Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar

... konulu sunumlar: "Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar"— Sunum transkripti:

1

2 Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar
Stratejik Lojistik Yönetimi Liderlik Programı Global Lojistik Ve Uluslar arası Operasyonlar 4. Özet, Trendler ve Teşebbüsler

3 Özet, Trendler ve Teşebbüsler …

4 { Lojistik Sistemler Önemli Konular:
Farklı seviyelerdeki ajanlar arasındaki karmaşık ilişkiler { İş birliği Bir dizi mekanizma Koordinasyon Kontrol Pek çok ürün ve pek çok lokasyon Talepte belirsizlik (Fazla zaman ve yer)

5 Segmentasyon… Tedarikçi ailesi Müşteri ailesi Tedarikçi Entegrasyon
Politikaları Müşteri Hizmet Politikaları 5

6 Sources of Uncertainty
Zaman Miktar Arz Talep Satıcı LT Tarihler müşterilere göre değişir Ürün Tahmin

7 Mini Vaka 1968’ de, İsviçre dünya saat pazarının % 65’i oranında bir pazar payı elde etti. Pazar payları 60 yıl boyunca düzenli olarak artış gösterdi. Bunu saatlerini sürekli geliştirerek başrdılar. 1968‘de, 1978 için ne kadar Pazar payı öngörürdünüz?

8 Bağlantıları ve Ağları Yönetmek
Tedarik Zinciri Stratejinizi Oluşturmak Tedarikçiler Tüketiciler İki Stratejik Soru: 1. Tedarik Zincirini Kim kontrol Eder? 2. Kim hangi Kısmı Yönetmelidir?

9 Eğer siz bir üretici olsaydınız, ne zaman alır, yönetir, ya da dış kaynak kullanırdınız?
Parçalar için taşeron kullanabilir Yönetmek ve Sahip olmak zorundadır Öncelikli & Karmaşık Süreç teknolojisi Dış Kaynak Kullanabilir Yönetmek Zorundadır (Fakat sahip olamyabilir) Standart Düşük Yüksek Üretim ve Lojistiğin Stratejik Önemi

10 SİZ Mülkiyeti Tedarik Zinciri Yönetiminde Ayırın
DİĞERLERİ Yönet & Al [Dikey Entegrasyon] Yönet & Fakat alma [“Yaygın Ürt.” Yönet] Verileri, yeni tasarımları Paylaş. [Tedarikçilerle birlikte çalış] Tam olarak dış kaynak kullan [Kol boyu ilişkiler]

11 Herhangi bir süreç akışını yönetmede kullanılan temel sorular
NE ZAMAN? İtmek mi, ya da çekmeleri için beklemek mi? NE KADAR? “Ekonomik” Küme ölçüsü mü yoksa Gerekli Miktar mı? KİM KARAR VERİR? “Tedarikçi mi” yoksa “Alıcı mı”?

12 İTMEK Mİ YOKSA ÇEKMELERİ İÇİN BEKLEMEK Mİ?
Ne zaman? İTMEK Mİ YOKSA ÇEKMELERİ İÇİN BEKLEMEK Mİ? ÇEKME İTME Beklenen talebe göre üretim Anlık talebe göre üretim

13 Ne zaman? İtme Sistemi “Kapasite” pahalı olduğu zaman,
Şu sebeplerden dolayı daha zor olur: Talebin Mevsimselliği Talebin Belirsizliği Arzın Değişkenliği

14 Ne zaman? Bu yüzden, eğer “kapasite” oluşturulmuş ise, İtme Sistemine yaklaşmak için Değişkenliği ve Belirsizliği azaltmak gerekir Siparişlerin Mevsimselliği Siparişlerin tahmin edilemezliği Talebi Yönetin

15 Ne zaman? Bu yüzden, eğer “kapasite” oluşturulmuş ise, İtme Sistemine yaklaşmak için Değişkenliği ve Belirsizliği azaltmak gerekir Siparişlerin Mevsimselliği Siparişlerin tahmin edilemezliği Operasyonların Güvenilir olmaması Dengesiz Küme Oranları Değişen Bekleme Süreleri Dar Boğazlar Talebi Yönetin Arzı Yönetin MUST GO AFTER THEIR ROOT CAUSES

16 Ne kadar? “Ekonomik Küme” ya da
Gerekli miktar (veya sipariş edilen miktar) Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomisi” Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri)

17 Ne kadar? Aşağıdakiler arasındaki optimum değişimi bulun:
Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomisi Aşağıdakiler arasındaki optimum değişimi bulun: Kurulum Maliyetleri Sipariş Maliyetleri Depolama Maliyetleri Miktar İndirimleri Vs. “EOQ” “ELS” “POQ” ….

