2.

canancetineylul@gmail.com esincanmutlu@gmail.com
2

Uzun süre büyük işletmelerde genel müdürlük yapmış Ali Bey, daha sonra kariyerine yönetim danışmanı olarak devam etme kararı almış ve yaklaşık 10 yıldır çok çeşitli şirketlerle çalışma ve onları deneyimleme imkanı bulmuştur. Bu şirketlerin arasında uluslararası olanlar ve aile şirketleri, vb. nitelik bakımında çok değişik işletmeler bulunmaktadır. Tecrübeleri onun artık işletmeciliğin niteliğinin değiştiğini ve yönetim becerisinin işletmenin can damarı olduğu kanısını güçlendirmiştir. Günümüz şirketlerinde, yöneticinin eski otoritesi zayıflamıştır. Çünkü, eğitimli çalışanların çoğunluğu otoriter kişilerden hoşlanmamaktadır. Yöneticiler, bu saygıyı geliştirerek üstleri üzerinde ve işlerindeki başarıyı yakalamak zorundadırlar. Bu konuda yapılan araştırmalar da yöneticilerin vakitlerini %75’ini başkaları ile konuşarak geçirdiğini saptamıştır. Yönetici konuşurken “vizyon yayar”, “hedef gösterir”. Bu yönden, konuşma yeteneği yönetici için önemlidir. Yöneticiler hem konuşmayı, hem dinlemeyi bilmelidirler. 4

Ali Bey’in deneyimlerinden şu sonuçlar ortaya çıkmıştır:
Yöneticiler, belirlenen şirket hedeflerine ulaşmış astlarını ödüllendirirlerse, iş hayatlarından memnun ve tatmin olmuş astlarla çalışabilirler, Yöneticiler, eğitip yönlendirerek hedeflere ulaşma ile ödül arasındaki bağlantıyı açıklarlarsa, astlar daha rahat ve verimli çalışabilirler, Yöneticiler, görevin başarılmasında astlara yardımcı olarak ve zor görevlerde onları destekleyerek, astların memnuniyetini, dolayısıyla işgücünü artırabilirler, Yönetici, işin baskısını ve gerilimini azaltarak astların daha olumlu bir ortamda çalışmalarını sağlayarak, onları memnun edebilir. 5

1. KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR
1.1. Yönetim Yönetim düşüncesinin temel unsurunu ve konusunu oluşturan yönetim kavramı en geniş anlamda,amaçların etkili ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için bir insan grubunda işbirliği ve eşgüdümleme sağlamaya yönelik olarak sürdürülen çalışmaların tümünü ifade etmektedir. Yönetim; işletmenin elindeki kaynaklarını (doğal kaynaklar, insan kaynağı, sermaye, hammadde, makine vs.) plânlayarak, örgütleyerek, yürüterek, koordine ve kontrol ederek, etkili ve verimli bir şekilde kullanması suretiyle amaçlarını gerçekleştirmesi sürecidir. Yönetim, üzerinde az çok görüş birliğine varılan tanımıyla başkaları vasıtasıyla iş görmektir. 6

1.2. Yönetici Yukarıdaki yönetim tanımından yola çıkarak yönetici; başkaları vasıtasıyla işgören kişidir Yönetici, kârı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal veya hizmet üretmek için üretim unsurlarının alımını yapan veya yaptıran, bunları belli ihtiyaçları doyurmak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan kimsedir. Yöneticiyi girişimciden ayıran fark,çalışmalar sonucu ortaya çıkan riske katlanmaması, başka bir ifadeyle kâr veya zararın sahibi olmamasıdır. Yönetici, emeği karşılığında ücret, prim ve/veya kârdan pay alarak işletmeyi saptanan amaçlara ulaştırmaya çalışır. 7

Yönetici Teriminin Alternatifleri
Son yıllarda yönetici terimi ve kavramının yerini almaya aday görünen başlıca kavramlar ortaya çıkmıştır: Lider (Önder) Koç (Coach-Öğretici) Mentor (Koruyucu, Hami, Himaye eden) Kolaylaştırıcı (Facilitator) Mümkün kılıcı (Enabler) Destekleyici (Sponsor) 8

1.3. Yönetici Becerileri Yöneticilerin örgüt içinde başarılı olabilmek için üç temel yönetim becerisine sahip olmaları gerekir: Kavramsal Beceri: işletmeyi bir bütün olarak ele alarak örgütü anlayabilme becerisidir. İnsan ilişkileri: İnsan ilişkileri becerisi kişileri, grupları ve onlar arasındaki ilişkileri anlama, onları yönetme ve kontrol etme ve insanları sevme, onlarla geçinebilme yeteneği olarak tanımlanabilir. Teknik Beceri: Bu beceri türü spesifik iş bilgisi ve işin yapılması için gerekli olan teknik bilgiler olarak tanımlanabilir. Etkili bir yönetici bu yönetsel becerilerin hepsine sahip olmalıdır 9

2. YÖNETİM BİLİMİNİN DOĞUŞU VE TARİHSEL GELİŞİMİ
Yönetimin geçirdiği aşamalar şu şekildedir; 2.1. Bilimsel Yönetim Öncesi Dönem Eski Mısır Uygarlığı Dönemi’nde vergilerin toplanması, yolların, sulama kanallarının yapılması ve diğer toplumsal hizmetlerin yerine getirilmesi Mısırlılar M.Ö.4000’li yıllarda piramitleri inşa etmek için düzenli örgütlenmeler meydana getirmesi Sümerler’de, M.Ö. 5000’li yıllarda yönetsel faaliyetlerin izlenmesi ve kontrol edilebilmesi için bir kayıt tutma yönteminin geliştirilmesi Çinliler M.Ö. 1100’lü yıllarda Çin Seddi gibi görkemli projeleri tamamlanması Yetki göçerme kavramının ilk kez Musa Peygamber tarafından kullanılması 10

2. YÖNETİM BİLİMİNİN DOĞUŞU VE TARİHSEL GELİŞİMİ
13. yüzyılda özellikle Anadolu ve Avrupa Uygarlıkları arasında yakın ticari ilişkiler sağlayan Haçlı Seferleri’nin ardından yönetsel konularda, işletmecilikte ve muhasebe alanlarında önemli gelişmelere rastlanması 15. yüzyılın sonlarında, İtalyan siyaset adamı ve yönetim düşünürü Niccolo Machiavelli’nin fikir ve görüşlerinin de çağının yönetim düşüncesini büyük ölçüde etkilemiştir. 18. yüzyılın ikinci yarısında İngiltere’de başlayan 19. ve 20. yüzyıllarda Avrupa ve Amerika’ya yayılan Sanayi Devrimi yönetim düşüncesi açısından oldukça önemli bir olay olarak karşımıza çıkmaktadır Tüm bu gelişmelere rağmen, bilimsel yönetimin doğuşu, 19 .yüzyılın sonlarına kadar gecikmiştir. Bunu geciktiren en önemli neden; ticaret ve işletmeciliğe karşı olumsuz tutum ve davranışlardır. 11

2.2. Klâsik (Geleneksel) Yönetim Teorisi
Sanayi Devrimi ile birlikte ortay çıkan uzmanlaşma ve işbölümü, bugünkü fabrika sistemlerinin oluşmasına vesile olmuştur. İşletmelerin büyümesi ve daha da karmaşık hale gelmesi ve rekabetin artmasıyla, daha etkin ve verimli bir şekilde yönetilmesi ihtiyacı baş göstermiş; bu ihtiyacı karşılamak üzere klasik yönetim anlayışı ortaya çıkmıştır. Klasik yaklaşımın odaklandığı üç temel konu vardır; Örgütün sahip olduğu kaynakların daha etkin bir şekilde kontrol edilip kullanılmasını sağlamak. Bu konu, F. Taylor ve Bilimsel Yönetim taraftarlarınca ele alınmıştır, Genel örgüt ilkeleri oluşturmak: Bu konu, H. Fayol ve Yönetim Süreci takipçileri tarafından ele alınmıştır En iyi örgütsel yapıyı oluşturmak: M.Weber ve Bürokrasi Yaklaşımı takipçileri tarafından ele alınmıştır. 12

2.2.1. Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
1880’li yıllarda öncülüğünü Frederick W. Taylor’un ( ) yaptığı (dolayısıyla Taylorizm olarak anılmasına vesile olduğu); Henry Gannt, Frank ve Lillian Gilbert, Harrington Emerson, vb. araştırmacı ve yazarların da katkıda bulunduğu bu yaklaşımda, yönetim fonksiyon ve ilkeleri ile tek bir yönetim teorisine ulaşmaya çalışılmaktadır. Taylor’un işletmelerdeki düzensizlik, kötü yönetim ve özellikle israf ve kayıplar dikkatini çekmiştir. Taylor’un gözlemleri şu şekildedir; İş yerinde verimsiz bir çalışma düzeni bulunmaktadır, Çalışan kişiler arasında yaygın olarak az çalışma ya da tembellik eğilimi vardır, İşçiler, işleri kendi bildikleri gibi yapmakta, iş usulleri standartlaştırılmamaktadır, İşe alımlarda ehliyet, kabiliyet ve kapasiteler göz önüne alınmamaktadır ve Yönetime ait sorumlulukların bir kısmını işçiler yüklenmektedir. 13

Bilimsel yöntemleri ve aşağıda sayılan ilkeleri oluşturma sürecinde Taylor birçok işçinin gerçek kapasitelerinin altında çalıştıklarına inandığı için, farklı madenlerin değişik küreklerle küreklenmesi deneylerini gözlemci nezaretinde yapmak suretiyle, verimlilik deneyleri gerçekleştirmiştir. Bilimsel yönetimin temelleri dört genel ilkede toplanmıştır; En iyi tek yol: Her bir iş için bilimsel metoda dayalı olarak belirlenmiş yol ve yöntemler geliştirilmelidir, İşgörenlerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi: Doğru kişinin doğru işe seçilmesi için bilimsel yöntemler kullanılmalı, bunların eğitim ve gelişmeleri sağlanmalıdır, Finansal güdüleme araçları: Çalışanların verimliliğinin artırılabilmesi için saat başına ücretlendirme yerine, parça başına ücret sistemi uygulanmalıdır İşbölümü: Çalışanlarla yöneticiler arasında bir ayırım yapılmalı; yönetimle ilgili iş ve sorumluklar çalışanların üzerinden alınmalıdır. 14

Bu anlayışın sonucu olarak zaman etüdü, hareket etüdü, iş ekonomisi, teşvikli ücret sistemleri, iş standartları, vb. çalışmalar yaygın hale gelmiştir. Taylor’un varsaydığı örgütlerde mekanik düzen ve kapalı sistem anlayışı, bugün yerini organik düzen ve açık sistem anlayışına bırakarak fikir ve teknikleri günümüze kadar geliştirilerek zamana uygun hale getirilmiştir. Ayrıca parça başına ücret sistemiyle de zamanında veya daha önce işi bitirenlere yüksek ücret ödeyerek ödüllendirme yöntemini getirmiştir. 15

