerlemede asıl beklenen sonuç kişinin iş davranışının saptanmasıdır. Böylece elde edilecek bilgilere göre, çalışanların birbirleri ile karşılaştırılmaları mümkün olacak ve kimin hangi yönde geliştirileceğine karar verilecektir. Verimi yüksek olanların belirlenmesi ve ödüllendirilmesi, kişilerin yeni görevlere hazırlanması, eğitim ve geliştirme programlarının düzenlenmesi için hazırlanacak planlar başarı değerlendirilmesinden alınan sonuçlara göre olmalıdır.

33 (8) Her işgörene amirinin kendisi hakkında ne düşündüğünü, nasıl değerlendirildiğini öğrenme fırsatı verilmelidir. Nasıl değerlendirildiği açıkça söylenmez yada bu değerlendirme hakkında bilgilendirilmezse kendine göre yorum yapar ve yanılgılara düşebilir. Sonuçta hayal kırıklığı, kendine güvenin yitirilmesi, içe kapanma, hoşnutsuzluk ve verim düşüklüğü yaşanır.Başarı değerlendirme sonucu elde edilen bilgilerin; yeni işçilerin işe alımında, deneme süresindeki personelin denetiminde, ücret düzenlemelerinde, personel eğitimi ve geliştirilmesinde gözetimin etkinleştirilmesinde, yükselme ve iş değişimlerinde sorunların çözümlerini kolaylaştırdığı saptanmıştır. İşletmelerde başarıyı belirleyen faktörlerin başında iş ortamına bağlı fiziki şartlar gelir. Aşırı sıcaklık ve soğuk gibi. Sonra, yöneticiye bağlı faktörler; iyi iş düzenlemesi, uygun seçim ve yerleştirme, eğitim, motivasyon gibi . Üçüncü olarak , kişiye bağlı faktörler diyeceğimiz; işgörenin bireysel özellikleri, yaş, cinsiyet, yetenek , ilgi istek, tutum ve psikolojik özellikleri gelmektedir. Çalışanların kontrolleri dışındaki olaylardan kaynaklanan çevre koşulları da, kişilerin başarısızlıkları ya da düşük performans göstermelerinde etkilidir. Çevre koşulları dediğimiz bu belirsizlik de performans planlamada göz ardı edilmemesi gereken bir etken olarak karşımızda durmaktadır.

34 9.Kamu Yönetiminde Performans Yönetiminin Önemi
Performans Yönetimi;Kuruluş hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek , bireylerin yarattıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek bireysel ve kurumsal performansın yönetilmesi olarak tanımlanabilir. Performans yönetim sistemi “hedefler, iş tanımları ve yetkinlikler”den oluşmaktadır. Yetkinlik; iş başarısı için kritik önem taşıyan, misyona uyum ve yüksek performans için gerekli olan bilgi, beceri ve davranışlardır.Mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlenebilir davranışlarıdır. Ana sorumluluk alanlarındaki beklenen sonuçları ölçmek için gerekli göstergelerdir. Hedeflerin belirlenmesine girdi sağlar. Performans değerlendirmeleri belirli yetkinlik kriterleri doğrultusunda yapılmalıdır. Yetkinlik kavramı; o işi üstün performansa yol açacak şekilde yapabilmek için kişilik özelliklerinin, yeteneklerinin, teknik bilginin ve o işe yönelik motivasyonun uyumlu birlikteliği şeklinde tanımlanabilir.