18 Ne kadar? Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri)
Aşağıdakileri göz önünde bulundurarak Gereksinimleri Planlayın ve Bildirin: Bekleme Süreleri Malzeme Faturaları Üretim ve Lojistik rotaları Kapasiteler Vb. “MRP-1” “MRP-II” “ERP” ….

19 Ne kadar? Yönetimsel Odağın Evrimi Esnek ve Çabuk Cevaba Odaklanın
Zamanında (JIT) Özel Üretim Bilgi Alışverişine Odaklanın Malzeme gereksinim Planlaması (MRP)… Yatırım Kaynak Planlaması (ERP) Maliyet Optimizasyonuna Odaklanın Ekonomik Sipariş Miktarı (EOQ) Ekonomik Gönderim Şekli (TL,…)

20 Ne kadar? Değişim gerektirir Daha çok uyulur
Esnek ve Çabuk Cevaba Odaklanın Zamanında (JIT) Özel üretim Değişim gerektirir “Üretim, satın alma ya da Lojistik “Ekonomileri” Daha çok uyulur Gerekli Miktar (Müşteri Siparişleri)

21 Kolay değildir Tedarik Zincirlerini daha tepkisel hale getirmek
CONSUMERS Kolay değildir Çoklu taraflar Yavaşlatılmış & çarpıtılmış Bilgi Akışları Değişkenlik ve Tahmin edilemezlik Dengesizlik

22 Ne Yapabiliriz? “Kamçı” etkisinden kaçının
TÜKETİCİLER Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin “Kamçı” etkisinden kaçının

23 Tedarikçilere verilen siparişlerin artırılması
Perakendeci Dağıtıcı Barilla DC Fabrikası Tüketici Barilla Fabrikasındaki Barilla DC Siparişleri Barilla DC’deki Dağıtıcı Siparişleri Dağıtıcıdaki Perakendeci Siparişleri Perakendecideki Tüketici Siparişleri Gerçek Tüketim miktarı

24 Tedarik Zincirlerindeki “Kamçı” Etkileri
Sipariş örneklerinin ortak bir amacı vardır: Uçlardaki değişkenlikler her zaman başlardakinden daha büyüktür Küçük hareket Kamçı Kabzası Meyilli kısımda daha büyük dalgalanmalar

25 "Kamçı" Etkisi Tedarik Zincirinde “ Kamçı” gibi yukarıya
doğru zıpladığımız için sipariş değişkenlikleri artış eğilimi gösterir TÜKETICI

26 Yanlış Bilgi: Kamçı Etkisi Fabrika Distribütör Zaman Perakendeci
Tüketici 400 Fabrika 300 Distribütör Perakendeci Sipariş Miktarı 200 Tüketici satışları 100 Zaman

27 Dağıtım Sistemlerindeki Değişkenliklerin Tetikleyicileri
Nakliye İndirimleri Hacim İndirimleri Promosyon Hizmetleri Minimum ya da Maximum Sipariş Miktarlarının Olmayışı Ürün Artırması Uzun Sipariş Hazırlık Bekleme Süreleri Zayıf Müşteri Hizmetleri Satış Tazminat Sitemi Zayıf İletişim

28 Tedarik Zincirini Koordine edin
1. Daha fazla bilgi paylasın POS Verileri Tahminler (Paylaşın ve ortak yapın) Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın)

29 Tedarik Zincirini Koordine edin
2. Kanaldaki kontrolleri degistirin Tedarikçi tarafından yönetilen stok Tedarikçi Konsinye Stokları Tedarikçi “doğrudan satış” Tedarikçi