2.2.2. Yönetim Süreci Yaklaşımı
Bu yaklaşımın öncüsü ve fikir babası olan Henry Fayol, örgüt tasarımı, örgütün ve yönetimin fonksiyonları ve yönetim ilkeleri açısından yönetime yukarıdan bakarak üst kademe yönetim birimini geliştirmeye çaba sarf etmiştir. Fayol’e göre, teknik, ticari, finansal, muhasebe, güvenlik olmak üzere gruplandırılan işletme faaliyetlerinden biri de yönetim faaliyetidir. Fayol yönetimi ileriyi görmek, örgütlemek, kumanda etmek, koordinasyon sağlamak ve kontrol etmek şeklinde ifade etmiştir. 16

Fayol tanımında yer alan bu fonksiyonları ayrı ayrı şu şekilde tanımlamıştır; İleriyi Görme (Plânlama): Geleceği tahmin edip, ona göre bir faaliyet programı hazırlama, Örgütleme (Organize etme): Kuruluşun maddi ve beşeri yapısını oluşturma, Kumanda etme (Yürütme): Personelin faaliyetlerinde devamlılık sağlama, Koordinasyon: Tüm faaliyet ve gayretleri birleştirme ve ahenkleştirme ve Kontrol: Her şeyin belirlenmiş usul, kaidelere ve verilen emirlere uygun bir biçimde yapılıp yapılmadığını tespit etmektedir. 17

Fayol, bir işletme yapısı kurulurken dikkate alınacak yönetim ilkelerini de tanımlamıştır; İşbölümü: Etkinlik ve verimliliği artırmak için işler ve onları oluşturan görevler, uzmanlaşmaya imkân verecek şekilde bölünmelidir. Böylece hem daha kaliteli ve etkin üretim sağlanacak hem de çalışanları eğitmek kolay olacaktır. Departmanlaşma: işler belirlenip, işbölümü ve uzmanlaşma kararlaştırıldıktan sonra, belirli işler bir araya getirilerek departman veya bölümlerin oluşturulması gerekmektedir. Emir-komuta birliği: Her astın sadece bir üstten emir almasını ve bir üste karşı sorumlu olmasını öngören ilkedir. Hiyerarşik yapı: İş ve mevkiler hiyerarşik yapı şeklinde örgütlenmeli; emir-komuta birliği net olmalıdır. Kontrol alanı: Bir üste kaç sayıda ast bağlanabileceği ile ilgili ilkedir 18

Fayol, bir işletme yapısı kurulurken dikkate alınacak yönetim ilkelerini de tanımlamıştır; Yetki ve sorumluluk denkliği: Çalışanın yetkisi ile üstlendiği sorumluluk arasında denge olması gerektiğini ifade eden ilkedir. Yetki, bir üstün astlarının yapacağı işleri belirleme hakkıdır. Üç tür yetki vardır: Hiyerarşik Yetki (Komuta yetkisi): Bir işin yapılması ya da yapılmaması konusunda üstün asta doğrudan emir verebilme yetkisidir. Bu yetki mevkiye bağlıdır. Kurmay Yetki: Danışmanların formal olarak başkalarına tavsiyede bulunma hakkıdır. Fonksiyonel Yetki: Belli bir grup faaliyet hakkında emir verme hakkıdır. Sorumluluk ise; faaliyetlerden veya başkalarının faaliyetlerinden veya bir şeye teminat vermekten doğan hesap verme zorunluluğudur. Amaç birliği: Örgütle ilgili amaçların açık ve net olarak belirlenmesi ve uyumlu olması gerektiğini ifade eden ilkedir. Yetki devri: Yetkinin bir yönetici ve birimden diğerine aktarılmasıdır. 19

Bürokrasi Yaklaşımı Bürokrasi, belli bir örgütlenme ve yönetim biçimi olup 1900’lerin başında E. M. Weber tarafından geliştirilmiştir. Örgüt yaklaşımı olarak bürokrasi, geniş bir alana yayılmış toplumsal fiil ve hareketlerin, rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi sürecidir. 20

Bürokrasi Yaklaşımı Weber’in ideal bürokrasi olarak belirlediği modelin özellikleri şu şekildedir; İdeal bürokrasi modelinde, biçimsel yetki ve görevler, kanun, kaide ve yönetsel kararlarla önceden tespit edilmiştir. Görev ve yetkiler, bir hiyerarşi ve makamlar sistemi oluşturacak biçimde düzenlenmiştir. Astlar, üstlerin emirlerine işgal ettikleri makamın temsil ettiği gayrı şahsi ve yasal yetkiye dayandığı için uyarlar, Bürokraside, ilişkiler ve haberleşme yazılı olarak yürütülür ve bütün bu yazılı evrak örgütün kalem teşkilatında toplanır, Görevlere, özel eğitim görmüş memurlar atanır, Görevler, önceden belirlenmiş, öğrenilmiş ve öğretilebilen genel kaidelere uygun biçimde yürütülür ve Örgütün özgürlüğünün korunması için, örgütsel kaynaklar dış denetimden uzak tutulur. Modelin bu özellikleri göz önüne alındığında kurulacak bir örgütün alacağı şekil en baştan belirlenebilir 21

2.3. Neoklasik (Davranışsal) Yönetim Teorisi
Neo klasik yönetim teorisi esas itibariyle, klasik yönetim düşüncesinin kavram ve ilkelerine dayanmaktadır. Ancak bu yaklaşımda, bu kavram ve düşünceler, insan ilişkileri yaklaşımının etkisiyle yumuşatılmış ve geliştirilmiştir. Davranışsal yaklaşımın gelişmesine katkıda bulunan araştırmacı ve yazarlardan bazıları; Dougles McGregor, Abraham Maslow, Rensis Likert, Chris Argyris’tir. Yaklaşımın önde gelen teorisyeni fiziksel çevre ile çalışanın performansı arasındaki ilişkiyi inceleyen Hawthorne Deneyleri’ni temel alarak davranışsal ekolü geliştiren Elton Mayo ( )’dur. Hawthorne Araştırmaları’nı takip eden Yankee City, Harwood ve Tavistock Araştırmaları ile klasik yönetim düşünce sisteminin mekanik yaklaşımına ilk kez, davranış bilimlerinin verileri dikkate alınmaya çalışılmıştır. 22

2.3. Neoklasik (Davranışsal) Yönetim Teorisi
Hawthorne Araştırmaları temelde klasik yaklaşımın iki ana yaklaşımını sınamak amacıyla gerçekleştirilmiştir. Bu yaklaşımlar; İş yerinin fiziksel şartlarıyla çalışanların verimi arasında olumlu bir ilişki vardır, İnsan en yüksek düzeyde kazanç elde etmek ister. Ona en yüksek kazancı sağlayacak bir yönetim kurulmalı ve birey dışarıdan yönetilmelidir. Hawthorne Araştırmaları’nda ışıklandırma, dinlenme araları, daha kısa çalışma süreleri, vb. konularla verimlilik arasında bir ilişki olup olmadığı araştırılmıştır. Ancak bu yönde bulgular elde edilmemesi nedeniyle araştırmacılar bunun nedenini örgüt içindeki insan ilişkilerinden kaynaklanabileceğini düşünerek çalışmalarını bu alana kaydırmışlardır. 23

Hawthorne Araştırmaları’nın çalışan ve örgüt ile ilgili bulgularını aşağıda sıralanmıştır;
Hawthorne Araştırmaları’nın Çalışan Kişilerle İlgili Bulguları: Araştırmalarda çalışanların çalışma arkadaşları tarafından kabul edilme, takdir ihtiyacının maddi ödüller kadar, hatta bazı durumlarda bunlardan daha önemli olduğunu ortaya çıkarmıştır. Yapılan mülakatlar çalışanların sosyal ihtiyaçlarının önemini ortaya koyarken bulgular “sosyal insan modeli” nin ortaya çıkmasına yol açmıştır. Hawthorne Araştırmaları’nın Örgütlerle İlgili Bulguları: Araştırma bulguları örgütlerin kısımları arasında karşılıklı bağımlılık bulunan sosyal bir sistem olduğunu göstermiştir. Örgütün teknik ve beşeri olmak üzere iki yönü bulunmakta olup bu iki yön de birbirini karşılıklı olarak etkilemektedir. Örgütler ortak bir amacı gerçekleştirmek için biraya gelmiş kişilerden oluşur ve bu kişiler beraberlerinde kişilik ve sosyal tecrübelerini de getirirler. Bu biçimsel olmayan örgütler ya da gruplar; kişilerin tatminlerini ve verimliliklerini belirleyen önemli bir faktördür. 24

Davranışsal Yaklaşım Modelleri
McGregor’un X-Y Teorisi Bu teoriye göre, yöneticilerin davranışları ile insanları nasıl algıladıkları arasında doğru orantı vardır. X tipi yöneticilere göre; insanlar çalışmaktan hoşlanmaz, sorumluluktan kaçar dolayısıyla işi yapmaları için bunları zorlamak, sıkı bir şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir. Y tipi yöneticilere göre ise, çalışanlar tembel değildir, gerekli ortam oluşturulduğu taktirde çalışma zevk haline getirilebilir, sorumluluktan kaçmaz ve öğrenme eğilimi gösterir, insan kendini kontrol edip yöneterek örgütün amaçlarına katkıda bulunabilir. Dolayısıyla Y tipi yönetici danışmacıdır, motivasyon sağlar, sıkı kontrolden kaçınır. Etkin bir yönetim için Y Teorisinin uygulanması gerekir Likert Sistem 1 – Sistem 4 modeli Bu modele göre; bir yöneticinin davranışlarını bir uçta sistam 1 (istismarcı demokratik) sistem 2 (yardımsever otokratik), sistem 3 (katılımcı) ve sistem 4 (demokratik) olmak üzere gruplamak mümkündür. Chris Argyris Olgun ve Olgun Olmayan Kişi Modeli Modele göre, olgun olmayan kişi pasif, bağımlılık taraftarı iken; olgun kişi aktif, bağımsızlık yanlısı ve uzun vadeli bakış açısına sahip olma özelliklerini taşır. Kişiler bu iki uç arasında bir yerdedir; klasik örgüt yapısı kişilerin olgun olmalarını engeller, zira kişi bu yapı içinde potansiyelini açığa çıkaramaz ve kendini geliştiremez. 25

Neo-Klasik yönetim yaklaşımının yönetim düşüncesine katkıları
İnsanlar sadece ekonomik faktörlerle güdülenmez, dolayısıyla her zaman rasyonel davranmazlar. Bireysel ihtiyaçlar hiyerarşiktir, zamanla değişir. İnsanlar değişik önderlik biçimlerine karşı beklenmeyen biçimlerde tepki gösterirler. Bireyler arasındaki ilişkilerin örgütsel etkinlik üzerinde rolü vardır. Bunlar ihmal edilemez. Biçimsel örgüt her zaman güç ve yetki yapısını temsil etmez. Bireylerin kararlara katılımı, verimliliklerini etkileyen faktörlerden biridir. Örgütler sosyal birer sistemlerdir. 26

