Karar ve Karar Verme Süreci

... konulu sunumlar: "Karar ve Karar Verme Süreci"— Sunum transkripti:

1 Karar ve Karar Verme Süreci
Yrd. Doç. Dr. Özgür KÖKALAN

2 Karar Olayının Esası Sözlük tanımı itibariyle karar "...bir iş için düşünüp taşınılarak uygun diye üzerinde durulan çare..."yi ifade etmektedir. İşletme yönetiminde karar, bir "seçim"i (tercih) ifade eder. Yöneticinin veya herhangi bir kişinin herhangi bir konuda yaptığı seçim "karar"dır. İyi veya kötü, doğru veya yanlış, karar verme daima seçim yapma ile eşdeğerdir. Kararsızlık, karar verememe seçim yapama­mayı ifade eder. O hal­de "seçme, tercih etme, tavır koyma, benimseme" ile "karar verme" çok yakından ilgilidir. Ancak yöneticilik işinin temelinde karar verme vardır. Bu nedenle karar veremeyen yönetici İşini yapamaz.

3 İnsan Kaynakları Ve Maddi Kaynaklar
Yönetici Yönetici – Karar Verme İlişkisi İnsan Kaynakları Ve Maddi Kaynaklar Hedefler Yapılacak İşler Fiilen Yapma Ne Yapıldı? Neler Yapılacak? Yönetici belirli hedefleri gerçekleştirmek üzere kendisinin emrine beşeri ve maddi kaynakların ve­rildiği kişidir. Bu kaynaklar kullanılarak organizasyonun amacı gerçekleş­tirilecektir, işte karar erme burada karşımıza çıkmaktadır. Yönetici "han­gi işler"in yapılacağını, hatta nasıl yapılacağını belirlemeli ki işgören o işi yapabilsin. Dolayısıyla yönetici çeşitli işler (veya teknik deyimi ile alterna­tifler) arasından bir seçim yapmak zorundadır. Seçilen alternatif yönetici­ni kararını ifade eder. Seçilen alternatifle ilgili diğer alt düzeyde kararla­rın tamamı "planlama"yı ifade eder. Artık personel hangi işin yapılacağı­nı bilir. Globalleşme ve bilgi çağına girmekle karar olayının işletme yönetimin­deki rolü ve önemi daha da artmıştır. Günümüzde artık "yönetici karar verecek ve diğer personel bu kararlan uygulayacak" anlayışı yerine, ka­rarları, işi fiilen yapanların vermesi, en azından kararı onlarla birlikte ver­me yönünde bir eğilim kuvvetlenmektedir. Bazen yalın yönetim, bazen kademe azaltma (delayering) ve bazen de güçlendirme (empowerment) olarak ifade edilen bu eğilim, karar vermeyi, işin fiilen yapıldığı noktalara yaklaştırmayı amaçlamaktadır. Bu eğilim, yetki devri olayından çok daha kapsamlı bir yaklaşımı ifade etmektedir. Karar Planlama Organizasyon Uygulama Koordinasyon Kontrol

4 Karar Verme = Seçim Yapma
Karar verici kim olursa olsun veya han­gi kademede bulunursa bulunsun, karar verme işinin bir seçim yapma işi olduğunu vurgulamaktadır. Kararın tek kişi tarafından veya grup (takım) halinde veriliyor olması, bu niteliğini değiştirmez. Karar vermek için karar verilmez. Yönetici tarafından verilen kararlar, uygulanarak belirli sonuçların elde edilmesini sağlayacak tercihlerdir. Dolayısıyla kararı uygulama izleyecektir. Uygulamanın başarısı da yöneticinin sorumluluğundadır.

5 Karar Tipleri Karar tipleri ile ilgili olarak en çok kullanılan sınıflamalar şunlardır: Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin dışı) karar­lar Stratejik ve operasyonel kararlar Kişi ve grup kararları Alt ve üst kademe kararları Belirlilik ve belirsizlik şartlan altında verilen kararlar İşletmelerde yönetim ve organizasyon uygulamalarında verilen kararları, değişik kriterlere göre gruplamak ve tiplere ayırmak mümkündür. Böyle bir sınıflamanın en önemli yararı, hem değişik karar türlerinin sorunlarını daha açık görebilmek, hem de farklı karar türlerinde farklı teknik ve yak­laşımların kullanılabileceğini görmektir. Bu sınıflamalar arasında örtüşmeİer olmakla beraber her karar tipinin vurguladığı özellik farklıdır. Örneğin, üst kademelerde verilen kararların çoğu stratejik nitelikte, programlanamayan ve belirsizlik şartları altında verilen kararlardır.