30 (ya da fabrika içi) Tesebbüsleridir
POS Verileri Tahminler (paylaşın ve ortak yapın) Programlar (paylaşın ve iş birliği içerisinde yapın) VMI Konsinye Stokları “Doğrudan Satış” Bunlar firma içi (ya da fabrika içi) Tesebbüsleridir TÜKETİCİLER Ayrıca operasyonlar arası teşebbüsler de vardır

31 Operasyonlar arası teşebbüsler
TÜKETİCİLER 3. Daha çok Operasyonel Esneklik Yaratın Ertelemeye yatırım yapın Modülerligi artırın Platformları paylasın / Ortak parçalar Degisim maliyetlerini azaltın (ve küme oranlarını) KPI olarak kapasite kullanım agırlıgını azaltın

32 Tedarik Zincirini Ürünün saat hızına uydurun
Ne yapabiliriz? TÜKETİCİLER Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden Tasarlayın Talebi Yönetin Tedarik Zincirini Ürünün saat hızına uydurun

33 Ürün Özellikleri Fonksiyonel: Yenilikçi:
Uzun kullanım ömrü (2 yıl), düşük katkı marjı (% 5-20), düşük ürün çeşitliliği (kategori başına ), düşük tahmin hataları (% 10), düşük stok fazlası oranı (% 1-2), zorunlu indirim yoktur (% 0), uzun siparişe göre hazırlık bekleme süresi (6 ay ya da daha fazla). Yenilikçi: Kısa kullanım ömrü (3 ay - 1 yıl), yüksek katkı marjı (% 20-60), yüksek ürün çeşitliliği (genellikle kategori başına milyonlarca), yüksek tahmin hataları (% ), yüksek stok fazlası oranı (% ), çok fazla indirim (toplam fiyatın % 10-25’i), kısa siparişe göre hazırlama bekleme süresi (1 gün ila 2hafta).

34 Gazolin Kalem Tahıl Yazıcılar Dijital kameralar Moda “Fonksiyonel”
“Fonksiyonel” vs. “Yenilikçi” ürünler Farklı “Saat Hızları” Gazolin Kalem Tahıl “Fonksiyonel” Yazıcılar Dijital kameralar Moda “Yenilikçi”

35 Çorba vs. Güneş gözlüğü Kayıp satış maliyeti Eskime riski
Tahmin doğruluğu Ürün çeşitliliği Ürün kullanım ömrü

36 Tedarik Zincirini Ürünün Saat Hızına Uydurun
Fonksiyonel Ürünler Yenilikçi Ürünler Fiziksel olarak yeterli olan Tedarik Zinciri Uymaz Uyar Pazara cevap veren Tedarik Zinciri Source: “What is the right supply chain for your product?” Marshal Fisher, HBR, March-April 1997

37 Brooks Brothers Moda ve Yün Stoklarını Yönetir
Moda ürünlerine gösterilen talebi tahmin etmek yün ürünlerine gösterilen talebi tahmin etmekten daha zordur Stok yönetimi temizlik satışlarından kurtulmanın en önemli anahtarıdır Çift Cevap Yün ürünler Asya’ da üretilir Moda ürünleri NYC’ de üretilir ve böylece pazar göstergelerine daha çabuk cevap verebilir

38 Erteleme: Benetton için yeni bir süreç
Geleneksel olarak, yün kazakların iplerinin örülmeden önce boyanması gerekirdi Şimdi: Bütün kazaklar önce beyaza boyanıyor, ve daha sonra popüler renklere dönüştürülüyorlar Moda ürünlerine en iyisi malzemeyi sunmak için, yünler geleneksel yolla üretilir Yünü boyamadan önce sabitlemek için özel bir çalışma yapmak gerekir

39 Klasik erteleme örneği: Hewlett Packard
Yeniden tasarlanmış ürünler sayesinde Avrupa’da yerelleşme ortaya çıkar Bu HP’ ye ürünlerini mümkün olan en geç zamanda özelleştirme olanağı sunar Avrupalı müşterinin farklı ihtiyaçlarına cevap vermek