2.4. Modern (Çağdaş) Yönetim Teorisi
Klasik yönetim düşüncesi teknik bir yaklaşımla iş, etkinlik ve örgütsel yapıyı incelemiş, rasyonel bir sistem kurmaya çalışmıştır. Neoklasik yaklaşım ise, klasik yönetim düşünce sisteminin göz ardı ettiği insan öğesi ve özellikleri, davranışlar, güdüleme, yönetime katılma ve tatmin, vb. kavramlar üzerinde durmuştur. Modern yönetim yaklaşımı ise, sistem ve durumsallık yaklaşımları olmak üzere ikiye ayrılır. Yaklaşım, yeni bir bakış açısıyla, klasik ve neoklasik yaklaşımların ileri sürdüğü fikir, görüş ve varsayımları ele alır. 27

Sistem Yaklaşımı Doğa bilimlerinde ortaya çıkan sistem kavramı disiplinlerarası bir kavram olmasından ötürü sosyal bilimlere de geçmiştir. Tanım olarak sistem, belli parçalardan (alt sistemlerden) oluşan bütündür. Sistem yaklaşımı, bilimsel disiplin olmaktan ziyade, olaylara ve durumlara bakış tarzı olup; yönetim olaylarını başka olay ve dış çevre şartlarıyla ilişkili olarak incelemekte kullanılır. Örgüt hem iç hem de dış çevrenin etkisi altında olup örgütsel başarı, hem örgütün maddi ve beşeri yapısından hem de dış çevrenin, değişme gücü ve belirsizliğinden etkilenir. Sistem yaklaşımına ilişkin bazı temel kavramlar aşağıdaki gibidir: Sistem ve alt sistemler Açık ve kapalı sistemler Sistemin sınırları Entropi- negatif entropi Girdi, ç›ıktı ve geribildirim Değişken ve parametreler 28

2.4.2. Durumsallık (Koşulsallık) Yaklaşımı
Sistem yaklaşımı 1970 yılından itibaren yerini büyük ölçüde araştırma sonuçlarına dayanan durumsallık yaklaşımına bırakmıştır. Bilindiği gibi, klasik ve neo-klasik yaklaşımlar; en iyi örgüt yapısını hedeflerken durumsallık yaklaşımı, her yerde ve koşulda geçerli olan bir örgüt yapısının olmadığını, örgütle ilgili her şeyin durum ve koşullara bağlı olduğunu vurgular. Durumsallık yaklaşımı da örgütü sistem anlayışıyla ele alır. 29

Teknoloji-Örgüt Yapısı Araştırmaları
Durumsallık yaklaşımı ile ilgili yapılan bazı araştırmalar ve sonuçları şunlardır; Woodward Araştırması: Bu araştırmanın amacı; klasik yaklaşımın öne sürdüğü her koşulda ve her yerde geçerli en iyi organizasyon yapısı ve yönetim sistemi bulunduğu varsayımını sınamaktır. Araştırma sonuçları bu iddiayı desteklememiş, bunun üzerine veriler yeniden incelenmiş ve organizasyon yapıları ile kullanılan teknoloji arasında bir ilişki olduğu ortaya çıkarılmıştır. Örgütlerin kullandıkları teknolojiler birim üretim, kitle üretim ve süreç üretim teknolojisi olmak üzere üç grupta toplanır: Birim üretim teknolojisinde sipariş usulü üretim yapılır, faaliyetler genellikle tekrarlanan cinsten değildir, standartlaşma hemen hemen yoktur. Kitle üretim teknolojisinde büyük partiler halinde üretim yapılır, çalışmalar rutindir. Süreç üretim teknolojisi ise; kitle üretiminin daha gelişmişi olup, çıktı tamamen standarttır. 30

Teknoloji-Örgüt Yapısı Araştırmaları
Aston Grubu Araştırması: Bu araştırma da organizasyon yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiyi incelemek için yapılmıştır. Araştırma sonucunda örgütün büyüklüğü arttıkça, örgütte ihtisaslaşma ve formalleşmenin de artacağı tespit edilmiştir. Thompson’un Temel Teknolojiler Sınıflaması: Bu araştırma da organizasyon yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiyi ortaya koymayı amaçlayan çalışmalardan biridir. Thompson’a göre, örgütlerin kullandıkları temel teknolojiler örgüt yapısını belirler. Charles Perrow’un Rutin ve Rutin Olmayan İş Sınıflaması: Bu araştırmada örgüt yapısı ile teknoloji arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Perrow’a göre; örgütte amaçları gerçekleştirmek üzere yapılan işler rutin ve rutin olmayan olarak ikiye ayrılır: 31

Çevre-Örgüt Yapısı Araştırmaları
Burns-Stalker (Tavistock enstitüsü) çalışması: Bu araştırmanın amacı; işletmelerin örgüt yapıları ile çevre koşulları arasındaki ilişkiyi incelemektedir. Araştırmaya göre; örgüt yapısı ile örgütte kullanılan süreçler çevre koşullarına bağlı olan bir değişken olarak ele alındığında, en iyi sayılacak bir örgüt yapısına ulaşmak için izlenecek bir seri ilke yoktur. Lawrance-Lorsch Çalışması: Bu araştırmanın amacı; değişik çevre koşulları altında hangi tür organizasyon yapısının uygun olduğunu belirlemektir. Araştırma sonuçlarına göre; örgüt biriminin iç yapısı ilgili çevre koşullarının durumuna bağlı olarak şekil almaktadır. Dinamik, değişken ve bağımsız ortamlarda örgütün farklılaşmış ve bütünleşmiş olması uygun olurken, durgun ve belirli ortamlarda fazla bir farklılaşma gerekmeyecektir. 32

Çevre-Örgüt Yapısı Araştırmaları
Emery-Trist Çalışması: Bu çalışma örgüt yapısı ile çevre arasındaki ilişkinin anlaşılması, kavramlaştırılması ve kullanılması konusunda önemli katkılar sağlamıştır. Bu çalışmada örgüt ve çevreyle ilgili dört tür ilişkiden söz edilmiştir. Aşağıdaki çevre yapılarına göre örgüt yapısının da değişeceği tespit edilmiştir. Robert Duncan Araştırması: Bu araştırmanın amacı; çevrenin ne şekilde kavramsal ve operasyonel hale getirilebileceği, belirli çevresel özelliklerin belirlenmesiyle bunların nasıl ölçüleceğinin belirlenmesidir. Bu araştırmada çevre; çevresel faktörlerin sayısına bağlı olarak basit-karmaşık, çevresel faktörlerin değişme hızına bağlı olarak statik-dinamik olarak sınıflandırılmıştır. Araştırma sonucuna göre; bir örgütün etkinliği, kullandığı karar mekanizmaları yla karar organlarının yapısının, çevresel özelliklere uygun olmasına bağlıdır. Thompson Çalışması: Bu araştırmanın iki ana amacı vardır: Birincisi, örgün çevresini sınıflamak ve özelliklerini belirleyerek bunun örgüt yapısı ile ilişkisini göstermektir. İkincisi ise, örgütün çevre unsurları ile ilişki kurarken izleyebilecekleri stratejileri belirlemektir. 33

Thompson Modeli 34

2.5. Modern Sonrası Çağdaş ve Güncel Kavramlar, Yaklaşımlar ve Uygulamalar
Organizasyonlarda Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları Örgütlerin almış oldukları kararlarla çevrelerine uyum sağlamalarını inceleyen “Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları” aşağıda sıralanmıştır: Durumsallık Yaklaşımı: Örgütlerin yapı ve işleyişlerini, örgütün içinde bulunduğu çevre koşullarının özellikleri, kullanılan teknoloji ve büyüklük etkilemektedir. Örgütsel Konfigürasyon Yaklaşımı: Bu yaklaşımın ana görüşü; örgütlerin nasıl başarılı oldukları ve performanslarını etkileyen faktörlerle ilgili çeşitli araştırmaların sonuçlarını ayrı ayrı değerlendirmek yerine bunları tek bir çatı altında toplamanın ve bu doğrultuda örgütlerde performansı etkileyen çeşitli özellikleri ve bunları etkileyen faktörleri gruplar halinde belirlemeye çalışmanın daha yararlı olacağı yönündedir. Kaynak Bağımlılığı Yaklaşımı: Bu yaklaşıma göre örgütler yaşamlarını sürdürebilmek için çevrelerinden aldıkları girdileri kullanmaktadırlar. Örgütler kritik ve temininde belirsizlik bulunan girdileri elde edebilmek için çeşitli önlemler alırlar. Örnek olarak işbirlikleri geliştirirler. Bu yaklaşımda örgüt aktiftir ve geleceğini etkileyen kararları kendisi almaktadır. 35

2.5.1. Organizasyonlarda Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları (devam)
Örgütsel Strateji Yaklaşımı: Bu yaklaşıma göre örgütler üst kademe yönetimlerinin formüle ettiği stratejileri uygulayarak çevrelerine uyum sağlarlar. Bilgi İşleme Yaklaşımı: Bu yaklaşım örgütü bilgi işleyen birimler olarak görür ve örgütün çevrelerine uyumun çevreleri ile ilgili bilginin sürekli toplanması, işlenmesi ve karara dönüştürülmesi ile ilgili mümkün olacağını belirtir. Vekalet Yaklaşımı: Bu yaklaşım, amaçları ve çıkarları farklı iki kişinin birbirleriyle yardımlaşmak durumunda ortaya çıkan sorunları inceleme konusu yapan bir yaklaşımdır. Burada yardımlaşmak durumunda olan iki tarafın biri vekalet veren diğeri ise vekildir. İşlem Maliyeti Yaklaşımı: Bu yaklaşıma göre örgütler, ürettikleri mal ve hizmetlerin değişim işlemlerini maliyeti en ekonomik olacak şekilde organize etmek isterler. Yaklaşım, örgütlerin bu değişim maliyetlerini analiz edebilecekleri ve en ekonomik şekilde organize edebilecekleri teorik bir çerçeve araştırır. 36

2.5.1. Organizasyonlarda Çevreye Uyum (Adaptasyon) Yaklaşımları (devam)
Kurumsallaşma Yaklaşımı: Bu yaklaşım, örgütlerin yapı ve davranışlarının, sadece pazar koşulları tarafından değil, kurumsal nitelikteki baskılar, bekleyişler ve inançlar tarafından etkilendiğini savunur. Ayrıca yaklaşım, belli çevrede faaliyet gösteren örgütlerin yapı ve işleyiş özellikleri ile çevrenin özellikleri arasında bir benzerlik öngörmektedir. Eş biçimlilik (izomorfizm) olarak adlandırılan bu benzerlik örgüt ile çevre arasındaki ilişkiyi kuran en önemli faktördür. Popülasyon Ekolojisi: Bu yaklaşım; önceki yaklaşımlardan farklı olarak örgütleri bir grup olarak ele almakta ve bu grup ile çevresi arasındaki ilişkiyi incelemektedir. Yaklaşıma göre, en iyi rekabet edebilen, kendini değiştirerek kaynaklarını en iyi kullanan örgütler çevre tarafından seçilmekte diğerleri ise elimine olmaktadır. Bu yaklaşım da eşbiçimlilik (izomorfizm) kavramı üzerinde durmaktadır. Bu yaklaşımda eşbiçimlilik şu anlamdadır: Çevre koşullarına uygun olan, bu koşullarla eşbiçimli olan bir organizma türü vardır ve çevre koşullarına uygun olmayanları elimine ederken uygun olanlara yaşama şansı verir. 37