6 Programlanabilen kararlar; rutin, tekrarlanan, karar süreci içinde pro­sedürleri belirlenebilen, kişiden ziyade sistemi vurgulayan özellikteki ka­rarlardır. Organizasyonlarda Toplam Kalite yaklaşımı büyük ölçüde bu tür karar süreçlerine dayanmaktadır. Programlanamayan kararlar; daha çok kişiye bağlı olan, prosedürlere bağlanması zor olan, yaratıcılığın ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki seçim iş­lemi ile ilgilidir Bu gruba giren kararların ilgili olduğu sorunların yapısını önceden tarif etmek veya belirlemek zordur. Bu tür karar durumlarında, karar verme sürecinin her safhası İçin Önceden belirlenmiş prosedürler­den yararlanmak mümkün değildir. Her durum için her safhanın gerekle­rini ayrı ayrı yerine getirmek gerekir. Programlanamayan karar tipinin bir diğer özelliği, çoğu kez yaratıcılı­ğın ön plana çıktığı karar tipi olmasıdır. Son yıllarda karar vermede yara­tıcılık ve özellikle yaratıcılık ile beyin fonksiyonları arasındaki İlişkiler, yo­ğun bir şekilde araştırılmaya başlanmıştır. Kişilerin beyinlerinin sağ tarafı veya sol tarafının ağırlıklı olması iie karar sürecini kullanmaları arasındaki ilişkiler araştırılmıştır. Beyinlerinin sağ tarafı baskın olan kişilerin daha sos- yal, duygusal ve yaratıcı olmalarına karşın, sol tarafı baskın olan kişilerin daha mantıklı, rasyonel, detaya ve amaca dönük oldukları ileri sürülmüş­tür4. Bu araştırmaların sonucu, pek çok işletme yöneticileri için beynin her İki yanını kullanmayı geliştirici eğitim programlan uygulamaya başlan­mıştır.

7 Karar Verme Süreci Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama
1. Safha Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama 2. Safha Amaç ve Sorunları İrdeleme / Öncelik Belirleme 3. Safha Alternatif Belirleme 4. Safha 5.Safha Veri Sorun Bilgi Gözlem Uyarı Alternatifler İredeleme ve Değerlendirme Seçim Kriterlerini Belirleme ve Seçim Yapma Karar Hangi tipe girerse girsin, "karar" bir sonucu ifade eder. Yani yönetici karar vermekle (tercihini be­lirtmekle), bir sürecin sonucunu açıklamış olur. Dolayısıyla karar konusu­nu incelemek için sadece sonucu ifade eden "seçim" veya "tercih"in in­celenmesi yetmez. Bunun gerisine giderek, bu noktaya yani seçim yap­maya gelinceye kadar nelerin olup bittiğine bakmak gerekir. Bu açıdan ele alındığında, karar verme işini bir süreç (proses) olarak görmek mümkündür. Yani karar verme, belirli bir başlangıç noktası olan ve buradan itibaren değişik iş, faaliyet veya düşüncelerjn birbirini izlediği ve sonunda bir tercihin yapılması ile sonuçlanan bir işler topluluğu, süreç olarak da ele alınabilir.

8 1. Safha Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama
Hangi konuda olursa olsun, karar vermenin başlangıcı amaç belirleme veya sorun tanımlamaktır. Birinci safhada yönetici, ortada bir sorun olduğunu veya belirli hedefler belirlemek gerektiğini algılayarak sorunu tanımlar veya hedefleri belirler. Esasında bu birinci safhanın öncesi de vardır. Bu da tercih yapmak du-rumunda yani karar vermek durumunda olan yöneticiye (veya yönetici kademesine - pozisyona) gelen bilgi ve veri akışıdır. Bu akış, işletme içindeki planlanmış ve düzenlenmiş bir raporlama sistemi veya MİS (Yönetim Bilgi Sistemi) olduğu kadar, işletmenin dış çevresi ile ilgili olarak işletmeye akacak olan bilgi, istihbarat ve veriyi de kapsar.

9 1.1. Amaç Belirleme «Amaç» (goals) veya «hedef» (objectives) nedir ?
Amaç veya hedef gelecekte ulaşılmak veya gerçekleştirilmek istenen bir durumu, bir büyüklüğü, bir yeri ifade eder. Amaç belirleme, karar süreci için tayin edici bir öneme sahiptir. Çün­kü karar sürecinin diğer safhaları belirlenen amaç doğrultusunda ele alı­nacaktır. En alt kademeden en üst kademeye kadar yöneticiler bu amaç belirleme safhası ile ilgilidir. Amaç kısa vadeli, hedef ile de uzun vadeli konular ele alınır. Yani, amaç veya hedef be­lirlemekle belirli değişkenler itibariyle gelecekte nerede, hangi durum ve konumda ve hangi büyüklükte olunmak istendiği önceden belirlenir. Gelecekteki bu durum veya konum, işletmenin kaynaklarının yönlendiri­leceği noktayı ifade eder