35 (9) Bir kuruluşta yapılandırılacak iyi bir performans sistemi hem yöneticilerin hem de çalışanların performansının artmasını sağlar. Performans sisteminin faydaları şu şekilde sıralanabilir: Yapılan işe değer verildiğini gösterir. Yöneticilerin ve çalışanların birbirlerinin pozisyonlarını takdir ettiğini gösterir. Eğitim ihtiyaçlarını tarif eder. potansiyel taşıyan kişilere dikkat çeker Personel içindeki uyumsuzlukların fark edilmesini ve giderilmesini sağlar. Gelecekteki işgücü planlarına zemin oluşturacak bilgileri sağlar. Performansın ücret sistemine adil şekilde yansımasını sağlar

36 (9) Performans Yönetimi uygulaması sonucunda;
Personelin hangi alanlarda eğitime ihtiyacı olduğu belirlenir, Sonuçlardan yararlanarak personelin ödüllendirilmesi veya cezalandırılması yoluına gidilir, Sonuçlardan yararlanılarak, eğitime kaynak ayrılması, mevzuat değişikliğine gidilmesi ve geri besleme yapılması, Personel değerlendirme sonuçlarından yararlanılarak personelin yükseltilmesi ve ödüllendirilmesinde yararlanılır. Devlet Memurları Kanunu temel ilkelerinden biri olan “kariyer ilkesi” ile devlet memurlarına , hizmetlerine ilişkin genel bilgilere ve yetişme koşullarına uygun olarak sınıfları içinde en yüksek derecelere kadar ilerleme ve yükselme olanağı tanınmaktadır.Böylece , yasa,yükselmeyi sistemleştiren bir kariyer (meslek) düzenini öngörmektedir. Performans değerlendirmesi sonucunda olumsuz sicil alan personel, eğer iki yıl üst üste olumsuz sicil alırsa performans değerlendirmede olası kişisel hatalardan arındırmak için başka bir sicil amirinin emrine atanır.Yine olumsuz sicil alırsa yasa gereği devlet memurluğu ile ilişiği kesilir.

37 (9) Kuruluşların Performans Yönetimini gereği gibi uygulayabilmeleri için , gerekli alt yapılarını kurmaları, özellikle kurum ve kuruluşlarda çalışan yönetici ve çalışanların davranış tarzları ,kurum kültürü büyük önem taşımaktadır.Performans yönetimi de diğer insan kaynakları sistemleri gibi sürekli öğrenme ile geliştirilmelidir. Bu takdirde yüksek performans ve sonuç odaklı bir kültür yerleştirilmiş olur. Aksi takdirde, süreç ve zaman kaybı ile güven bunalımı yaşanabilir.

38 10.Türk Kamu Yönetiminde,Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinin uygulanabilirliği
Kamu kesiminde ücretin performansla değerlendirilmek istenmesinin en önemli sebebi , ücret süreçlerini verimliliğe ve rasyonel bir istihdam politikasına dayandırma isteğidir.Verimli olmayan kamusal mal ve hizmet üretiminin hız ve kalite yönünden rekabet edebilir bir düzeye çıkması ancak müşteri /vatandaş odaklı bir yaklaşımın iş süreçlerine entegrasyonu ile mümkündür.Bu husus da performansa dayalı ücret sistemlerinin uygulamalarının önemli bir gerekçesini oluşturmaktadır(Perry,1991).

39 (10) Kamu Yönetiminde Performansa Dayalı Ücret Sisteminin Uygulama Koşulları Kamu sektöründe bu alanda özel sektöre göre bir takım uygulama zorlukları bulunmaktadır.Kamu sektöründe performansa dayalı ücret sistemine geçişte dikkat edilmesi gereken hususlar şunlardır: Performansa dayalı ücret sisteminin başarısı için başarılı bir performans yönetim sisteminin kurulması ve uygulaması gereklidir. “Eşit işe eşit ücret” ilkesine dayalı “iş değerleme sistemi” kurularak: -Anlaşılır iş tanımlarının yapılması, -Performans düzeylerine göre ücret farklılıklarının sunulması -İşgörenlere ,”neden performansa dayalı ücret sistemini tercih edildiğinin “anlatılması Örgütsel işleyiş ve performans ödüllendirme usulü açık olmalıdır. Yüksek performans kriterleri açıkça belirlenmelidir Üst yönetim, performans gelişim kültürüne inanmalı ve çabaların destekçisi olmalıdır. Performans yönetimi, salt değerlendirme , takdir ve ödüllendirmeden ibaret değildir. Performans planlaması ,sürekli yönetim ve performans geliştirme konularına da eğilmesi gerekmektedir. Bir diğer önemli konu da performansa dayalı ücret uygulamasının “çevresel faktörlere”uygun olması gerekmektedir. Bu faktörlerin en önemlisi,”iş kültürüdür”.Örneğin Japonya’da salt bireysel performansa odaklı bir ücret strataejisi bulunmamakta; Doğu iş kültürünün kollektivist yapısına ve karar alma sürecine uygun olarak , kurum veya grup çapında performans değerlendirmesi sonucunda ücret stratejisi belirlenmektedir.