2.5.2. Çağdaş ve Güncel Kavramlar, Yaklaşımlar ve Uygulamalar
Toplam Kalite Yönetimi Toplam kalite yönetimini oluşturan temel ilkeler aşağıda sıralanmıştır: Müşteri odaklı olmak: Örgütler ürünlerini satabilmek için müşterilerin açık ve gizli beklentilerini belirleyebilmelidir. Toplam kalite yönetiminde müşteri kavramı iç ve dış olmak üzere ikiye ayrılmıştır. İç müşteri, işletmedeki tüm çalışanları ifade eder. Dış müşteri ise ürünün nihai kullanıcıları olup, bunların memnuniyeti iç müşterinin memnuniyetine bağlıdır. Toplam kalite yönetiminde müşteri memnuniyeti temel alındığından yönetim piramidi de tersine döndürülmüştür. Böylece üst kademe yönetimi lojistik destek ve eğitim verme, motivasyon sağlama ve koçluk yapma faaliyetlerini gerçekleştirirken; güçlendirilmiş alt kademe vizyon doğrultusunda amaç belirleme, gerekli kararı alma ve uygulama, sonuçları değerleme faaliyetlerini gerçekleştirmektedir. 38

Toplam Kalite Yönetimi İlkeleri
Önce insan anlayışı Tam katılım Sürekli gelişme ve iyileştirme (KAIZEN) Liderlik 39

Öz Yetenek (Core competence)
Öz yetenek; bir işletmeyi diğer işletmelerden ayıran, rakipler tarafından kolayca taklit edilemeyen, bilgi, beceri, yetenektir. Daima örgütlerin varlıklarından yetenekler ortaya çıkar, yeteneklerin de rekabette üstünlük sağlayabilmesi için öz yetenek haline dönüşmesi arzu edilir ki değer yaratılabilsin. Örgüt, ürünlerin üretilmesini sağlayan bilgi ve yeteneğe sahip birim olarak görülmelidir. 40

Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
Dış kaynaklardan yararlanma, örgütün her işi kendisinin yapması yerine, asıl faaliyet alanı dışındaki işleri, bu işlerde uzmanlaşmış olan başka örgütlere yaptırmasıdır. Örgütler daha fazla değer yaratacak mal ve hizmetleri daha etkin bir şekilde üretebilmek amacıyla öz yetenekleri üzerine odaklanarak, temel yetenekleri olmayan işleri başka örgütlerden sağlamaya yönelirler. Dış kaynak kullanımının örgüte sağladığı yararlar; maliyetlerin düşürülmesi, kaynakların daha etkin kullanılması, örgüt yapısını küçülterek daha esnek ve hızlı hareket edebilir hale gelmesi, vb. sıralanabilir. 41

Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
Dış kaynak kullanımında dikkat edilmesi gereken hususlar aşağıda sıralanmıştır: Faaliyet maliyetleri Kontrol maliyetleri Çalışanlar üzerindeki etkileri Esneklik kaybı Örgütler kendi öz yeteneklerinden yararlandıkça dış kaynaklardan yararlanma artmakta, dış kaynaklardan yararlanma arttıkça da şebeke, sanal örgütler oluşmakta ve böylece örgütler küçülerek daha esnek ve hızlı hareket edebilir hale gelmektedirler. 42

Şebeke Örgütler Şebeke örgütler; ortak girişim (joint venture) ve dış kaynak kullanımının bir sonucu olup bir ürün için gerekli kaynak ve faaliyetlerin tek bir örgütün bünyesinde toplanması yerine, farklı örgütlere dağıtılmasıdır. Şebeke örgütler, geleneksel örgüt yapılarında bulunan komuta kontrol bakış açısı yerine, hiyerarşik kademeleşmeden mümkün olduğu kadar uzak yatay ilişkiler içinde çalışan birimlerden oluşmaktadır. Şebeke örgütlerin özellikleri aşağıdaki gibi özetlenebilir: Şebeke örgütler ya bir örgütün birimleri arasında ya da örgüt dışında faaliyet gösteren başka örgütlerle oluşturulmaktadır. Şebeke yapılarda birbirleriyle işbirliğine giren örgütler bir ağ şeklinde organize olmaktadırlar. Şebeke örgüt yapılarında şebeke üyeleri; birbirleriyle olan ilişkilerini uzun dönem içinde tekrarlayarak devam ettirmektedirler. Bu açıdan şebeke ilişkileri ne tamamen piyasa tarzıyla oluşan fiyat mekanizması tarafından koordine edilmekte, ne de tamamen örgütsel hiyerarşilerde olduğu gibi yönetsel kararlara bağlı olarak oluşmaktadır. 43

Şebeke Örgütler Şebeke örgütler kendi aralarında aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır; Dahili şebeke örgütleri Dengeli şebeke örgütleri Dinamik şebeke örgütleri 44

Değişim Mühendisliği (Reengineering)
Değişim mühendisliği, örgütte mevcut durumun iyileştirilmesi veya düzeltilmesi değil, tüm iş yapma tarzı ve süreçlerinin kökten gözden geçirilip değiştirilmesidir. Müşterinin önem verdiği kalite, hız ve maliyet faktörlerinde köklü değişmeler sağlayarak, organizasyon yapısının, tüm sürelerin ve bilgi akış sistemlerinin yeniden yapılandırılmasıdır. Değişim mühendisliği sürecinde yapılması gereken işlemler; Örgüt vizyonu ve buna paralel olarak değişim mühendisliği stratejisi belirlenir. Değişim mühendisliğinde yer alacak kişiler ve lider belirlenir. 45

Kıyaslama (Benchmarking)
Kıyaslama, öğrenen organizasyon anlayışının önemli bir parçası olup hızla değişen rekabet koşullarında kaliteyi sağlamak, süreçleri iyileştirmek, müşteri memnuniyetini, işletme performansını ve rekabet edebilme gücünü artırmak için öğrenmenin ve gelişmenin sonsuz süreçler olduğunun bilincine varıp, kendi örgütümüzü diğer örgütlerle sektör farkı gözetmeden kıyaslamak suretiyle, taklide yer vermeden, yaratıcılık katarak en iyi uygulamaları kendi örgütümüzün şartlarına, yapısına, amaç ve kültürüne göre uyarlamamızı öngören ve sürekli yenilenen yönetsel bir araçtır. Benchmarking türleri; Odaklanılan noktaya göre: Ürüne odaklı benchmarking. Seçilen ortağa göre: İçsel benchmarking. 46

Küçülme (Downsizing) Küçülme, bir örgütün verimlilik ve/veya etkinliğini artırmak için bilinçli olarak, kalıcı bir biçimde personel azaltmaya başvurmasıdır. Bu amaçla işletme yönetimi; plânlı ve sistemli olarak aldığı kararlar ve uyguladığı stratejiler ile yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanlarının sayısını, örgütteki pozisyon ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. 47

Öğrenen Örgütler Öğrenen örgüt ortamı, kişilerin kendi gerçeklerini ve geleceklerini nasıl yaratacaklarını ve değiştirebileceklerini keşfettikleri bir yerdir. Bunu gerçekleştirmek için temelde bir zihniyet değişikliğini gerçekleştirmeye yarayan bir takım ilkelere gereksinim duyulmaktadır. Bu ilkeler, sistem düşüncesi, bireysel ustalık, zihinsel modeller, ortak vizyon ve ekip halinde öğrenme olarak ifade edilebilir. 48

Kriz Yönetimi Kriz kavramı farklı disiplinler tarafından ele alınmış bir kavramdır. Her disiplinin yapmış olduğu kriz tanımlamasında ortak bir nokta göze çarpmaktadır. Bu ortak nokta, zorunlu ve plânsız bir değişmenin ortaya çıkarmış olduğu baskı durumu ve bu durumdan çıkmak için insanların bir denge arayışı için gerilime girmesi ile ilgilidir. Genel anlamı itibariyle kriz, istikrarsız, düzenleme gerektiren bir durumdur. Kriz ve kriz dönemlerinin en belirgin ve gerilim yaratan özelliği belirsizliktir. Bununla birlikte krizin dikkat çeken üç teme özelliği; tehdit, zaman baskısı ve sürpriz olarak sıralanmaktadır. Tehdit, olası kayıplar, yani var olan durum ile arzulanan hedefler arasındaki farklılıklar olarak ifade edilmektedir. Zaman baskısı, mevcut zaman ile karar vermeyi gerektiren son zaman arasındaki farktır. Kriz döneminde yöneticiler birçok önemli kararı çok kısa zamanda vermek zorunda kalmaktadırlar. Sürpriz ise beklenmeyen, ani değişimlerdir. Karar vericilerin karar verme konusundaki yetersizlikleri sürpriz olarak nitelendirilen durumların niteliğini arttırabilmektedir. 49

Kriz Yönetimi İşletmelerde krizlere neden olan faktörleri iki grup altında toplayabiliriz; İşletme Dışı Çevre Faktörleri: Doğal faktörler, ekonomik faktörler, politik ve yasal faktörler, toplumsal yapı, teknolojik faktörlerdir. İşletme içi Faktörler: Tepe yöneticilerle ilgili sorunlar (yönetimin yetersizliği), işletmenin hayat safhası, örgütsel sorunlar, vb. 50

Personeli Güçlendirme
1980’li yıllardan sonra dış çevrede meydana gelen değişimler, örgütleri dış çevreden gelen uyarılara tepki vererek çevreye uyum sağlayan pasif bir varlık olma anlayışından çıkarmış ve çevreyi yönlendirecek değişimleri gerçekleştiren aktif bir aktör olmaya zorlamıştır. 1990’lı yıllara kadar katılımcılık adı altında güçlendiremeye dair çalışmalar yapılmış, bu yıllardan sonra ise güçlendirme kavramı üzerinde oldukça durulan bir kavram haline gelmiştir. Personeli güçlendirme çalışan katılımının ileri bir şekli olarak ifade edilebilir. Personeli güçlendirme, çalışanın bilgi, beceri, yetki ve önceden belirlenmiş sınırlar içinde karar verme, hareket etme isteğinin bulunması durumudur. 51