10 Amaç belirleme, sonunda, "amaç açıklaması" ile sonuç­lanacaktır
Amaç belirleme, sonunda, "amaç açıklaması" ile sonuç­lanacaktır. Yani yönetici belirlediği amacı başkalarına (astlarına) aktarabi­lecek şekilde ifade edecektir. Amaç açıklamaları­nın etkin olabilmesi yani gayeye hizmet edebilmesi için belirli kriterlere göre yapılması gerekir. İyi, yol gösterici ve etkin bir amaç ve amaç açık­laması için uyulması gereken başlıca ilkeler şunlardır: Amaç aksiyona (faaliyete) işaret etmelidir. Amaç ve amaç açıklaması elde edilmek istenen sonuca işaret et­melidir. Amaçlar ölçülebilir olmalıdır. Amaç açıklamaları daima bir zaman ölçüsüne sahip olmalı ve açık­lanan amaçların ne kadar süre içinde gerçekleştirilmesinin beklen­diği ifade edilmelidir. Amaçlar motive edici olmalıdır. 1) Amaç açıklamasında, bu amacı gerçekleştirmek için hangi işlerin (aksiyonun) yapılması gerektiği de belirtilmelidir. Bunun için açıklamalar "-mek, -mak" gi­bi fiillerle bitmelidir. (Örnek: Bayileri eğitmek, satış yapmak vb) 2) Yani açıklamalar sadece "-mek, -mak"la kalmamalı, bu iş­leri yaparak ulaşılmak istenen sonucu net olarak İfade etmelidir. (Örnek: Bayileri satış teknikleri konusunda eğitmek, x malı İtibariy­le belli bir bölgede en yüksek satış rakamına ulaşmak vb) 3) Amaç ifadesi, belirli bir süre sonra du­rumun ne olduğunu ölçmeye İmkân vermelidir. Bunun için amaç­lar mümkün mertebe rakamla İfade edilmelidir. (Örnek: Satış tek­nikleri konusunda en az 50 bayi eğitmek, belli bir bölgede x malın­dan belli bir satış tutarına ulaşmak vb) 4) (Örnek: 3 ay içinde satış teknikleri konusun­da 50 bayiînin eğitilmesi, belli bir bölgede x malından bir yıl içinde belli bir miktarın satılması vb) Ancak bu amaçlar arasında bir öncelik sırası olmali ve uygulayıcılar bunu net olarak bilmelidir. Bu konuda sık sık kullanı­lan ve çok önemli (ehem) ile önemli (mühim) olanı farklilaştırmak anlamında "ehemle mühimi ayırmak" deyimini hatırlayalım

11 Beklenmeyen engel , sorun
1.2. Sorun Tanımlama Genel tanımı itibariyle sorun (problem), arzu edilen doğrultuda ilerler­ken ortaya çıkan engel veya engeller olarak tarif edilebilir. Planlanan davranış Beklenmeyen engel , sorun Ulaşılması arzulanan hedeflenmiş durum, yer veya büyüklük Planlanmış Olaylar Sapma (varyans), fark Yöneticinin karar verme sürecini kullanması ve karar vermesi için ortada halledilmesi gereken bir sorun (problem) olması ve yöneticinin höyle bir sorun olduğunu algılaması gerekir. O halde "sorun" nedir? Görüldüğü üzere sorun, ortadan kaldırılması gereken bir engeli ifade eder. 8u engel dolayısıyla arzulanan yer yerine fiilen başka bir yöne git­me söz konusudur. Dolayısıyla bu engelin kaldırılması gerekir. Ancak ba­zen bu engel o kadar büyüktür kİ engeli kaldırma yerine, gidilecek yeri (konumu) değiştirmek de söz konusu olabilir. Fiilen ulaşılan yer

12 Sorun tanımı, hakkında karar verilecek olan engelin tarifini ifade eder. Ancak bu konuda bazı zorluklar bulunmaktadır. Bunlardan birinci­si, yöneticilerin çözüm bulmak zorunda oldukları sorunların her zaman açık ve net olarak ortaya çıkmamalarıdır. İkincisi, çoğu kez gerçek sorun ile sorunun varlığına işa­ret eden belirtilerin birbirine karışmış olmasıdır. Sorun (engel) olarak ne tarif edilecektir? Neyin çözümü aranacaktır? Bu konuda bir başka güçlük de yöneticilere gerçek sorunun ne olduğu­nu hemen söyleyecek bir teknik veya modelin bulunmamasıdır. Amaç belirleme ve sorun tanımında en önemli hususlardan birisi de­ğişkenlerin neler olduğunu net olarak belirleyebilmektir. Örneğin "satış­larla ilgili bir amaç tarifinde: Belli bir malın Belli kalitedeki bir malın, Belli bir bölgedeki vb. değişkenlerin belirlenmesi gerekir. Yönetici, özellikle orta ve üst kademelerdeki yöneticiler, çoğu kez karışık bir manzara içinden ve yeter­sizliği ve veri iie sorunları teşhis etmek ve tanımlamak durumu ile kar­şı karşıyadırla Bunu insan vücudundaki baş ağrısına benzetebiliriz. Baş ağrısı bir sorun mudur yoksa daha derin­deki başka bir sorunun belirtisi midir? Baş ağrısı sorun kabul edilip onu giderici önlem alınabilir. Ama gerçek soruna el atılmadığı için bir süre sonra başka bir şekilde rahatsızlık devam edecektir. Benzer şekilde mese­la düşen satışları ele alırsak, satışların düşmesi mi sorundur yoksa düşen satışlar daha başka bir sorunun (kalite, maliyet, rekabet vb) belirtisi mi­dir? Sorun tanımlama, tıpkı amaç belirleme gibi, karar verme sürecinde önemli bir yere sahiptir. Çünkü karar sürecinin diğer safhaları tarif edilen problem doğrultusunda ele alınacaktır. Örneğin düşen,satışlar karşısında, problem satışçıların motivasyonu olarak tarif edilirse başka, yüksek fiyat olarak tarif edilirse başka, malın kalite sorunu veya rakipler olarak tarif edilirse başka yönlere gidilecektir.

