HAZIRLAYAN: İsmail ünlü

... konulu sunumlar: "HAZIRLAYAN: İsmail ünlü"— Sunum transkripti:

1 HAZIRLAYAN: İsmail ünlü
Pınar Yeşiltay LİDERLİK HAZIRLAYAN: İsmail ünlü

2 1. Liderliğin Tanımı Liderlik, belli bir durumda, belli, bir anda ve belli koşullar altında bir grup üzerindeki; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan, deneyimleri aktaran ve uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan etkileme süreci olarak tarif edilebilir

3 2. Yönetici ve Lider Birbirinden Farklı mıdır?
Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine özgü işlevi ve karakteristik uğraşları vardır.

4 YÖNETİCİLİK karmaşıklıkla başa çıkmaya ilişkindir.
LİDERLİK İSE; Değişimle başa çıkmaya ilişkindir

5 SON YILLARDA BU KADAR ÖNEM KAZANMASININ BİR NEDENİ, İŞ DÜNYASININ DAHA REKABETÇİ VE DAHA HAREKETLİ HALE GELMESİDİR. DAHA FAZLA DEĞİŞİM HER ZAMAN DAHA ÇOK LİDERLİK İSTER.

6 YÖNETİCİLİK İLE LİDERLİK
LİDERLİK İLE YÖNETİCİLİK EŞ ANLAMLI DEĞİLDİR. YÖNETİCİLİK YETKİSİ OLMAYAN LİDERLER OLDUĞU GİBİ, LİDERLİK NİTELİKLERİNE SAHİP OLMAYAN YÖNETİCİLER DE OLABİLİR. İDEAL OLAN; YÖNETİCİLERİN AYNI ZAMANDA LİDERLİK NİTELİKLERİNE DE SAHİP OLMALARIDIR.

7 LİDERLİK SADECE ÜST KADEMELERDE GÖREV YAPAN KİŞİLERE ÖZGÜ BİR SÜREÇ DEĞİLDİR. ARALARINDAKİ FARK; KENDİLERİNİ İZLEYENLERİN SAYISI, GERÇEKLEŞTİRMEK İSTEDİKLERİ AMAÇLARIN NİTELİĞİ VE İÇİNDE BULUNDUKLARI KOŞULLARDIR.

8 2.2. Yön Belirleme İle Plan ve Bütçe Hazırlama Arasındaki Fark
Liderliğin işlevi değişim yaratmak olduğu için, bu değişimin yönünü belirlemek liderliğin temelidir. Planlama bir yöneticilik sürecidir, doğası gereği tümdengelime dayanır ve değişim üretmek için değil, düzenli sonuçlar üretmek için tasarlanır Liderler çok çeşitli veriler toplar ve açıklayıcı kalıplar, ilişkiler ve bağlar ararlar. Hatta, liderliğin yön belirleme özelliği plan üretmez, daha çok vizyon ve stratejiler yaratır.

9 (Vizyon ve stratejilerin parlak buluşlar olması gerekmez; aslında, en iyilerden bazıları hiç de böyle değildir. Normalde, etkin iş vizyonları neredeyse vasat bir kaliteye sahiptir ve genellikle çok iyi bilinen fikirlerden oluşur. Fikirlerin birleştirilme ya da kalıplaştırılma şekilleri yeni olabilir, ama bazen böyle bile değildir.)

10 Örnek: Genel Müdür Jan Carlzon, Scandinavian Airline Systems (SAS) şirketini sık seyahat eden işadamları için dünyanın en iyi hava yolu şirketi haline getirme vizyonunu dile getirdiğinde, havayolu taşımacılığında hiç kimsenin önceden bilmediği bir şeyi söylemiyordu. İşadamları diğer gruplara oranla daha sık yolculuk yapar ve genel olarak daha yüksek bilet ücretleri ödemeye isteklidir. Bu nedenle işadamlarına odaklanmak, bir hava yolu şirketine yüksek kâr marjları, sürekli iş ve önemli büyüme sağlar. Ama vizyondan çok bürokrasiyle ün kazanmış bir sektörde, daha önce hiçbir şirket bu basit fikirleri bir araya getirmiş ve kendini bu fikirleri hayata geçirmeye adamış değildi. SAS bunu yaptı ve işe yaradı.