40 Özel Bisiklet Üretimi :Japonya’ daki Ulusal Bisikletler
Toplu özel üretim 8 milyon opsiyon sağlar MÜŞTERİ PERAKENDECİ Satıcı seçimi DISTRIBÜTÖR FABRİKA BİLGİSAYAR SİSTEMİ Müşteriye 2 hafta içinde teslim Barcot CAD Sistemi blueprint yaratır Bisiklet başına 150 dak. Marka işleme BAR COT TAKİBİ ÜRETİM

41 Ne Yapabiliriz? TÜKETİCİLER Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin Dinamik fiyatlandırma ve yüksek koordineli pazarlama promosyonlarını devreye sokun

42 özet “Kamçı” etkisinden kaçının “saat hızını” “Ürünü” kontrol edin
TÜKETİCİLER Tedarik Zincirini Koordine edin Tedarik Zincirini yeniden tasarlayın Talebi Yönetin “Kamçı” etkisinden kaçının “saat hızını” kontrol edin “Ürünü” yönetin

43 Lojistik Stratejiler ve Marka/ Formülasyon / Paketleme bileşenleri
Marka: pan-European Formül: Tüm pazarlarda ortak Paketleme: Tüm pazarlarda ortak Örnekler Olası Lojistik Cevaplar Potansiyel Kar Toplam Ürün Standart. Stratejisi Kısmi Ürün Standart. Stratejisi Farklı ürün stratejisi EVET Gillette Sensor Blades Merkezi operasyonlar – Tam merkezi P&O P& D’ deki EOS HAYIR Paket Ürt. – Ürünü müşterinin üretime en son aşamada katılacağı şekilde tasarlayın Parçaların rasyonelleştirilmesi iç Lojistiği kolaylaştırır Klt. artırır Necasfe Coffee Ertelenmiş bitiş – Pazarlamadaki Son configrsyn. Benzer Fuji Color Film Ertelenmiş paketleme – Depoda etiketleme ve paketleme Üretimde EOS , daha az yaratım ve yüksek hzmt. Aquafresh and Odol Toothpaste Ertelenmiş paketleme– Odol Mouthwash Sınırlı –Lojistik rekonfigürasyon için az fırsat Sınırlı

44 Şirket içi Entegrasyon
ETKİN TÜKETİCİ CEVABI: Tedarik Zinciri katılımcıları arasında yakın Koordinasyon ve İş birliği Sağlayamaya çalışan program Nihai Hedef TÜKETİCİ memnuniyetidir İş birliği şu yollarla elde edilir: * Akışların optimizasyonu (örn, veri paylaşımı, nakliye, paketleme) * Promosyon ve müzakerelerin verimli bir şekilde koordine edilmesi * Mevcut ürünlerin verilmli bir şekilde seçilmesi * Yeni ürünlerin tanıtılması

45 Lojistik Trendler ve Girişimler
Lojistik Fonksiyonun merkezileşmesine yönelik bir değişim vardır Şirketler merkez ofislerinde güçlü lojistik birimler oluşturmaktadırlar. Teknoloji bilgi alışverişinin etkinlik ve hızını artırmaktadır. örn, İşbirliksel Planlama , Tahmin ve Yenileme (CPFR) Warner-Lambert ürünlerinden birinin (Listerine) satış oranını bir senede 8.5 milyon dolardan fazla artırmasına ve rafta hazır ürün bulundurma oranının %85’ lerden % 98’ lere çıkmasına yardımcı olmuştur. Logistics Yazılım Şirketleri büyük bir hızla büyümektedir (SAP, BaaN, i2 Technologies, People Soft, Oracle, etc.)

46 Lojistik Trendler ve Girişimler Devam
Geri dönüşüm Lojistiği ve Çevre örn., Eastman Kodak 1992’ den beri 1.5 milyar film rulosunu tekrar kullanmıştır 1999’da 45 milyondan fazla tek kullanımlık makine geri dönüşüm yoluyla kullanılmıştır. Estee Lauder’ da ( satışta 4 Milyar dolar), iadelerin, fazla malların, eskiyen ürünlerin ve hasarlı ürünlerin maliyeti yıllık 190 milyon doları bulmaktadır. Tüketici elektroniği endüstrisinde ürün iadelerinin maliyeti yıllık 15 milyar doları aşmaktadır. Stratejik Lojistik Ortaklıklarına doğru bir yönelim vardır Şirketler işlem yönetiminden ilişki yönetimine doğru hareket etmektedirler. Bu ilişkiler risk yönetimi fırsatları sunarlar.Uygulama, bilgi sistemleri yönetimini, performans değerlendirme sistemini ve kalite programlarını içerir. örn., Chrysler tedarikçilerden gelen maliyet tasarrufu fikirleri sayesinde 1997’ den beri 1.2 milyar dolar tasarruf yaptıklarını iddia etmektedir. Hewlett-Packard ve Solectron Corporation %15 ila 20 arasında bir maliyet indirimi yaptıklarını bildirmiştir.