13 Karar Verme ve Çerçeveleme (Framing) Etkisi
Algılama, kişiden kişiye değişen bir olaydır. Kişiye has özellikler kadar, kişi dışındaki ortam faktörleri de algılamayı et­kiler. Bu nedenle, aynı data veya bilginin farklı kişiler tarafından farklı al­gılandığı çok sık görülür. Burada önemli olan; kişilerin olayları, datayı, bil­giyi algılama tarzlarının; amaç belirleme veya sorun tanımlamayı etkileye­cek olmasıdır. Bir sorunun ta­nımlanma şekli (seçilen kelimeler, vurgu, ifade tarzı, bilgi ve verinin tak­dim şekli vs.) kişileri başlangıçta farklı tutum ve algıya sevk eder. Dolayı­sıyla kişilerin çözüm alternatiflerini seçmelerini etkiler. Bu etki özellikle, risk koşullarında insanların karar verme davranışı üzerinde etkili olmakta­dır.

14 Karar gerektiren oiay ve durumların ifade ve takdim tarzı; karar vericileri tamamen farklı tutum ve çözümlere götürebilmektedir. Karar verme işi­nin, bu çerçeve etkisi nedeniyle her zaman rasyonel olanı seçmekle so­nuçlanmadığını gösteren bu araştırması nedeniyle Daniel Kahneman 2002 yılı Ekonomi Nobel Ödülü'nü almıştır. Ödülün gerekçesi olarak, Kahneman’m bu çalışması ile iktisat teorisinin temel varsayımı olan "ras­yonel davranış" varsayımının her zaman geçerli olmadığını göstermiş ol­ması belirtilmiştir. Bu konuda klasik örnek haline gelmiş dört ayrı çerçeveleme örneği verilmektedir. Bunlar, Asya Hastalığı, Fabrika Küçülmesi, Kanser Problemi, ve Bir Adalı Problemi’dir. Asya Hastalığı ile ilgili örnek şöyledir:

15 Asya Hastalığı Problem 1.
Sağlık Bakanlığı, ülkenin bir bölgesinde baş gösteren ve 600 kişiyi öl­düreceği tahmin edilen, tam olarak tanınmayan bir Asya hastalığı ile mü­cadele etmektedir. Mücadele için iki alternatif program üzerinde durul­maktadır. Bu mücadele programlarının sonuçlarının bilimsel tahminleri şu şekilde ifade edilmiştir: A) Eğer A programı kabul edilirse 200 kişinin ölümden kurtulacağı B) Eğer B programı kabul edilirse 1/3 olasılıkla 600 kişinin kurtulaca­ğı, 2/3 olasılıkla hiç kimsenin kurtulamayacağı tahmin edilmekte­dir. Bu soruya cevap verenlerin %72'si A programını, %28'i B programı­nı seçmiştir. A programı, 200 kişinin kesin kurtulduğu (riskin olmadığı) al­ternatifi; B programı ise belli bir olasılık düzeyinde riskin mevcut olduğu alternatifi ifade etmektedir. Dolayısıyla A programını seçenler "riskten ka­çan" -risk aversion- bir tutum göstermiştir

16 Problem 2. Yukarıda sözü edilen, 600 kişiyi etkileyecek hastalıkla ilgili olarak aşa­ğıdaki iki mücadele programı geliştirilmiştir: ’ Eğer C programı kabul edilirse 400 kişinin öleceği Eğer D programı kabul edilirse 1 /3 olasılıkla hiç kimsenin ölmeye­ceği 2/3 olasılıkla 600 kişinin öleceği tahmin edilmektedir. Acaba hangi program kabul edilmelidir? Bu soruya cevap verenlerin %78'i D prögramını, %22'si ise C progra­mını seçmiştir. Esasında her iki problemdeki alternatifler sonuçlar itibariyle birbirinin aynıdır. Problem 1'deki A ile Problem 2'deki C; Problem 1 'deki B, ile Prob­lem 2'dekİ D farklı bir takdim (çerçeve) ile aynı şeyi söylemektedir.

17 Problem Sonuçlarının Yorumu
Bu iki farklı sonuç şöyle yorumlanmaktadır: Problem 1'de, kişiler referans noktası olarak 600 kişinin ölmesini al­makta; bu problemdeki alternatiflerin sonuçları "kazanç" olarak algılan­maktadır. Problem 2’de ise referans noktası olarak hiç kimsenin ölmemesi (sıfır ölüm) alınmakta ve buradaki alternatiflerin sonuçları "kayıp" olarak algı­lanmaktadır7. Karar verme süreci açısından buradan çıkarılacak sonuç şu­dur: Sorunların takdim şekli, karar davranışını etkilemektedir. Karar ge­rektiren olayın veya alternatiflerin takdim tarzı (çerçevesi); karar vericile­rin algılamasını, dolayısıyla davranışlarını ve sonuç olarak seçimlerini etki­lemektedir. Karar olaylarına çizilen çerçeve, bir bakıma, davranışları manipüle etme imkânı vermektedir, Einstein'in belirttiği gibi "...bir proble­min ifade tarzı (formülasyonu), çözümünden çok daha önemlidir. Çünkü çözüm, matematik veya deneysel yeteneklerden ibarettir".