11 Bir vizyonla ilgili en önemli şey özgünlüğü değil, önemli bileşenlerinin -müşteriler, hissedarlar, çalışanlar- çıkarlarına ne kadar hizmet edeceği ve gerçekçi bir rekabet stratejisine ne kadar kolay dönüştürülebileceğidir. Kötü bir vizyon önemli bileşenlerinin meşru hak ve ihtiyaçlarını göz ardı etme eğilimindedir; örneğin, müşteriler ya da hissedarlar karşısında çalışanların tarafını tutar. Ya da stratejik açıdan dayanıksızdır. Bir sektörde zayıf bir rakip olmaktan öteye asla geçememiş bir şirket, birden bire bir numara olmaktan söz etmeye başlarsa, bu bir vizyon değil boş bir hayal olur.

12 2.3. İnsanların hizaya girmesini sağlama ile örgütleme ve kadro oluşturma
Modern örgütlerin temel bir özelliği, hiç kimsenin tam bir özerkliğe sahip olmadığı, çalışanların iş, teknoloji, yönetim sistemleri ve hiyerarşi bağlantısıyla birbirine bağlı olduğu karşılıklı bir bağımlılıktır. Bu bağlantılar örgütler değişime giriştiğinde özel bir zorluk çıkarır. İnsanların çoğu hizaya girip birlikte aynı yönde hareket etmezse, birçok kişi birbirine takılıp yere düşecektir. Fazla yöneticilik, az liderlik eğitimi almış yöneticiler açısından insanları aynı yönde hareket eder hale getirme fikri örgütsel bir problemdir. Oysa yöneticilerin ihtiyacı olan şey insanları örgütlemek değil, hizaya girmelerini sağlamaktır.

13 PLANLAMA Bir vizyon belirler ve iletir LİDERLİK DAVRANIŞI
YÖNETİCİ DAVRANIŞI Bir vizyon belirler ve iletir Belirsizliği ve diğerlerini,n üzerindeki etkiyi anlamaya çalışır Değişimi bir fırsat olarak görür Süreçler belirler Durağanlık arar. Değişimi kaotik olarak görür.

14 KAYNAK TAHSİSİ LİDERLİK DAVRANIŞI YÖNETİCİ DAVRANIŞI
İzleyicileri bu gün ve yarın bir kaynak olarak görür. Onlara ustalıklar kazandırır. Tahsis sırasında yaratıcı davranır İzleyicilerin başarılı olacaklarına inanır. Kaynakları günün ihtiyacına odaklar. Değişimi tamamlamak için astlarına amaçlar koyar. Astlarını, amaçlarına ulaşacakları konusunda yüreklendirir.

15 SÜREÇ YÖNETİMİ LİDER DAVRANIŞI YÖNETİCİ DAVRANIŞI
İzleyicilere koçluk yapar. Onlara ilham kaynağı olur Yeni bir vizyon için sürekli arzu gösterir. Kişisel etkisini kullanır Değişim için esnektir. Ödüller sistemini kurar Astları koordine eder ve denetler İşlerin yapılması için otoritesini kullanır

16 DİRENCİN ÜSTESİNDEN GELİNMESİ
LİDERLİK DAVRANIŞI YÖNETİCİ DAVRANIŞI Direncin farkındadır ve direnç hakkında konuşmalar yapar Direnci anlamak için direnir Direnci bir büyüme fırsatı olarak görür. Amaçlar koyarak direncin üstesinden gelir

17 İLETİŞİM LİDER DAVRANIŞI YÖNETİCİ DAVRANIŞI
Süprizleri engelleyerek güven yaratır İletişimi başarı için koşul olarak kabul eder Diğerleri ile sürekli bağlantı halindedir Duygulardan, heyecanlardan fikirlerden bahseder. İletişim stratejileri geliştirir İletişimi koordine eder İşlem yönelimlidir Verilerden gerçeklerden konuşur

18 KARAR ALMA LİDER DAVRANIŞI YÖNETİCİ DAVRANIŞI Risk alır
Sezilerine güvenir Karar almada işbirliği davranışı sergiler Analitiktir Rasyoneldir Otoriteyi baz alır

19 DEĞERLEME LİDER DAVRANIŞI YÖNETİCİ DAVRANIŞI
Ne öğrenildiği ile ilgilenir Değişen organizasyonla vizyonu karşılaştırır Herkesin farkındadır ve herkesi ödüllendirir. Astları itiatlerine göre ödüllendirir Amaçlara ve hedeflere ulaşma düzeyini araştırır.