47 Lojistik Trendler ve Girişimler Devam
Global Tedarik Zinciri Ortaklıklarının Yaratılması Geçtiğimiz iki yıl içerisinde, dünya çapında ’ den fazla ortaklık kurulmuştur.Bunların yarısından fazlası rakip şirketler arasında gerçekleşmiştir, örn., co-opetition. Ortaklık kurma becerisi bir rekabet göstergesi olmaya başlamıştır. Ortalama yatırım Geri Dönüşü Varlık Geri dönüşünde Ortaklık yoğunluğu etkisi 18 18 12 12 % 6 6 A.B.D Endüstrisi A.B.D. Avrupa / Asya 25 En aktif ţirket Servet 25 daha az aktif Ortaklıkları Ortaklıkları Ortalaması 500 ţirket

48 Bölge ve Endüstriye göre Ortaklıklar
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Enerji Nakliye Finans Elektronik Hizmet Endüstri Tüketici/ Perakende İletişim Tıp Bilgisayar / Yazılım Kuzey Amerika Latin Amerika Avrupa Japopnya Asya/Pasifik Diğer

49 Lojistik Trendler ve Girişimler Devam
Terör oyunun kurallarını değiştiriyor C-TPAT (Teröre Karşı Gümrük Ortaklığı ) vasıtasıyla Gümrük, global tedarik zincirinin güvenlik önlemlerini artırmak, özellikle de teröristlerin ticari nakliyeler yoluyla gizlice A.B.D’ ye girmesine engel olmak amacıyla ticaret topluluklarıyla sıkı bir iş birliği içerisine girmiştir. Henüz sivil bir program olmasına rağmen, C-TPAT’ ın bu kuruluşa üye olmanın önemini ve faydalarını bilen 1.600’ den fazla üyesi vardır. Şu anda, aşağıdaki grupların C-TPAT üyesi olmak için yaptıkları başvurular halen kabul edilmektedir : * İthalatçılar * Taşımacılar (hava, deniz ve kara) * Gümrük Komisyoncuları * Hava navlun takviyecileri * NVOCC lar (Gemisiz taşıyıcılar) * Okyanus nakliye araçları * Otoyol taşıyıcıları Wal-Mart ilk 100 tedarikçisinden, 2005 yılı itibariyle durumlarını radyo frekansı belirleme araçlarına (RFID) uydurmalarını istemiştir.

50 Lojistik Yeni bir Stratejik Rol Üstleniyor
Mevcut tedarik zincirinin rasyonelleştirilmesi FİZİKSEL AKIŞ YÖNETİMİ BİLGİ AKIŞI YÖNETİMİ LOJİSTİK DIŞ KAYNK KULLANIMI LOJİSTİK BY-PASS LOJİSTİK ORTAKLIK

51 Global Lojistik Prensipleri
Tedarik Zinciri & Operasyon mükemmelliği Scalability & Outsourcing Doğru ürün Doğru zamanda Doğru yerde Doğru fiyatta Talep Yönetim becerileri Malzeme & Stok Yönetim ekspertizi Global Varlık Bilgi Yönetim esnekliği & verimliliği