18 2. Safha Amaç ve Sorunları İrdeleme, Öncelikleri Belirleme
Amacın belirlenmiş olması veya sorunun tanımlanmış olması "karar" ı ifa­de eden "seçim" için yeterli değildir. Bu amaç veya sorunların nedenleri­nin, özelliklerinin, aciliyetinin, çözülmemesi halinde karşılaşılacak durumların niteliklerinin vs incelenmesi ve analiz edilmesi gerekir. Amaçlar ve sorunları irdelemeden önce sorulması gereken sorular vardır. Bunlar: Amaçlar ana amaçlar ve alt (tali) amaçlara ayrılmış mı? Eğer amaç gerçekleşemeyecek olursa hangi amaçların gündeme geleceği {alternatif amaçlar) belirlenmiş mi? Belirlenen amaçlar ile bunları gerçekleştirecek kaynaklar arasında bir denge ve uyum var mı? Amaçlar arasında öncelik sırası belirlenmiş mi? Amaçlarla ilgili olarak ilk sorulması gereken soru, yukarıda bahsettiği­miz amaç belirleme ilkelerine uyulup uyulmadığıdır. Kısacası; amaçlar, gerekli aksiyona işaret ediyor mu, elde edilmek istenen durum veya ko­num net olarak ifade edilmiş mi, ölçülebilir mi ve zaman ölçüsü konmuş mu gibi irdelemeler yapıimaiıdır. Belirlenen amaçlar ile bunları gerçekleştirecek kaynaklar arasında bir denge ve uyum var mı? Amaçlar arasında öncelik sırası belirlenmiş mi?

19 Sorunun irdelenmesi sırasında;
Gerçek durum nedir? Gerçek sorunla mı yoksa belirtilerle mi uğ­raşıyoruz? Gerçek durumu ifade eden bilgi ve veriler doğru ve sıhhatli midir? Sorunu tanımlamak için gerekli bütün bilgilere sahip miyiz? Bu bilgi ve data kimden geliyor? Ulaşmayı arzu ettiğimiz durum net olarak tariflenmiş mi? Tanımlanan bu sorun hangi daha büyük bir sorunun parçasıdır? Bu sorunun yarattığı alt sorunlar nelerdir? Bu sorun çözümlenemezse ne gibi arzu edilmeyen sonuçlar doğa­bilir? Bu sonuçlar işletme açısından ne ölçüde ciddiyet arz eder? Tarif edilen sorun gerçekten realiteyi yansıtıyor mu, yoksa yanlış biLgi ve algılara mı dayanıyor? Sorunların çözüm önceliği nelerdir?

20 Sorunların daha sistematik bir şekilde tanımı ve irdelenmesi ile ilgili çeşitli teknikler geliştirilmiştir. Bunların içinde en bilinenleri "Pareto Ana­lizi, Balık Kılçığı Tekniği, Sebep -Sonuç Analizi, Akış Diyagramlaradır. Sorunların sistematik olarak irde­lenmesini sağlayacak bu tekniklerden birisi olarak "Balık Kılçığı Tekniği" (Fishbone Technique) diye bilinen bir yöntem yaygın olarak kullanılmak­tadır. Bu teknik, esas İtibariyle, Japonya'da Kalite Çemberleri uygulama­larında kullanılmaya başlanmıştır. Tekniğin, düşünceleri sistematik hale getirme özelliği, bunun hızla yayılmasına ve kalite çemberi uygulamaları dışında da kullanılmasına neden olmuştur.

21 Balık Kılçığı Tekniği Balık Kılçığı Tekniği"nin temelinde, tarif edilen bir sorunun (proble­min) muhtemel ana nedenlerinin ne olduğunun düşünülerek yazılması, daha sonra bu ana nedenlerin nedenlerinin (alt nedenler) düşünülerek yazılması vardır. Bundan sonra, özellikle kalite yönetimi uygulamalarında rastlanan şekliyle, ortaya dökülen bu nedenlerden seçilecek bir veya iki ana neden efe alınarak bunları ortadan kaldıracak veya sorunu çözecek alternatifler üzerinde durulur. Üzerinde fikir birliğine varılan çözüm alternatifi ayrıntılı olarak incele­nir ve yapılması gereken değişiklikleri içeren bir rapor hazırlanarak kalite çemberi içinde veya daha büyük bir grupta tartışılır.