40 Değerlendirmesonuçlarınınkullanımalanları:
(24) Değerlendirmesonuçlarınınkullanımalanları: Performans değerlendirme sonrasında ortaya çıkan sonuçlar, eğitim ve geliştirme, ücret yönetimi ve kariyer yönetimi süreçlerine girdi olarak kullanılmaktadır. Ana işlev olarak bu durumun değişmemesine rağmen, uygulama açısından bazı farklılıklar gözlenmektedir. Son dönemlerde, süreçler birbirlerine daha entegre şekilde uygulanmaya başladı.

41 (10) Performans değerlendirme sıklığındaki değişimlere paralel olarak değerlendirme sonuçlarının kullanımında da bireyselleşmeye doğru bir eğilim söz konusu oldu. Şöyle ki; önceki dönemlerde şirket tarafından başarılmış bir iş sonucunda tüm şirket çalışanlarına, işi kimin yaptığına bakmadan prim verilebilmekteydi. Son dönemde, yaşadığımız ekonomik krizlerin, düşük enflasyonun ve yüksek rekabetin sonucu olarak şirketler, başarılan işlerin kim yada kimler tarafından başarıldığına odaklanmaya başladı. Bunun sonucu olarak da, her dönem, tüm çalışanlara zam yapmak yerine performansı belirli bir noktada olan çalışanlara ücret artışı uygulanmaya başlandı. Performans değerlendirme sonuçları parlak olmayan çalışanlar ise eksik oldukları konularda eğitimlere ve gelişim programlarına yönlendirilmeye başlandı. Eğitimler ve geliştirme programları sonrasında, herhangi bir olumlu değişim gösteremeyen kişilerin ise yerlerine yenileri alınmaya başlandı. İşleyişin farklılaşmasının temelinde; enflasyon oranının düşmesi ve rekabet ortamının kızışması sebebiyle şirketlerin, çalışan ücretleri gibi sabit maliyetlerini minimum tutmak zorunda kalması yatmaktadır.

42 (10) Kamu kesiminde personel ücretlerini ilgilendiren hükümlerin bulunduğu temel kanun , 1965 yılında yürürlüğe giren 657 sayılı Devlet Memurarı Kanunu ‘dur. Anılan kanuna tabi olan kamu personeline belirlenen haklar dışında ücret ödenemeyeceği hüküm altına alınmıştır.Kanunun 147. maddesine göremaaş, memurlara hizmet karşılığında , kadroya dayanılarak , ay itibariyle ödenen paradır. Maaşın teferruatları ise, maaşa bağlı olarak bazı memur ve kamu görevlilerine verilen makam ve temsil ödenekleri,mahrumiyet zammı, yolluklar ve ikamet gündelikleri gibi ödeneklerdir. Maaşın teferruatını oluşturan bu ödeneklerin en belirgin özelliği, bunların maaşların aksine süreklilik arz etmeyip geçiçi nitelikte olmalarıdır.