52 Yerel vs Global Lojistik
* Stok daha yüksek - Daha yüksek nakliye stoğu - Boru hatları daha uzun ve yavaştır - Daha yüksek güvenlik stoğu seviyeleri - daha uzun bekleme süreleri - Politik belirsizlik - Üretim belirsizlikleri - Daha fazla SKU * Tesis ağını kontrol etmek daha zordur - birkaç farklı dil ve kültür - İş gücü normları Gelenekler Alt yapı * Nakliye daha zor ve maliyetlidir - Navlun oranları - Ülke içi nakliye - Farklı modlar - Karmaşık belgelendirme sistemleri - Konsolidasyon Hizmet daha yavaş ve maliyetlidir - Bekleme süreleri daha uzundur - Bor hatları daha uzundur - Ürün hazırlığı belirsizdir - Sipariş takibi daha zordur - Daha sık fazla stok oluşur

53 Aksiyon Planı Lojistik Fonksiyonu ve sizin oynayacağınız rolü anlayın
Üretimde mükemmellik şarttır (örn, Lojistik sizin asıl yetkinlik alanınız mıdır?) Kısa vadeli Maliyet Avantajını yeniden vurgulayın Uzun vadeli Hizmet, kalite ve Güvenilirlik Avantajlarını vurgulayın Kendinizi piyasa dalgalanmalarına göre ayarlama konusundaki İstekliliğinizi vurgulayın

54 Sizin Lojistik Rolünüzü Etkileyen Faktörler
Ekonomik faktörler: a) Ürün tipi * Ürün kullanım ömrü * Stratejik sınıflandırma b) Talebin doğası c) Üretimin artırılması Çevresel faktörler a) Piyasa için gereken müşteri hizmet seviyesi Rota gereksinimleri Ev sahibi hükümetin yönetmelikleri ve hareket tarzı Organizasyonel faktörler a) Pazarlama – Üretim ara birimi b) Yan kuruluşlar arasındaki trafik c) Stratejik öncelikler (C,Q,S,F) ve Ölçümler

55 Kontrol 1: Ürününüzdeki belirsizliklerin doğası nedir?
Arz Belirsizliği Düşük (Fonksiyonel ürünler) Yüksek (Yenilikçi ürünler) Düşük (İstikrarlı süreç) Yüksek (Değişken süreç) Talep Belirsizliği

56 Kontrol 2: İhtiyaçları karşılayacak doğru stratejileriniz var mı?
Arz Belirsizliği Düşük (Fonksiyonel ürünler) Yüksek (Yenilikçi ürünler) Düşük (İstikrarlı süreç) Yüksek (Değişken süreç) Talep Belirsizliği Siparişe göre yapım, esnek üretim, doğru cevap, tahmin iş birliği Erteleme, tasarım iş birliği, stok havuzu Verimlilik, bilgi entegrasyonu,otomatik yenileme, VMI Tamponlar, paylaşılan kaynaklar, çok kaynak, bilgi paylaşımı

57 Kontrol 3: Endüstrinizde karşılaşılan dinamik özellikler nelerdir?
Döngüler Pazar Ürün Ömrü Teknoloji Talep belirsizlikleri Maliyet Ekonomileri Teknolojiye adaptasyon Arz belirsizlikleri Talep tabanı • • • Arz tabanı

58 Kontrol 4: Tedarik zinciri Stratejileriniz Dinamik olarak Adapte oluyor mu?
Piyasa Koşulları ve Döngüleri Tedarik Zinciri Stratejileri Ürün Kullanım Ömürleri Teknoloji Döngüleri

59 Dinamik Tedarik Zinciri Tasarımı
Piyasa Dinamikleri Teknolojide durgunluk, Konsantre arz / talep Teknoloji atağı, bölgesel olarak dağıtılan arz / talep Technolojik olgunluk, Global olarak dağıtılan arz / talep Tedarik Zinciri Maliyet verimliliği Tepkisellik Çeviklik

60 Adım 5: Tedarik zinciriniz teknolojik gelişmelerle birlikte nasıl değişiyor?
Odak Uygulama İkame Etkisi Terazi Etkisi Yapısal Etki

61 Dinamik Teknoloji Stratejisi
Teknoloji Yaşam Döngüsü Başlangıç aşaması, basit kullanım, erken adaptasyon Hızlanma aşaması, artn kullanım, yaygın kullanıcılar Olgun dönem, yeni kullanım ve uygulama yapıları Etkiler İkame Terazi Yapısal