20 BİR LİDERDE BULUNMASI GEREKEN ÖZELLİKLER NELERDİR?
Yapılan araştırmalardan damıtılan ve herkesin her durumda liderlik sorumluluğunu üstlenebilmesi için temel özellikler olarak düşünülen yedi kapasite verilmektedir.Liderlik tüm bu yedi özelliğin kişide toplanması ile meydana gelen sinerjik özelliktir.

21 1. ÖZGÜVEN Kendi yeteneklerinin ve değerinin bilincinde olan, başkalarının takdirini beklemeyen, kibirli ve saldırgan olmayan sakin fakat kararlı bir özgüven başkalarının da güvenini sağlamak için çok etkilidir.

22 2.TUTARLI KİŞİLİK Kişiyi diğerlerinden ayıran özellik erdemlerinin mükemmelliği değil, bu erdemler ile insani zaaflarının karışımından oluşan tutarlı kişiliğidir. Kendi üstünlüklerini ve zayıflıkları bilen ve bunları savunma mekanizmaları ile gizlemeye çalışmayan bir lider, sorunların üzerine enerji ve kararlılıkla gidebilir.

23 3.SAMİMİYET Etkin bir lider bu dünyanın insanı olduğu görünümünü veren, izleyenlerinden üstün olduğu izlenimi yansıtmayan mütavazi bir yaklaşım sergiler. İnsanlara sevgi ve anlayışsal yaklaşır, duygu ve sorunlarını paylaşır. Farklı sosyal gruplarla iletişim kurmakta güçlük çekmez.

24 4.CANLILIK Bu özelliği başkaları ile liderin enerji alışverişini kolaylaştırır. Gerçek lider çevresine enerji ve canlılık aşılayan bir kaynak gibidir. Bu özelliği izleyenlerin davaya bağlılıklarını, problemler çıktığında yılmamalarını sağlar.

25 Yeni görüş ve yeni heyecanlar edinilmesini ve bunun etrafa yayılmasını sağlar. Sadece ağaçlar değil orman da görünür hale gelir.

26 5.CANLI VE YARATICI BİR ZEKA
Liderler genelde çevrelerindeki olguları algılama ve yorumlamada ve de bunlara uygun tavırlar almada aktif ve tarayıcı bir zekaya sahip olduklarını gösterirler Zeka ve yaratıcılık, liderlere ilgilerini ve enerjilerini daha anlamlı, ekonomik ve karizmatik olarak kullanabilme olanağı sağlar. Belki de liderlere doğuştan gelme bir yetenek görünümü veren ve eğitimle geliştirilmesi güç olan kapasite budur.

27 Pınar Yeşiltay 6. SAĞDUYU Sağduyu liderin temel ve anlamlı olguları, ayrıntı ve sıradan olgulardan ayırabilmesini, bütün ve parçalar arasındaki ilişkileri görebilmesini sağlayan kapasitedir. Diğer kapasiteler ile birleştiği zaman lider sağduyusunu yaşadığı sınırlı deneyimlere dayanarak ta olsa hızla gelişebilmektedir. Pınar Yeşiltay

28 7. İNSANLARI ANLAMA VE HABERLEŞEBİLME
Liderlerin görüşlerin ve talimatların sözlü ve yazılı haberleşilmesinde eylemi ve etkinliği geliştiren becerileri olduğu gözlenmektedir. Liderler haberleşmeyi etkili bir motivasyon mekanizması olarak kullanabilmektedirler. İnsanları motive edebilmenin birinci koşulu onların duygu ve heyecanlarını anlayabilmek ve bunları sözlü ve yazılı olarak onlara geri verebilmektir.