Kurumsal Yönetim Kurumsal yönetim en geniş anlamıyla, örgütün yönlendirildiği ve kontrol edildiği sistem olarak tanımlanabilir ve esasen örgüt yönetimi; yönetim kurulu, hissedarları ve diğer çıkar grupları arasındaki ilişkiler dizisini kapsar. Kurumsal yönetim başka bir ifadeyle, bir örgütün kendi çıkarlarını gözetenleri işletmenin sahipleri için örgüt değerini maksimize edecek kararlar almaya sevk eden, hem kurumsal hem de piyasa bazlı mekanizmalar setidir. Kurumsal yönetimin amaçları şu şekilde ifade edilebilir: Kârlılık: Örgütün etkin yönetimi ile hissedar kazancının en üst düzeyde gerçekleştirilmesi, Yatırımcı hakları: Örgütün fonlarının en verimli şekilde kullanılması için örgüte güvenen yatırımcıların haklarına en üst düzeyde önem verilmesi, Ortak nitelikler: Kurumsal yönetim; daha fazla şeffaşık, doğruluk ve ortaklarına, çalışanlarına, toplum ve çevreye daha fazla sorumlu olmayı ve hukukun üstünlüğünü amaç edinmiştir. 52

Kurumsal Yönetim Kurumsal yönetimin ilkeleri şunlardır; Şeffaflık
Hesap Verebilirlik Sorumluluk Adaletlilik 53

Yalın Yönetim Yalın yönetim; daha iyi, daha hızlı ve daha ucuz; daha az mekâna, buluşa ve çalışma saatine ihtiyaç duyan; israflı uygulamaları ortadan kaldıran bir sistemdir. Yalın düşünce, Japon kültürünü temel alarak gelişen, müşteri odaklı değeri temel alan ve israflardan kurtularak sürekli daha iyiye ulaşma çabasıdır. 54

3. YÖNETİMİN İŞLEVLERİ (FONKSİYONLARI)
Yönetim süreci yaklaşımında belirtildiği üzere; örgütlerde yer alan faaliyetlerin ilk ayrımını Henry Fayol yapmıştır. Fayol yönetim işlevlerini; plânlama, örgütleme, kaynakları bir araya getirme, yön verme, kontrol şeklinde gruplandırmıştır. 55

3.1. Plânlama İşlevi Plân, plânlama süreci içinde amaçlara varmak için ne yapılması gerektiğini belirten araçtır. Plânlama; önceden ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, neden, ne zaman ve nerede yapılacağına ve bunları kimin yapacağına karar vermektir. Şu halde plânlama bir süreci, plân ise bir sonucu ifade eder. Şu halde plânlama bir süreci, plân ise bir sonucu ifade eder. 56

3.1. Plânlama İşlevi Plânlama işlevinde bilgi toplama, analiz yapma, varsayımların kurulması, tahmin ve öngörülerin yapılması, seçeneklerin belirlenmesi, karar verme, vb. konular ön plâna çıkmaktadır. Plânlamanın Özellikleri: Plânlama aşağıdaki özelliklere sahip olmalıdır: Plânlama kaynakların verimli bir biçimde kullanılmasını sağlar, Plânlama bir seçim ve karar sürecidir, Plânlama geleceğe dönük bir süreçtir ve Plân esnek ve dinamiktir. Plânlama, yöneticiler arasında düzenli bir haberleşme ve koordinasyon sağlar; en iyi kararları almaya ve uygulamaya yöneltir; yetki devrini kolaylaştırır. 57

3.1.1. Plânlama Süreci Plânlama süreci dört aşamadan oluşmaktadır:
1. Misyon açıklamaları ve vizyon: Misyon, örgütün yaptığı işin tanımını ve örgütü aynı işi yapan diğer örgütlerden ayıran özellikleri kapsar. Örgütün yaptığı iş tanımlanırken; üretilen mal ve hizmetler, kullanılan teknoloji ve süreçler, arz edilen pazar tanımlanır. Örgütü diğer örgütlerden ayırırken ise; iş felsefesi, işe yaklaşım biçimi, iş değerleri, müşteriye yaklaşım ve vermek istediği imaj belirtilir. Vizyon; örgütün gelecekte hayal ettiği durum olarak ifade edilmektedir. Çalışanları bir arada tutan ve motive eden, paylaşılması gereken, heyecan verici, doğru ya da yanlış olarak değerlendirilmeyen, özgün bir özellik arz eder. 58

3.1.1. Plânlama Süreci 2. Amaç ve hedeflerin belirlenmesi:
Amaç, belli bir sürede örgütün ulaşmak istediği sonucu ifade eder. Ulaşılmak istenen sonuçları net olarak belirtse de bunlara nasıl ulaşılabileceği ayrıntılı olarak açıklanamaz. Hedef ise ölçülebilir, zaman boyutuna sahip olan, gerçekçi ve aksiyona işaret eden bir kavramdır. Amaçlar bir örgütün tüm kaynaklarının kullanım biçimini belirlediği için, amaçların tespit edilmesinde aşağıdaki hususlara dikkat edilmesi gerekir. Amaçlar açık ve kesin olmalıdır, Amaçlar belirlenirken astların da katılımı sağlanmalıdır, Sorun ve engellere önceden önlem alabilmek için gelişmeler sık sık gözden geçirilmelidir, Amaçlar gerçekçi ama iddialı olmalıdır, Örgütün her düzeyinde belirlenen amaçlar arasında, genel amacı elde etmek için eşgüdüm bulunmalıdır, Amaçlar değişen koşullara uyum sağlayabilmek için esnek olmalıdır ve Amaçlar ölçülebilir olmalıdır. Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi: Bu aşamada gelecekte ulaşılması kararlaştırılmış durum veya sonuca nasıl ve ne yaparak ulaşılabileceğinin yolları belirlenir. Alternatifler arasından seçim yapma: Alternatif yollardan biri seçilir. 59

Plânlama Süreci 3. Amaçlara ulaştıracak alternatif yolların belirlenmesi: Bu aşamada gelecekte ulaşılması kararlaştırılmış durum veya sonuca nasıl ve ne yaparak ulaşılabileceğinin yolları belirlenir. 4. Alternatifler arasından seçim yapılması: Alternatif yollardan biri seçilir. 60

3.1.2. Stratejik Plânlama Süreci 3.1.2.1. Strateji
Strateji kelimesinin kökeni, Yunanca strategos kelimesinden gelmektedir. Strategos ise ordu anlamına gelen stratos ve yol göstermek, öncülük etmek anlamına gelen ago kelimelerinin birleşiminden oluşmaktadır . Yönetim literatüründe strateji ise; operasyonel yönetimin ve örgütün operasyonlarının ötesinde uzun dönemli bir faaliyettir. Strateji, başarıyı yakalayabilmek için uygulanan detaylı bir plan şeklinde de tanımlanabilir. Bu planın temelinde ise karar verme yatmaktadır . 61

3.1.2. Stratejik Plânlama Süreci
Strateji kavramının iyi bir şekilde yönetilebilmesi, kurumlara rekabetçi avantajlar sağlayacaktır. Bu konuda önemli çalışmalara imza atmış olan iki yönetim gurusu, Robert Kaplan ve David Norton’un strateji kavramı ile ilgili çok önemli iki saptaması bulunmaktadır. Bu saptamalardan ilki şudur: Bir stratejinin başarıyla yürütülmesi için üç bileşene ihtiyaç vardır: Çığır açan sonuçlar = Stratejiyi tanımla + Stratejiyi yönet Kaplan ve Norton’un yaptığı ikinci önemli saptama ise şudur : Bir örgütün stratejisi, o örgütün hissedarları, müşterileri ve vatandaşları için nasıl değer üretmeyi plânladığını tanımlar. Eğer bir örgütün gayri maddi varlıkları, değerinin %75’inden fazlasını temsil ediyorsa, o örgütün stratejisinin oluşturulmasında ve uygulanmasında, gayri maddi varlıkların harekete geçirilmesi ve uyumlaştırılmasına değinilmesi gerekmektedir. 62

Stratejik Yönetim Stratejik yönetim, etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü olarak tanımlanabilir. Stratejik yönetim sürecinin en temel amacı, uygulandığı kuruma sektördeki diğer kurumlardan ayrılabilmesi /farklı olabilmesi için yardımcı olmaktır. Bunu da kurumun güçlü yönlerine ve fırsatlarına odaklanmasını ve bunun yanında zayıf yönlerini ve dış tehditlerini minimum seviyeye çekmesini sağlayarak gerçekleştirmektedir. 63

3.1.2.2. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim süreci;
çevre analizi, stratejiyi oluşturma, oluşturulan stratejiyi uygulama ve uygulanan stratejinin kontrol ve değerlendirilmesini kapsar. Stratejik yönetim sürecinin ilk aşaması stratejilerin geliştirilmesidir. Bu süreç; kurumsal misyonun, vizyonun ve uzun vadeli amaçların belirlenmesini içermektedir. 64

Stratejik Yönetim Stratejilerin geliştirilmesi sürecinde kurum içinde uygulanabilecek yöntemlerin başında ise ``Stratejik Analiz`` gelmektedir. Stratejik analiz sürecinde, önceki bölümlerde değinilen Çevre Unsurlarının Ölçülmesi aşamasında kullanılan analiz araçları söz konusudur. Bu analiz araçlarını başlık olarak burada sıralamak gerekirse : Dış çevre – genel çevrenin ölçülmesi, Dış çevre – sektörel/iş çevresinin ölçülmesi, SWOT/FÜTZ analizi Performans güçleri analizi Denge analizi, strateji geliştirme aşamasında kullanılan analiz teknikleridir. 65

Stratejik Yönetim Stratejik yönetim sürecinin ilk aşaması stratejilerin uygulanması aşaması, geniş çapta orta kademe yönetimiyle paylaşılan ve hatta alt kademelere kadar yayılan bir şekilde tepe yönetiminin sorumluluğunun bir parçasıdır. Stratejilerin değerlendirilmesi aşaması Stratejik Yönetim sürecinin en son safhası olarak bir kontrol aşamasıdır. Stratejilerin kontrolü, stratejik uygulamaların nasıl gittiğini, amaçların ve plânların ne kadar başarıldığını gösteren ve kurum üyelerinin motivasyonu için gerekli araçları belirlemektedir. 66

Strateji Türleri Literatür incelendiğinde strateji unsurunun birden fazla şekilde gruplandırıldığı görülmektedir. Bunlar, temel stratejiler, üst düzey/kurumsal stratejiler, işyönetim/rekabet (jenerik) stratejileri ve fonksiyonel (işlevsel) stratejilerdir. Temel stratejiler; örgütün veya çeşitli iş birimlerinin yaşamlarını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi için gelecekte yapması veya yapmaması gerekli olan iş ve faaliyetlerle ilgilidirler. İşletme üretmekte olduğu mal ve hizmetlerde, faaliyette bulunduğu pazarlarda veya üretim işlev ve süreçlerinde değişiklik yapmak sureti ile işlerini büyütür, küçültür veya aynen sürdürür. Bazı kurumlarda ise işletmenin mevcut iş tanımı değiştirilmeden, sadece faaliyetlerin oluşumu hızlandırılarak veya yavaşlatılarak da uygulanabilir. 67