22 Karar verme sürecinin ikinci safhası olan sorunun irdelen­mesi safhasında bu "Balık Kılçığı Tekniği"nden şöyle yararlanmak müm­kündür: Önce sorun veya problem sağ tarafa yazılır (balığın kafası) Daha sonra bu sorunu ortaya çıkaran ana nedenlerin neler olabile­ceği ya grup şeklinde veya kişisel bazda tartışılarak bulunan neden­ler, sorun tarifinden sol tarafa doğru çıkan çizgilerin ucuna yazılır (kılçıklar) Daha sonra ana neden olarak yazılanların ucundan yanlara doğru çıkılan çizgilere bu ana sorun nedenini ortaya çıkaran diğer neden­ler, ait nedenler yazılır (ince kılçıklar). Daha sonra ana neden olarak yazılanların ucundan yanlara doğru çıkılan çizgilere bu ana sorun nedenini ortaya çıkaran diğer neden­ler, ait nedenler yazılır (ince kılçıklar).

23

24 Pareto Analizi Pareto Analizi olarak bilinen teknik ise, İtalyan iktisatçı Vilfredo Pareto’nun ülkesindeki servet dağılımındaki eşitsizliği incelerken ulaştığı ve 80/20 ilkesi olarak adlandırılan formülün uygulanması ile ilgilidir, Pare- to'ya göre nüfusun %20'si gelirin %80'ini almaktadır. Buradan hareket­le, özellikle Toplam Kalite Yönetimi anlayışında çok yoğun bir şekilde kul­lanılan haliyle, herhangi bir olayda, olayın %20'lik kısmı sonucun %80'ini tayin eder şeklinde ifade edilen Pareto ilkeleri kullanılmaya başlanmıştır. Bu ilkeye göre herhangi bir olayın %20'si sonucu tayin eden en önemli kısımdır, geriye kalan %80'i önemsizdir. Karar verme açısından buradan çıkarılacak sonuç şudur: Eğer bir yönetici, karar vereceği olayın bünyesindeki faktörlerin en önemli %20'sini kontrol edebilirse, geriye ka­lan %80'ine bakmadan da, sonucu etkileyebilir9.

25 3. Safha Çözüm Alternatiflerinin ve Seçeneklerinin Belirlenmesi
Belirlenen amacı gerçekleştire­cek veya tanımlanan sorunu ortadan kaldıracak alternatif veya seçenek­lerin neler olduğunun belirlenmesi oluşturmaktadır. Karar vermenin bu safhası yeniliğin, yaratıcılığın ve olaylara farklı bakabilmenin ortaya çıktı­ğı, yöneticilerin kendi kişisel farklılıklarını ortaya koydukları safhadır. Bu safhada yapılan işin esası şudur: Belirlenmiş olan amaca ulaştıra­cak veya tanımlanmış olan sorunu ortadan kaldıracak, düşünülebilen baş­lıca alternatiflerin bir listesi yapılacaktır. Bir alternatif veya seçenek, ama­cı gerçekleştirmek için veya sorunu ortadan kaldırmak için insangücü ve fiziksel kaynakların nasıl kullanılacağını gösteren bir yoldur. Eğer gidilebi­lecek sadece tek yol varsa, yani seçim imkânı yoksa zaten karar vermek söz konusu değildir. Çünkü karar bir seçimi ifade etmektedir. Geliştirilen alternatifler, aralarından seçim yapılabilecek yolları göstermektedir. Bu safha, sorunlara, geçmiş uygulamalardan farklı çözümlerin önerilmesine imkân verir. Standart, alışılmış, kolay çözümlerin yerine standart dışına çı­kan, daha önce düşünülmemiş, bazen kabulü kolay olmayan, yeni ve ya­ratıcı çözüm alternatifleri bu safhada geliştirilir. Şüphesiz bütün bunları yönetici fiilen tek başına kendisi yapmak durumunda değildir. Yönetici­nin verdiği yön ve yarattığı "alternatif geliştirme" ortamı içinde yardımcı­ları veya danışmanları bu tür alternatifler geliştirebilecektir. Yöneticilik hayatında büyük Önemi olan "fikir geliştirme" veya "farklı düşünme"nin yeri burasıdır.

26 Beyin Fırtınası Tekniği, bir sorun üzerinde çalışan grubun kendi kişisel gayretlerine oranla daha fazla çözüm alternatifi geliştirbileceklerini esas alır. 1930'larda Alex Osborn tarafından geliştirilen bu tekniğin temeli, bir sorun üzerinde düşünen grup üyelerinin, bu sorunun çözümü ile ilgili olarak akıllarına gelen, düşünebildikleri her türlü fikri, hiçbir eleştiri ve değerlemeye tabi tutulmadan söylemeleri ve yazmalarına dayanmaktadır. Böylece bir yandan yaratıcılık özendirilmiş. Bir yandan da gruptaki kişi sayısından çok daha fazla fikrin ortaya çıkması sağlanmış olacaktır. En ters ve aykırı gelen fikir ve öneriler bile herhangi bir değerleme yapılmadan listeye ilave edilmelidir. Bu şekilde bir liste geliştirildikten sonra listedeki fikirler teker teker ele alınarak incelenir, analiz edilir ve değerlemeye tabi tutularak birleştirilir veya elimine edilir. Sonunda üzerinde fikir birliği sağlanan bir çözüm alternatifleri listesi ortaya çıkar.