29 M. KEMAL ATATÜRK’ÜN TÜM BU YEDİ İLKE VE FAZLASINI TAŞIYOR OLMASI ‘ GERÇEK BİR LİDER’ OLDUĞUNU BİR KEZ DAHA KANITLAMAKTADIR.

30 LİDELİK İYİLİK YA DA KÖTÜLÜK İLE ÖZDEŞLEŞTİRİLEBİLECEK BİR KAVRAM DEĞİLDİR. ATATÜRK’ÜN ULUSUMUZA OLUMLU YÖNDE LİDERLİK ETMESİNE KARŞIN HİTLER BİNLERCE İNSANI KATLETMEK İÇİN ULUSUNA LİDERLİK ETMİŞTİR.

31 LİDERLİKTEN SÖZ EDEBİLMEK İÇİN;
2- TAKİPÇİLER 3- ZAMAN 4- YER 5- KOŞUL GİRDİLERİNE İHTİYAÇ VARDIR.

32 LİDERLİK MODELLERİ Güdüleme tarzına göre liderlik modelleri
Nitelikler liderlik modeli Davranışsal liderlik modeli Durumsal liderlik modeli Değişen çevresel koşullara ve globalleşen dünya için geçerli olan Değişimci-Reformist (Transformasyonel) liderlik

33 GÜDÜLEME TARZINA GÖRE LİDERLİK MODELLERİ
Otoriter liderlik Serbest bırakıcı liderlik Demokratik liderlik

34 OTORİTER LİDERLİK

35 Güç ve karar verme yetkisi merkezileştirilmiştir
Yetkisini tüm olanakları ile kullanıp baskı ile yönetimi yeğler Önemli olan, astların emirlere kayıtsız şartsız uygun davranmasıdır Astların fikirlerine önem vermez Astlar doyumsuz ve düşük morallidir

36 SERBEST BIRAKICI LİDERLİK

37 Lider herkese hoş görünmeye çalışır
Lider herkese hoş görünmeye çalışır. Grup içinden veya dışından gelen baskılar karşısında eğilir. Risk üstlenmekten hoşlanmaz. Grup üyeleri tamamen serbest bırakılmıştır. Lider, işle ilgilenmez, kararlara liderin her hangi bir katkısı olmaz.

38 DEMOKRATİK LİDER Lider kararları kendisi vermez.
Tartışma özgürlüğü içinde grup bir bütün olarak karar verir. Önerilere ve fikirlere açıktır. Lider tarafından olumlu bir çalışma atmosferi yaratılmıştır. Grup üyeleri doyumlu ve yüksek morallidir. Bilginin grup üyelerince paylaşımı esastır.

39 NİTELİKLER LİDER MODELİ
Bireyin lider olarak sahip olması gereken özellikler üzerinde durur. Liderlik doğuştan gelen bir özelliktir. LİDER OLUNMAZ LİDER DOĞULUR Bu özellikler şöyle özetlenebilir: Boy, yakışıklılık, güzel konuşma, ses tonu, zeka, bilgi, kişiler arası ilişki kurma yeteneği, ileriyi görebilme, dürüstlük, kendine güven duyma, kararlılık vb.

40 DAVRANIŞSAL LİDERLİK MODELİ
Davranışsal liderlik modellerine göre lideri başarılı ve etkin kılan husus; liderin özelliklerinden çok, liderin liderlik yaparken gösterdiği davranışlara bağlıdır. * Blake ve Mouton’un Yönetim skalası,

41 Blake ve Mouton’un Yönetim skalası
(1.1) CILIZ LİDERLİK (1.9) ŞEHİR KULÜBÜ LİDERLİĞİ (5.5) ORTA YOLCU LİDERLİK (9.1) GÖREV LİDERLİĞİ (9.9) EKİP LİDERLİĞİ

42 DURUMSAL LİDERLİK MODELİ
Durumsal liderlik modellerine göre, her durum ve koşula uygun her durum ve koşulda başarılı olabilecek evrensel bir liderlik modeli yoktur. Liderlik = f (izleyiciler, amaçlar, liderin kişisel özellikleri, ortam koşulları)

43 SABRINIZ VE İLGİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİZ.
KARİYER VE YÖNETİM KULÜBÜ PINAR YEŞİLTAY