Strateji Türleri Temel stratejiler amaçladıkları sonuçlara göre; Büyüme stratejileri Küçülme stratejileri Durağan stratejiler ve Karma stratejiler olarak sıralanabilir. Temel stratejilerin alt grupları olarak da adlandırılabilecek olan temel stratejilerin değişik boyutları; Bağımsız ve bağımlı temel stratejiler İlişkili ve ilişkisiz temel stratejiler Yatay ve dikey temel stratejiler ve Aktif ve pasif temel stratejiler olarak sıralanabilir. 68

Büyüme stratejisi iki farklı şekilde gerçekleştirilebilir;
Mevcut işin tanımını değiştirerek büyüme stratejisinin uygulanması İşletmenin iş tanımını değiştirmeden, faaliyetlerin hızını ve etkisini değiştirerek uygulanması Küçülme stratejileri; tasarruf, kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejileri olarak ayrılabilir. Tasarruf stratejisi, işletmenin olumsuz finansal durumunun düzeltilmesi için verimsiz faaliyetlerin gözden geçirilerek onları tekrar verimli duruma getirebilmek amacı ile işletme içine dönük olarak uygulanan stratejidir. Kısmi tasfiye ve tam tasfiye stratejileri ise, işletmenin başarılı olamayan faaliyetlerinin veya bölümlerinin kısmen veya tamamen terk edilmesi yolu ile uygulanan stratejilerdir. Küçülme stratejisi de aynen büyüme stratejisindeki yöntemlerle uygulanır. 69

Durağan strateji; kurumun mevcut durumundan memnun olduğu durumda bu durumunu korumak amacı ile geliştirdiği strateji olarak tanımlanabilir. Kurumlar bünyelerinde durağan stratejileri birkaç yöntemle uygulayabilirler. Bunlar: Mevcut mal ve hizmetlerde, paket, tasarım, tat, vb. küçük değişiklikler yapmak, Pazarlarda tutundurucu, hatırlatıcı reklam ve faaliyetlerde bulunmak ve Mevcut üretim ve operasyonlarda güncel teknoloji ile uyum sağlayacak ve küçük iyileştirmeler yapmak olarak sıralanabilir. Karma strateji; işletmenin temel stratejilerin birkaçını aynı zamanda izlemesi veya kullanması ile oluşan strateji türüdür . 70

Bağımsız temel strateji; tamamen kendi varlık ve yeteneklerine dayanarak, başka bir işletmenin desteği ve ilişkisi olmadan, bağımsız bir ana stratejiyi uygulayan işletmelerin uyguladığı stratejidir. Bağımlı temel strateji ise; işletmenin temel stratejilerini uygularken, dış çevreden başka bir işletmenin desteği ile veya onunla birlikte ve ilişkili olarak uyguladığı stratejidir. İşletme temel stratejilerini kendi mevcut iş kolunda(sektöründe) benzer mal ve hizmetler, pazarlar, üretim faaliyet ve süreçleri ile ilgili olarak uyguluyorsa bu strateji ilişkili temel strateji olarak adlandırılır. Bunun tersi olarak, işletme temel stratejiyi halihazırda yaptığı işin tanımının dışında kalan farklı ürün, pazar ve süreçlerle kendisine yabancı farklı bir işkolunda uygularsa bu takdirde bu strateji ilişkisiz temel strateji olarak tanımlanır. 71

İşletmenin halihazırda faaliyette bulunduğu ürün ve pazar ile üretim ve operasyon etkinliklerine veya süreçlerine tamamlayıcı ürün, pazar ve süreçlerin eklenmesi durumunda yatay temel stratejiler oluşmaktadır. Dikey stratejiler ise, genellikle işletmenin üretim ve operasyon faaliyetleri ve süreçleri ile ilgili uygulamaları kapsamaktadır. Diğer bir deyimle, dikey boyut işletmenin genellikle faaliyet ve süreçleri ile ilgili stratejilerde söz konusu olmaktadır. Aktif stratejiler, dış çevreyi etkilemeye yönelik, atak ve proaktif tutum ve davranışlarla uygulanan genel stratejilerdir. Pasif stratejiler ise dış çevreden gelen uyarılar nedeni ile, uyumlu, yavaş ve reaktif tutum ve davranışlarla uygulanan genel stratejilerdir. 72

Kurumsal Strateji: Kurum olarak hangi sektörün içinde olmalıyız?
Yukarıda değinilen temel stratejilerden sonra ikinci grup strateji türleri ise genel olarak üç başlık halinde ele alınabilir. Bunlar; Kurumsal Strateji: Kurum olarak hangi sektörün içinde olmalıyız? İş Stratejisi: Bu iş sektöründe ne şekilde var olmalıyız? Fonksiyonel Strateji: Bu fonksiyon, sektörün sağlayacağı rekabetçi avantaj ile nasıl örtüştürülebilir? soruları ile açıklanabilir. 73

Üst Düzey/Kurumsal Stratejiler - Üst Yönetim Stratejileri
İşletmenin uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesi ve rekabet üstünlüğüne sahip olarak değerini yükseltebilmesi için gelecekte hangi konumlarda olması, hangi iş alanlarında faaliyet göstermesi ve bunları nasıl uygulayacağı ile ilgili konular işletmenin üstü düzey yöneticilerinin sürekli düşündüğü, üzerinde uğraştığı ve çözüm aradığı konulardır. Bu konular aynı zamanda kurumsal yönetim stratejilerinin de odağındadırlar. Kurumsal yönetim stratejileri; çeşitlendirme stratejisi çekilme stratejisi 74

Çeşitlendirme Stratejisi
Yeni iş alanlarına girmek ve oradaki fırsatlardan yararlanarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmek isteyen işletmelerde uygulanan bir üst yönetim büyüme stratejisidir. İşletmelerde çeşitlendirme ölçüsü farklı boyutlarda gerçekleştirilmektedir. Bu boyutlar ; Gelirlerinin %95’inden fazlasını yoğunlaştığı esas işten elde eden ve bu esas işin yanında farklı işleri de bulunan işletmelerin düşük dereceli bir çeşitlendirme stratejisi uygulamaktadır. Tek işte yoğunlaşmayan, farklı işleri de bulunan, ancak toplam satış gelirlerinin%70-95’i esas işinden elde edilen işletmeler esas iş ağırlıklı işletmeler olarak adlandırılır. Bu işletmeler de düşük dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulamaktadır. Bir esas işin yanında, aynı alanda benzer veya başka işleri olan ve toplam satış gelirlerinin %70’inden daha azını esas işinden elde eden işletmeler orta dereceli çeşitlendirme uygulayan işletmelerdir. Bu işletmeler büyüme stratejisi olarak tek merkezli çeşitlendirme stratejisi uygulamaktadır. Çeşitlendirme uygulayan ve esas işinin getirisi toplam gelirlerinin %70’inden daha düşük olan ve bu farklı işlerle esas iş arasında hiçbir benzerlik bulunmayan durumlarda yüksek dereceli çeşitlendirme stratejisi uygulanmaktadır. 75

Çekilme stratejileri işletmelerde üç şekilde uygulanmaktadır. Bunlar;
Çekilme stratejisi Çekilme stratejisi, işletmelerin üst düzey yönetimlerinde uygulanan ve onların sorumluluğu altında bulunan stratejilerden bir tanesi de faaliyette bulundukları işlerin bazılarının veya tamamının terk edilmesi hususunda uyguladıkları stratejidir. Çekilme stratejileri işletmelerde üç şekilde uygulanmaktadır. Bunlar; Tasarruf stratejileri, Kısmî tasfiye stratejileri, Tam tasfiye stratejileri. 76

Çekilme stratejisi Tasarruf Stratejileri, işletmenin finansal durumunun zayıflaması ve üstünlüklerini kaybetmesi sonucunda, belirli bir süre için geliştirme ve büyüme faaliyetlerini azaltıp, tüm dikkat ve uğraşları işletme içi verimliliğin yükseltilmesine yönelten stratejilerdir. Kısmî Tasfiye Stratejileri, işletmeler bazı işlerini veya iş birimlerini terk ettiklerinde ve onlardan vazgeçtiklerinde, belirli bir bölüm ve faaliyetin terk edilmesi stratejileridir. Tam Tasfiye Stratejilerinde, işletmeler tüm faaliyetlerini durdururlar ve varlıklarını sona erdirirler. Tasfiye işletmenin belirli birim ve faaliyetleriyle sınırlı olmayıp, işletmenin tümünü kapsamaktadır. Bağımsız ve Bağımlı Çekilme Stratejileri Uygulanan çekilme stratejisi, bağımsız olarak, yabancı bir işletme ile birlikte veya onun desteği olmadan uygulanıyorsa, bu durumda yürütülen çekilme stratejisi bağımsız çekilme stratejisidir. Başka işletmelerle işbirliği içinde veya onlarla bağlantılı olarak yapılan çekilme stratejileri ise bağımlı çekilme stratejileri olarak adlandırılmaktadır. 77

İşyönetim/Rekabet Stratejileri (Jenerik Stratejileri)
İş yönetim stratejileri, belirli bir pazarda müşteriler içi değer yaratan ve sahip olunan temel yetenekler aracılığıyla rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik karar v davranışların bütünüdür. Rekabet stratejileri şu şekilde sınıflandırılabilir: Maliyet liderliği stratejisi ve Farklılaştırma stratejisidir. 78

Maliyet liderliği stratejisi; işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu olmayıp, tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastır. İşletmenin maliyet liderliği veya üstünlüğü iki yolla sağlanabilir. Bunlar;değer yaratan faaliyetlerde iç verimlilik çalışmaları ile maliyetlerin düşürülmesi ve değer yaratmayan bazı maliyet unsuru faaliyetlerin elimine edilmesi ve maliyetlerin yeniden yapılandırılması yolu ile düşük maliyet elde edilmesi, vb. sıralanabilir. Farklılaştırma stratejisi; işletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, yine ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Farklılaştırma stratejisi, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamaya yönelik bir rekabet stratejisidir. 79

Odaklanmış Stratejiler; Odaklanmış stratejiler, iki ana rekabet stratejisinin farklı pazar platformunda (belirli ve dar bir yelpazede) uygulanması sonucunda ortaya çıkmaktadır. Odaklanmış stratejilerde, daraltılmış bir alt pazar ve daha özellikli, pazara uygun mal ve hizmetler söz konusudur. Odaklanmış maliyet liderliği stratejisi: İşletmeler belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak, maliyet liderliği stratejisi uygulayabilirler. Odaklanmış farklılaştırma stratejisi: Aynı şekilde işletmeler ana bir rekabet stratejisi olan farklılaştırma stratejisini belirli müşteri grubuna odaklanmış olarak dar bir pazarda uygulayabilirler. Birleşik Rekabet Stratejileri; Birleşik rekabet stratejileri, işletmelerin, ana rekabet stratejilerini veya odaklanmış stratejilerden iki veya daha fazlasını aynı anda veya birbirine yakın aralıklarla uyguladığı durumlarda kullanılmaktadır. 80