27 4. Safha Gelişen Alternatif ve Seçeneklerin İrdelenmesi
Geliştirilmiş bulunan çözüm al­ternatif ve seçeneklerinin bir irdelemesi yapılır. Bu alternatiflerin irdelemesi bunların çeşitli açılardan değerlemeye tabi tutulmaları ile gerçekleş­tirilir. Bu açılardan bazıları şunlardır: Teknik olarak uygulanabilirlik Maliyeti (işgücü, malzeme, direkt, endirekt vs) Öngördüğü kaynakların miktarı Başarı olasılığının derecesi Uzun vade- kısa vade dengelerine etkisi Değişik kişi ve grupların bekleyişlerine uygunluğu Muhtemel sonuçları İşletme kültürüne veya yönetim tarzına uygunluğu.. Kalitatif ya da kantitatif değerlendirme yapılabilir. Bu safhanın amacı, alternatifler arasında uygulama ve başarı şansı yüksek olanları ön plana getirmektir. Başka bir deyişle, bu safhada, karar vericinin sahip olduğu kaynakların bir nevi değerlemesi yapılır ve kaynak­lara (para, insangücü, bilgi vs) uygun olan alternatifler belirlenmeye çalı­şılır. Bu safhanın amacı, alternatifler arasında uygulama ve başarı şansı yüksek olanları ön plana getirmektir. Başka bir deyişle, bu safhada, karar vericinin sahip olduğu kaynakların bir nevi değerlemesi yapılır ve kaynak­lara (para, insangücü, bilgi vs) uygun olan alternatifler belirlenmeye çalı­şılır.

28 5. Safha Seçim Kriterlerini Belirleme ve Seçim Yapma
Karar verme sürecinin son safhası alternatifler arasından seçim yapmak­tır. Seçilen alternatif "karar"ı temsil eder ve böylece İşletmenin kaynakla­rının nasıl kullanılacağı, hangi işlerin yapılacağı belirlenmiş olur. Sıra bu kararı uygulamaya gelir. Seçimler çok çeşitli kriterlere göre yapılabilir. Kantitatif Kalitatif His (Sezgisel)

29 Karar Modelleri ve Karar Vermede Rasyonellik
Karar verme işinin rasyonel ve bilinçli bir seçim yapma işi olduğu anlayışına dayanmaktadır. Böyle bir anlayış çerçevesin­de, seçim yapma işini daha sistematik bir hale getirmek ve kişisel özellik­lerden etkilenmesini önlemek amacı ile çeşitli karar verme modelleri ge­liştirilmiş bulunmaktadır. Model, en basit ifadeyle günlük yaşamda karşılaşılan gerçek duru­mun bir benzetmesidir. Karar modeli, genel ifadesi ile geleceğe dönük olarak seçim yapmayı gerektiren durumların değişken ve parametrelerle açıklanması; değişken ve parametrelerin aralarındaki ilişkilere göre ama­ca en uygun seçimin yapılmasını sağlayan bir semboller topluluğudur. Bu semboller topluluğu gerçek yaşamı temsil ettiği sürece modelin geçerlili­ği ve güvenilirliği artacaktır.

30 Karar verme sürecini bir model çerçevesi içinde ele alınca, bir model geliştirmek için şu safhaları izlemek gerekecektir: Sorunun (durumun) algılanması ve formüle edilmesi Sorunu etkileyen parametrelerle, bağımlı ve bağımsız değişkenle­rin belirlenmesi Parametre ve değişkenlerin ölçülebilir olacak şekilde tanımlanması Parametrelerle değişkenler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi Karar verme sürecinde kullanılan modellerden birkaçı şöyledir: Simülasyon Oyun Teorisi Kar noktası analizi vb…

31 Karar vermeye tam ve doğru bilgiye sahip olma varsayımı vardır
Karar vermeye tam ve doğru bilgiye sahip olma varsayımı vardır. Ancak gerçek yaşamda bu varsayımların her zaman geçerli olmadığı, karar vericinin çoğu kez yetersiz ve kısıtlı bilgi çerçevesinde seçim yap­mak zorunda kaldığı bilinmektedir. Bu durum 1978'de Nobel Ödülü'nü kadanan Herbert Simon tarafından ele alınmış ve "kısıtlı rasyonellik" (bounded rationality) adı altında incelenmiştir. Kısıtlı rasyonellik görüşüne göre, karar verici, gerçek yaşamda çeşitli kısıtlayıcı faktörlerin etkisi altındadır. Bu faktörler karar vericiyi rasyonel seçim yapmaktan uzaklaştırır. Bu nedenle karar verici, o koşullarda "tat­minkâr" (satisficing) sayılan seçimi yapar. Karar vericiyi rasyonel seçim­den uzaklaştıran kısıtlayıcı faktörler olarak insan zihninin kısıtlı hesap yap­ma kapasitesi, sorunun çapraşıklığı ve belirsizliği, gerekli bilginin tam ola­rak bulunamaması veya zamanında gelmemesi sayılabilir. Bu nedenlerle karar verme süreci en iyi sonucu sağlayan rasyonel bir seçim sürecinden çok, kısıtlı bilginin işlendiği ve "tatminkâr" sayılan sonucu sağlayan bir se­çim süreci olarak ele alınmalıdır.