43 (10) Türk kamu personel rejiminde Türk Silahlı Kuvvetleri’nin özlük haklarını ilgilendiren 926 sayılı kanun, 2914 sayılı Yüksek öğretim Personel Kanunu , Hakim ve Savcılar ile diğer kamu görevlilerini ilgilendiren dört kesimin sosyal ve mali hakları ayrı ayrı kanunlarla düzenlendiğinden , yapılan kısmi değişikliklerle kamu personeli arasındaki ücretr dengeleri bozulmaktadır.Ayrıca statü ve kurumsal farklılıklardan kaynaklanan nedenlerle ücret dengesizliği de bulunmaktadır. Personelin memur,işçi,sözleşmeli veya geçici olması aynı işi yapan personel arasında dahi ücretleri farklılaştırmaktadır.Keza işçi-memur arasındaki ücret dengesizliği memur aleyhine bozulmaktadır.İşçilerin sendikal hakları nedeniyle ,“Toplu İş Sözleşmeleriyle” elde ettikleri haklara karşılık, memura tek taraflı irade beyanı ile Devlet tarafından yılda iki defa(ocak ve temmuz aylarında)yapılan artışlar yapılmaktadır. Bir ücret farklılaştırma aracı olarak “Sözleşmeli Personel “uygulaması başlatılmış ise de , kadro karşılığı hizmet sözleşmeli personel uygulaması kamu kurum ve kuruluşları personeli arasındaki ücret dengesini hiyerarşik olarak bozmuştur.Diğer taraftan , sözleşmeli personel ücretlerinin tavan ücrete yakın tespit edilmesi nedeniyle ücret yelpazesi kendi içerisinde çok daralmış ve unvanlar arsında maaş farklılığı iyice azalmıştır.Sözleşmeli personel ücret tavanlarının Bakanlar Kurulu Kararı ile ,sözleşmeli personel ücretlerinin ise bu tavanlar dahilinde ilgili Bakanlarca belirlenmesi, Anayasa’nın 128. maddesindeki memurlar ve diğer kamu görevlilerinin aylık ve ödenekleri ve diğer özlük haklarının kanunla düzenleneceği hükmüne aykırı bulunmaktadır.Bu husus Anayasa Mahkemesi’nin vermiş olduğu çeşitli kararlarda sözleşmeli personel çalıştırılmasına dayanak olan mevzuatın iptal nedeni olarak belirtilmektedir(Ateş , 2003:325)

44 (10) Öte yandan tarih ve 5227 sayılı”Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanunun” insan kaynakları yönetimini ele alan 46. maddesi ile ilk kez performans ölçütlerine yer verilmiş olup, ilgili metin aşağıda ifade edilmiştir:

45 (10) “…Memurlar ve diğer kamu görevlilerinin işe alınmaları ve görevde yükselmeleri ehliyete dayalı seçme sınavı ve liyakat esasına göre yapılır.Diğer kamu görevlileri ile işçilerden tam zamanlı veya kısmi zamanlı olarak ve kadro şartına bağlı olmaksızın sözleşmeli statüde istihdam edileceklerin sözleşmelerinde , ilgili personelin görevleri , hak ve yükümlülükleri ile performans ölçütleri yer alır.Memurlar ve diğer kamu görevlileri , performans ölçütlerine göre değerlendirilir ve ödüllendirilir.”Böylece 2005 yılında yürürlüğe giren anılan yasanın 46. maddesi ile, kamu kurum ve kuruluşlarında ücretlendirmenin performansa dayalı olarak belirlenmesi ilkesi getirilmiş ve performans ölçme- değerlendirme zorunluluğu getirilmiştir.2008 yılında Kocaeli İl Özel İdaresi’nce başlatılan performans ölçme ve değerlendirme sistemi kamuda bir ilk olma özelliği taşımaktadır.Bu nedenle anılan idare, bu çalışmasıyla 2008 yılında Türkiye Personel Yönetim Derneği’nin (PERYÖN),”PERYÖN İnsan Yönetimi Ödüllerine” de aday olmuştur.Performansa göre ücret sistemi kamuda Merkez Bankası, TÜBİTAK gibi kurum ve kuruluşlarda uygulanmaya başlanmıştır.Ayrıca Sağlık Bakanlığı da pilot proje uygulamasını başlatarak muayene ya da ameliyat edilen hasta sayısınagöreücretlendirmeyegeçmiştir.