Fonksiyonel Stratejiler: “Fonksiyonel” diğer adı ile “İşlevsel” Yönetim Stratejileri genel olarak altı alanda uygulanmaktadır. Bunlar; 1. Pazarlama, satış ve servis işlevine yönelik stratejiler, 2. Üretim işlevine yönelik stratejiler, 3. Tedarik ve lojistik işlevine yönelik stratejiler, 4. İnsan kaynakları yönetim işlevine yönelik stratejiler, 5. Teknoloji geliştirme/Araştırma ve geliştirme işlevine yönelik stratejiler ve 6. Finansman ve muhasebe işlevine yönelik stratejiler olarak sıralanabilir. 81

3.1.2.4. Stratejik Yönetimin Unsurları
VİZYON Vizyon, gelecek ile ilgili büyük amaçlar, arzuları ifade eden bir kavramdır. Vizyon, işletmelerin gelecekte ulaşmak istedikleri yer, varmak istedikleri durumdur. Vizyonun gerçekleştirilmesi için lider yada yöneticilerin bunu diğer örgüt üyelerine benimsetmeleri gerekir. Bir kuruluşun vizyonu; misyonu, amaç ve hedefleri, ilke ve değerlerinden etkilenir. Vizyon ile ilgili olarak şu önemli nokta da her zaman göz önünde bulundurulmalıdır: Vizyon bir organizasyonda insanları geleceğe yönlendirmede tek başına yeterli olamaz. Örgüt üyelerinin misyon, amaç ve hedeflerle birlikte temel değerleri de anlamaları ve özümlemeleri gerekir. Bir kuruluşun vizyonu; misyonu, kuruluşun amaç ve hedefleri ile değerlerinin bir bileşkesidir 82

MİSYON İşletme yönetimi açısından misyon, bir işletmeye yön vermek ve anlam kazandırmak amacıyla belirlenmiş ve o işletmeyi benzerlerinden ayıran görev ve ortak değerlerdir. Misyon, kurumun var oluş nedenini, hangi alanda var olduğunu ve bu alanda başarıyı nasıl yakalayacağını kesin ve hafızada kalıcı bir şekilde belirten bir tür bildirgedir. Bunun yanında misyon bildirgeleri ilham verici de olmalıdırlar. Bu anlamda çoğu misyon bildirgeleri yetersiz kalmaktadırlar çünkü ya çok uzundurlar ya da çok klasiktirler. 83

Kurum neden bu pazardadır? Kurumun ekonomik amaçları nelerdir?
Kurumsal misyon bildirgeleri içeriğinde birçok soruya cevaplar barındırmaktadır. Bu sorular; Kurum neden bu pazardadır? Kurumun ekonomik amaçları nelerdir? Kalite, kurumsal imaj ve öz varlık anlamında kurumun felsefesi nedir? Kurumun öz yetenekleri ve rekabetçi avantajları nelerdir? Müşteriler neleri talep etmektedir ve kurum onlara neleri sunmaktadır? ve Kurumsal sorumluluklar; hissedarlara, çalışanlara, topluma ve rakiplere nasıl iletilmektedir? şeklinde sıralanabilir. 84

AMAÇ Amaç,kuruluşun ileride gerçekleştirmeyi arzu ettiği bir durum olarak tanımlanabilir. işletmenin amaçları, faaliyetlerinin sonucunda elde etmek istedikleri olup işletmenin yaptığı işleri, faaliyetleri niçin yaptığını, neyi veya neleri elde etmek içi yaptıklarını belirten sonuçlardır. Kurumsal amaçların birçok özelliğinden bahsedilebilir ve kurumsal amaçlar ilgili oldukları kurumun yapısı doğrultusunda çoğaltılabilir. Stratejik yönetim süreci kapsamındaki kurumsal amaçların özelliklerini birkaç başlık altında toplamak mümkündür. Bu başlıklar: Kurumsal amaçlar hem finansal hem de finansal olmayan unsurları içerebilir, Kurumsal amaçlar zor kararların verilmesine yardımcı olurlar ve Kurumsal amaçlar ulaşılabilirlerdir şeklinde sıralanabilir. Kurumsal amaçların türleri ise; Finansal amaçlar, Stratejik amaçlar, Uzun dönemli amaçlar ve Kısa dönemli amaçlar olarak sıralanabilir. 85

3.1.2.5. Çevre Unsurlarının Ölçülmesi
İşletmenin dış çevresi, Genel ve Sektör/ iş Çevresi olarak sınıflandırılmaktadır. Genel çevre de kendi içinde politik, yasal, ekonomik, sosyokültürel, demografik, teknolojik, uluslar arası çevre olmak üzere sınıflanmaktadır. İşletmenin yakın çevresi ise onun sektörel/iş çevresidir. Bu çevrenin içinde; rakipler, tedarikçiler, müşteriler, olası rakipler, ikame ürünler yer almaktadır . 86

3.1.2.5. Çevre Unsurlarının Ölçülmesi
İşletmenin genel çevresinin ölçümlemesinde kullanılabilecek teknikler: Çevresel unsurun olasılık derecesinin ölçülmesi, Çevresel unsurun işletmeye etki derecesinin ölçülmesi, Çevresel unsurun işletme için taşıdığı önemin derecesi, İşletmenin olası çevresel unsurlara karşı hazırlıklı olup olmadığının belirlenmesi, İşletmenin olası çevresel unsurlara karşı kullanabileceği yeterli kaynakların belirlenmesi, Çevresel Risk Matrisi. İşletmenin sektörel/iş çevresinin ölçümlemesinde kullanılabilecek teknikler ise: Sektörde rekabet durumunun ölçülmesi, İşletme içi unsurların ölçülmesi olarak sıralanabilir. 87

3.1.2.6. Durum Belirleme Matrisleri
SWOT/FÜTZ Analizi SWOT Analizi’nde, işletmenin dış çevresindeki unsurların incelenmesi sonucunda işletme için fırsat ve tehditler, işletme içi analiz sonucunda ise işletmenin üstünlükleri ve zayıflıkları belirlenir. Fırsatlar, dış çevrenin analizi sonucunda işletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlardır. Tehditler, fırsatların aksine ve işletmenin varlığını sürdürebilmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlüğünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakın çevredeki değişimler sonucu ortaya çıkan, işletme için arzu edilmeyen oluşumlardır. Üstünlükler, işletmenin iç çevresinin analizi sonucunda ortaya çıkartılan, rakiplerine karşı üstünlük sağlayabildiği varlık ve yeteneklerini kapsamaktadır . Zayıflıklar, işletmenin mevcut varlık ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla güçsüz ve düşük olduğu durumları belirtmektedir. 88

3.1.2.6. Durum Belirleme Matrisleri
Performans Güçleri Analizi Performans güçleri analizi, geleneksel SWOT analizindeki fırsat, tehdit, üstünlük ve zayıflık unsurlarını önem derecelerine ve işletmenin genel veya belirli bir alandaki performans gücüne göre belirleyen bir analizdir. Denge Analizi Denge analizi tekniği, işletmenin çevresel unsurlarının ve işletme yeteneklerinin işletme üzerindeki etkilerini göreceli olarak belirten bir durum belirleme matrisidir. 89

Karar Verme Karar verme, çeşitli amaçlar, bunlara ulaştıracak yollar, araçlar ve imkanlar arasından seçimde bulunmakla ilgili zihinsel, bedensel ve duygusal süreçlerin toplamı” olarak ifade edilebilir. Yöneticiler sıklıkla karar verici kişiler olarak görülürler. Bazı kararlar işletme için yaşamsal önem taşırken bazı kararlar ise; işletmenin varlığını, olumlu veya olumsuz yönlerden, önemli bir ölçüde etkileyebilecek nitelik ve güçte olmazlar. Yönetici, yönetim işlevlerini (plânlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon, denetim) yerine getirirken sürekli bir biçimde karar almaktadır. Karar verme bütün yönetim faaliyetlerine temel teşkil eden bir unsurdur. 90

Etkili bir karar verme süreci;
Karar verme; problemlerin ve fırsatların tanımlanması ve bunların çözümlenmesi sürecidir. Etkili bir karar verme süreci; Karar verme ihtiyacının ya da problemin belirlenmesi, Problemin nedenlerinin teşhisi ve analiz edilmesi, Çözüm alternatiflerinin geliştirilmesi, Alternatifler arasından seçimin yapılması, Seçilen alternatifin uygulanması, Değerlendirme ve geribildirimde bulunulması basamaklarını içerir. 91

Karar verme teknikleri ise şu şekilde belirtilebilir;
Beyin Fırtınası: Problemlere çözümler ve alternatifler yaratmak için kullanılan bir tekniktir. Bu teknikte boş bir yazı tahtası ile başlanır. Katılımcılardan fikirlerini söylemeleri istenir. Aynı doğrultuda olan fikirler gruplanır. Daha sonra bu fikirler üzerinde tartışılır. Burada fikirler kesinlikle eleştirilmemeli, övülmemeli, fikrinin sahibine soru sorulmamalı, ortaya atılan fikirlerden yararlanılıp yeni fikirler yaratılmaya çalışılmalıdır. Gordon Tekniği: Beyin fırtınası tekniğinin başka bir şeklidir. Temel farkı toplantıya gelenlerin sorun hakkında bilgi sahibi olmamasıdır. Genellikle teknik sorunların çözümünde kullanılmaktadır. Toplantıda anahtar bir kelime ya da cümle verilerek katılımcılardan görüş belirtmeleri istenir. Delphi Tekniği: Bu teknikte öncelikle tartışılacak konu belirlenir. Bu adımdan sonra konunun uzmanları belirlenerek, bir koordinatör seçilir. Koordinatör uzman topluluğa yazılı olarak konuyu bildirir ve görüş ve önerilerini ister. Bu teknikte beyin fırtınası tekniğinden farklı olarak katılımcılar birbirlerini görmezler. Koordinatör kendisine ulaştırılan görüş ve fikirleri bir araya toplar ve uzmanlara gönderir. Konular ve sorunlar hakkında uzlaşma sağlanana kadar bu süreç tekrarlanır. Nominal Grup Tekniği: Zaman kısıtlı olduğu durumlarda kullanılan bir tekniktir. Belli bir konuda çözüm ve önerilerle ilgili karar almak için katılımcılar bir araya gelerek ve konu hakkındaki çözüm ve önerilerini aktarırlar. Katılımcılar birbirlerini ikna etmeye çalışmazlar. Daha sonra ortaya çıkan çözüm ve öneriler, katılımcılara kendi görüşleri doğrultusunda sıralanır ve puanlanır. En çok puanı alan çözüm ya da öneri seçilen karar olarak kabul edilir. 92