62 Teknolojik Yeniliklerin Evrimi
İkame Terazi Yapısal Zaman

63 Teknolojik Yeniliklerin Evrimi
Motorlu Taşıt Atların yerine kullanılan araçlar Dah sık & yoğun seyahatler Oto yollar, Alışveriş merkezleri Ticaret Takas yerine ticaret Daha sık & yoğun alışveriş Finansal piyasalar, sigorta endüstrisi İkame Etkisi Terazi Etkisi Yapısal Etki

64 IT Fırsatları İkame Etkisi Terazi Etkisi Yapısal Etki Fırsat Değer
İnternet bazlı işlemler Müzayedeler ve ikincil pazarlar Akıllı tedarik zinciri entegrasyonu Değer İş yeri giderleri ve zaman tasarrufu Daha düşük maliyet, arz / talep dengesi Zincir boyunca süper etkinlik, daha yüksek gelir İkame Etkisi Terazi Etkisi Yapısal Etki

65 Adım 6: Tedarik Zincirinizi entegre edebilir misiniz?
Kapsamda Genişleme Dikey Tedarik zinciri koordinasyonu Yatay Tedarik zinciri koordinasyonu Bir fonksiyondan diğerine Yenilikler

66 Entegrasyon Yenilikleri
Netlik ve koordineli planlama Çift kaynak & cevaplar Tasarım ve talep yönetimi bağlantısı Kapsamda Genişleme Dikey Tedarik zinciri koordinasyonu Yatay Tedarik zinciri koordinasyonu Bir fonksiyondan diğerine

67 Arz Talep Entegrasyonu için Üç Adım
Aşamalar Netlik Koordinasyon Optimizasyon Unsurlar Pazarlama planları, stok, kapasite, satışlar Talep enstrümanları, koordineli tedarik zinciri planları Talep ve tedarik zinciri entegrasyonu

68 Tedarik Zinciri Entegrasyonunun Boyutları
Değişim Nasıl Bilgi Entegrasyonu Bilgi, anlayış Bilgi paylaşımı, İş birlikçi planlama, Tahmin ve yenileme Koordinasyon ve kaynak paylaşımı Kararlar, iş Kara delegasyonu, iş paylaşımı, dış kaynak kullanımı Organizasyonel ilişki ağı Güvenilirlik, riskler / maliyetler/ kar Yoğun iletişim ve performans ölçekleri, teşebbüs

69 Ana Tedarik Zinciri İş birliği Fırsatları
Perakendeciler Senkronize Ürün Planlaması İş birliği içinde ürün geliştirme Çok sıralı tedarikçi Üreticiler İş birlikçi Talep Planlama Distribütörler/ Toptancılar İşbirliksel Lojistik Planlama Nakliye Hizmetleri Dağıtım Merkezi Hizmetleri Source: AMR research

70 Özet Her şeyi tek bir ölçüye uydurmak çok tehlikeli bir stratejidir: Doğru ürün, Pazar ve zaman için doğru tedarik zinciri stratejisini kullanın. Fonksiyonel için Verimlilik Yenilikçi için Tepkisellik Tedarik zincirlerini, global iş ortamlarına, ürün kullanım ömürlerine ve teknoloji dinamiklerine göre ayarlamak için değiştirmek. Dinamik tedarik zinciri stratejileri büyük rekabet avantajları yaratabilir.

71 Başarılı Tedarik Zinciri Entegrasyonunun Temelleri
Hedeflerin, kapsamın, yatırımların ve sorumlulukların şeffaflığı. Organizasyonel entegrasyon: İletişim Paylaşım ve Koordinasyon Artan performans ölçümleri Yatırım düzenlemeleri Beklenen sonuçların anlaşılması. Performans ölçümlerinin sürekli gözlenmesi.

72 Özet İlerleyememe riski büyüktür.
Global Tedarik Zinciri Entegrasyonuna uyum “gelecek yüzyılın rekabet alanlarından biridir” Aşağıdakiler yoluyla önemli değerler yaratılır: Dikey tedarik zinciri entegrasyonu Çift cevap yoluyla yatay koordinasyon Arz ve tasarım iş birliği Arz ve talep yönetimi entegrasyonu İlerleyememe riski büyüktür.