32 Peki, kısıtlı rasyonellik içinde en iyi ( maksimum) karar nasıl verilebilir?
Yapay zeka

33 Kararsızlığın Nedenleri ve Sonuçları
Yöneticileri kararsızlığa sevk eden başlıca faktörleri, herhangi bir önem sırası gözetmeksizin, şöyle sıralayabiliriz: Bilgi, enformasyon ve veri yetersizliği: Yönetici amaç belirlemek ve­ya sorun tanımlamak için gerekli bilgiden yoksundur. Bu nedenle karar verme sürecini işletemiyor olabilir. Amaçlar veya sorunlar net ve açık olarak tanımlanmadığı için alter­natifler arasında seçim yapmak güç olabilir. Alternatifler yetersiz ve tatmin edici olmaktan uzak olabilir. Seçim kriteri belirsiz olabilir. Çözüm alternatifleri birbirine çok yakın olduğu için yönetici arala­rında tercih yapmakta güçlük çekebilir. Yönetici karar sürecini kullanma yetkisine sahip-plmayabilir. Yani karar vermek durumunda olmayabilir Yönetici vereceği kararın uygulamada çıkaracağı güçlükler nede­niyle tercih yapmakta zorlanıyor olabilir. Tercih edilen alternatifin olumsuz sonuç vermesi halinde ortaya çı­kacak zarar veya diğer sonuçların büyüklüğü karşısında yönetici se­çim yapmakta zorlanabilir.

34 Yönetici risk almak istemeyebilir
Yönetici risk almak istemeyebilir. Dolayısıyla riski yüksek alternatif­ler karşısında seçim yapmakta zorlanabilir. Yönetici kişilik özellikleri itibariyle kendisini belli bir yöne kanalize edemeyen, "kararsız" bir tip olabilir. İşletme içi politika ve güç mücadeleleri yöneticiyi tercih yapmakta çekimser bırakabilir. Olayı yaşayan ve yakın olan kişi ile karar vericinin birbirinden uzak olduğu durumlarda, karar verici durumundaki yönetici olayın veya durumun özelliklerini tam bilemediği için kendi önceliklerine göre seçim yapma eğilimine girebilir. Seçim yapmak suretiyle hata yapmak dolayısıyla eleştirilmek korku­su bazen yöneticileri kararsızlığa sevk edebilir. Yöneticinin kişisel hedefleri ile işin gerekleri birbirine uymayabilir. Bu nedenle yönetici tercih yapmakta çekimser davranabilir.

35 Organizasyon Kademeleri ve Karar Verme Sürecinin Kullanımı
Organizasyon Kademeleri İtibariyle Karar Süreci: Her organizasyon kademesinin özellikleri, karşılaştıkları ve çözmek zorunda oldukları sorunları farklıdır. Bu farklılık doğal olarak karar sürecine de yansıyacaktır. Her kademenin, deyim yerindeyse, ''rakım"ı farklı olduğu için, yöneticilerin olayları görüş açısı ve netliği de farklı olacaktır. Organizasyonun alt kademesi; organizasyonun alt kademesi işlerin fiilen yapıldığı kademedir. Bu kademedeki yöneticiler işe en yakın kişilerdir. Bu kademedeki kararlar tamamen işletme içi, genellikle uygulamaya dönük, kısa vadeli ve teknik çözümü içeren türde kararlardır. Organizasyonun orta kademesi; bu kademe­deki kararları dengelemek, uyumlaştırmak, koordinasyon içinde bir uygu­lama sağlamak zorunda olan kademedir. Organizasyonun üst kademesi; olayın büyüklüğü ve boyutları farklılaşmış olup, yönetici sadece işletme içi değil fakat aynı zamanda işletme dışı pek çok faktörü de dikkate almak zorundadır. Belirsizlik hâkim faktördür. Bu ; kademedeki kararlar stratejik niteliktedir. Stratejik karar verme süreci bu kademe yöneticilerin kullandığı en önemli araçtır.

36 Kişi Yönetimi ve Komite Yönetimi İtibariyle Karar Süreci; Karar verme sürecinin bir diğer kullanım özelliği de bunun kişisel veya grup olarak kullanımıdır. Organizasyonda tek kişi bu süreci kullanarak se­çimler yapabilir. Bu durumda kişisel kararlar söz konusudur. Bazen bu sü­reç organizasyonda bir "grup" tarafından kullanılabilir. Bu takdirde "grup kararı" veya "komite kararı" söz konusudur. Nominal Grup Tekniği, belli ilkelere göre yapılan­dırılmış bir format içinde, bir grup insanın karar verme sürecini kullanma­sını ifade eder. Bu teknik, kişilerin hem fikirlerini etkileyerek "Groupthink" olayı olarak adlandırılan tek yönlü düşünme eğilimine girmelerini önlemekte, hem de beyin fırtınası özelliklerini taşıyarak çoklu fikir yarat­ma ve yaratıcı olma imkânı çağlamaktadır.