46 (10) 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’nun 9. maddesine göre hazırlanarak yayımlanan “Performans Programı Hazırlama Rehberi”ne göre kamu idareleri, 2009 yılı itibariyle stratejik planlarını tamamlayıp, 2010 Mali Yılına ilişkin performans programlarını hazırlayacakları hükmünü getirmiştir.5 Temmuz 2008 tarih ve sayılı Resmi Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren, “Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmeliğin” 1. maddesi yönetmeliğin amacını şöyle ifade etmiştir: “Yönetmelik;genel bütçe kapsamındaki kamu idareleri ,özel bütçeli idareler, sosyal güvenlik kurumları ile mahalli idarelerin performans programlarının hazırlanması , ilgili idarelere gönderilmesi, kamuoyuna açıklanması ve bunlara ilişkin süreler ile diğer usul ve esasları belirlemek amacıyla hazırlanmıştır”.Takip eden maddelerde ise; performans programının hazırlanması, birim ve idare performans programlarının hazırlığı, kamuoyuna açıklanması ve performans programlarının değerlendirilmesi esasa bağlanmıştır. Dünyadaki genel eğilim doğrultusunda Türk kamu örgütlerinde de performansa dayalı ücret uygulamalarına ilişkin adımlar atılmıştır.Bu çerçevede 6. ve 7. Beş Yıllık Kalkınma Planlarında , ücretlerin verimlilik esasına göre belirlenmesine ilişkin ilke ve politikalara yer verilmiş, 8. ve 9. Kalkınma Planlarında da performans esaslı bütçeleme ve performans ölçümlemenin önemi vurgulanmış ve alınması gerekli tedbirler sıralanmıştır.

47 (10) Türk Kamu Yönetiminde Performansa Dayalı Ücret Sisteminin uygulanmasında genel olarak aşağıdaki engel ve dirençlerle karşılaşılabilir: Performansa dayalı ücret sistemi esas olarak toplu sözleşme sistemini etkisizleştiriyor.Sistem , çalışanlar arasında aşırı rekabete yol açar, işbirliği ve yardımlaşma yı azaltır, Sistemin ,ücret bütünlüğünü bozduğu iddiası ile hukuksal işlemlerde artış gözlenir, İşten atılma korkusu ya da yüksek performans elde etme amacı , bireysel rekabeti en üst düzeye çıkarır

48 (10) Türk Kamu sektöründe çalışan yaklaşık iki milyon kişiden azami verim almak , şüphesiz kıt kaynakları etkin kullanmak zorunda olan Kamu yöneticilerinin öncelikli görevlerindendir. Kuruluş hedefleri ile bireysel hedefleri bütünleştirerek , bireylerin yarattıkları değeri bu ortak amaçlar ve hedefler doğrultusunda yönlendirerek bireysel ve kurumsal hedeflere ulaşmayı hedefleyen performans değerlendirme ;yasal ve yapısal değişiklikler tamamlandıktan sonra( iş değerlemesi,iş etüdü,başarı değerlendirme ,verimlilik ölçüm ve kontrolü)Türk Kamu Yönetiminde uygulanabilir.Nitekim bu irade yılından beri yapılan yasal düzenlemelerle kendisini göstermiş olup; pilot uygulamalar neticesinde, 2010 yılından itibaren çalışanların performans ve motivasyonlarını artırmak amacıyla performans ile ücret arasında ilişkinin kurulduğu Performansa Dayalı Ücret sistemlerinin uygulanacağı değerlendirilmektedir.Ünlü kalite uzmanı W.Edwards Deming’in ifade ettiği gibi,”para tek motivasyon aracı değildir”. Ücret ile birlikte, diğer motivasyon araçlarının kombinasyonunun etkin olarak işletilmesinin önemi büyüktür.