3.2. Organize Etme (Örgütleme) İşlevi
Plânlama faaliyetlerinin sonucunda organize etme süreci; amaçlara uygun olarak işlerin gruplandırılması, bölüm ve departmanların kurulması, yetki ve sorumlulukların belirlenerek verimli çalışmaya uygun bir yapının oluşturulması olarak tanımlanabilir. Organize etme, iş ilişkilerinin yapılandırılması ve örgüt üyelerinin örgüt amaçlarının başarılması için birlikte çalışmasını sağlayan bir fonksiyon olarak da ifade edilebilir. 93

Fayol’un İlkelerinin Sınıflandırılması
Tabloda, Fayol tarafından belirlenen klasik organizasyon ilkeleri görülmektedir. 94

İşbölümü İlkesi: İş bölümü aynı emekle daha fazla miktarda ve daha kaliteli mal ve hizmet üretimini sağlar. Yetki ve Sorumluluk: Sorumluluk yüklenilen astlara yetki göçerilmesi gerektiğini ifade eder. Yönetim Birliği: Aynı amaca hizmet eden faaliyetlerin bir plân ve program çerçevesinde bir yönetici tarafından yürütülmesini ifade eder. Hiyerarşi İlkesi: En üst kademeden an alt kademeye kadar uzanan kumanda zincirini ifade eder. Merkezcil Yönetim İlkesi: Yetkinin merkezde bulunması gerektiğini ifade eder. Kumanda Birliği Etkisi: Her astın bir üste bağlı olması, bir üstten emir almasını ve bir üste hesap vermekle ilgili yükümlülüğünü ifade eder. Disiplin: itaat, çalışkanlık, işe devamlılık, davranışlarda düzen ve örgütle örgüt mensuplar arasındaki anlaşma hükümlerine saygı gibi hususların ortaya çıkış biçimi olarak ifade edilmiştir. Genel Çıkarların Kişisel Çıkarlara Üstünlüğü: Örgüt çıkarlarının kişisel çıkarların üzerinde tutulması gerektiğini ifade eder. 95

Çalışan Kişilerin Ödüllendirilmesi ve Ücretleri: Çalışanların emekleri karşılığı ödenen ücretin adil olmasını ifade eder. Hakkaniyet İlkesi: Astların sadakatlerini sağlamak için onlara iyilikle ve eşit bir biçimde davranmak gerektiğini ifade eder. Düzen İlkesi: Düzenin her şeyin yerinin iyi seçilmiş olmasına bağlı olduğu ifade edilmiştir. Personelde Devamlılık ve Denge İlkesi: Personelin örgüte devamlılığını sağlanması gerektiğini ifade eder. İnisiyatif: Plân yapma ve uygulama yeteneği olup bütün personelde geliştirilmesi gereken bir nitelik ve yetenektir. Personelde İşbirliği Ruhu İlkesi: Çalışanların kuruluşun amacı etrafında birleşmesi olarak ifade edilebilir. 96

3.2.1. Organizasyon Yapıları
Organizasyon yapıları; mekanik ve organik olmak üzere iki grup altında toplamışlardır. Mekanik örgüt yapılarının özellikleri şu şekilde belirtilebilir: Görevlerde ihtisaslaşmaya önem verilmiştir. Her bir fonksiyonel role ilişkin teknik yöntemleri anlatan, yetki ve sorumlulukları belirleyen tanımlar mevcuttur. Her bir fonksiyonel role ilişkin hak ve yükümlülükler ile teknik metotlar dikkatlice tanımlanmıştır. Otorite, kontrol ve haberleşme hiyerarşik bir yapı arz eder. Örgüt üyeleri ve üst-ast arasında iletişim ve etkileşim dikey yöndedir. Faaliyetler ve iş davranışları; üstlerin talimatları ve onların kararlarıyla yönetilir. Yerel bilgi (teknik bilgi), deneyim ve ustalıklar, genel kültür, çevresel ilişki ve deneyimlerden daha önemlidir ve çalışanlara daha çok prestij sağlamaktadır. Örgüte üyelik koşulu olarak sorunlara sahip çıkma ve üstlere bağımlılık önem kazanmıştır. Yönetici, uzmanlaşarak birbirinden ayrı gibi gözüken ihtisas ve görev yerlerinin bağlantısı ve koordinasyonunu sağlar. Örgüt hedefleri hakkında bilgiye üst kademe yönetimi sahiptir. Yönetim karmaşık bir hiyerarşi olarak algılanır. Yönetim merkeziyetçi bir nitelik gösterir. 97

3.2.1. Organizasyon Yapıları
Organik örgüt yapılarının özellikleri şu şekilde belirtilebilir: Bireylerin özel bilgi ve deneyimlerinin yaptıkları işe katkı sağlayacağı kabul edilir. Kişilerarası iletişim ile bireysel işlerde sürekli düzenlemeler yaparak işler sıklıkla yeniden tanımlanır. Dikey iletişimden çok yatay iletişime önem verilir. Bu nedenle kişilerarası ilişkiler emir komutadan çok danışma niteliğindedir. İletişimin kapsamını emir verme, rapor vermeden ziyade bilgi alışverişinde bulunma oluşturur. Çalışanların sahip oldukları ticari, teknik ve endüstriyel konularda sahip oldukları bilgi ve uzmanlıklarına da önem verilmektedir. Çalışanlar işlerini belirlenmiş kurallar çerçevesinde değil, tüm örgüt gerçeği ve hedeflerinin göz önünde tutulması bilinci ile yaparlar. Üst kademe yöneticiler her konuda en doğru olanı bilen ve bütün kararları almada tam yetkili kişiler olarak görülmezler. 98

Biçimselleşme Biçimselleşme, bir örgütte neyin ne zaman, nerede ve kim tarafından yapılacağının önceden belirlenmesi ve bunlara uyulmasının zorunlu hale getirilmesi olarak tanımlanabilir. Biçimselleşmenin başlıca amaçları, şu şekilde ifade edilebilir: Kontrolü kolaylaştırmak, Çalışan davranışlarını belli bir kalıp içine sokmak, Örgütte düzeni sağlamak, Sonuçları önceden tahmin edebilmek, Çalışanların ve de tüketicilerin eşit davranış görmelerini sağlamak, Koordinasyonu kolaylaştırmakdır. Biçimsel örgüt, işletmenin resmi yapısını ifade etmektedir. Bu tür örgütlerde hiyerarşik bir yapı mevcuttur. Biçimsel olmayan örgütlerde ise; hiyerarşik temellere dayanmayan ilişkiler esastır. Bireylerin birbirleriyle olan ilişkisi biçimsel olmayan tarzdadır. 99

Yetki Devri Çalışanların etkili ve verimli şekilde görevlerini yerine getirebilmeleri için örgütsel bölümler yatay ve dikey şekilde yetki bağlarıyla bağlanmalıdır. Yetki, çeşitli kademelerde belirlenen amaçların gerçekleşmesi için belirli görevleri yaptırma, denetleme, düzene koyma ve karar verme hakkı olarak ifade edilebilir. Yetki devri, bir yöneticinin kendi işini yapması konusunda astına yetki vermesi olarak tanımlanabilir. Yetki devrinin üç özelliği bulunmaktadır. Bu özellikler şunlardır: Görevin asta devredilmesi, Yetki verme ya da karar verme hakkının asta devredilmesi, İşle ilgili sorumluluğun taşınmasıdır. 100

Yetki Devri Sorumluluk, bir şeyi yapma gereği olarak tanımlanabilir. Bir yönetici yetkisini devrederken sorumluluğunu da devredemez. Yetkisini devreden yönetici o işten birinci derecede sorumludur. Yetki bazen örgütün üst basamaklarında bazen ise alt basamaklarında yoğunlaşmaktadır. Merkezileşme söz konusu olduğunda yetki bilinçli ve sistemli olarak üst kademelerde toplanırken, merkezileşmeme (adem-i merkeziyet) durumunda faaliyet birimlerindeki alt kademe yöneticiler de karar verebilmektedir. 101

Yetki Devri Yetki devrinin gerçekleşmesinde bazı sorunlar ortaya çıkabilmektedir. Bu sorunlar şu şekilde ifade edilebilir: Yöneticiden kaynaklanan nedenler: Yönetici işi daha iyi yapabileceğini düşünür, Yönetici bu duruma psikolojik olarak hazır olmayabilir, Yönetici denetimini kaybetmekten korkabilir, Yöneticinin kişisel özellikleri ve nitelikleri etkide bulunabilir, Yönetici astın kendisini göstermesini istemeyebilir, Yönetici sorumluluğu devredemediği için riske girmek istemeyebilir ve Yönetici astına güvenmeyebilir, vb. nedenler sıralanabilir. Çalışandan kaynaklanan nedenler: Ast kendi becerisine güvenmeyebilir, Ast eleştiriye uğrayacağı endişesi ile tek başına karar almak istemeyebilir, Yetki, devrinin yetersiz ve açık olmaması, Ast yeterli bilgi ve kaynağa sahip olmadığını düşünebilir ve Ast gerekli teşvik unsurları yoksa yeni görevler yüklenmek istemeyebilirler. 102

3.3. Yürütme İşlevi Yürütme, düğmeye basma ve amaçlara uygun olarak örgütü harekete geçirme aşamasıdır. İşi yapacak kişiler harekete geçirilir. Yürütme süreci işi yapacak olan çalışanlarla ile ilgilidir. Plânlar ne kadar iyi olursa olsun, yapı ne kadar iyi kurulursa kurulsun, işi yapacak çalışanlar doğru seçilmez ve iyi yönetilmezse amaçlara etkili ve verimli şekilde varabilmek zorlaşır. Dolayısıyla motivasyonu sağlayabilmek, insanı anlamak ve iyi yöneticilik becerilerine sahip olmak, etkili iletişimi gerçekleştirmek; bu evrede yapılması gerekenler arasında sayılabilir. İşletme yöneticisi, örgütte yer alan psiko-sosyal yapıları farklı olan insanları yönetmek zorundadır. Burada yöneticilerin astlarına emir vermesi ve bu şekilde astlarına ne yapmaları gerektiğini iletmeleri gerekir. 103

3.3. Yürütme İşlevi Genel olarak emir, üstlerin astlarından bekledikleri şartlar altında harekete geçmelerini veya eylemlerini yönlendirmelerini ya da durdurmalarını talep etmek olarak ifade edilebilir. İyi bir emirde bulunması gereken özellikler özetle; İyi bir emir astlar tarafından tam olarak anlaşılmalıdır. Bu açıdan emir ve yönergelerin açık, akla uygun ve eskilsiz olması gerekmektedir. Emir astlarda tereddüt bırakmayacak şekilde düzenlenmelidir. İyi bir emir yerine getirilebilir olmalı, astın gücünü ve yeteneğini aşmamalıdır. Emirlerin yerine getirilip getirilmediği yönetici tarafından denetlenmelidir. 104

3.3. Yürütme İşlevi Etkin bir yürütme sistemi kurmak için gerekli koşullar ise: Takım ruhunu gerçekleştirmek gereklidir. Yönetici personeli iyi tanımalıdır. Yönetici personel ile işletme arasındaki ilişkileri yakından takip etmelidir. Yönetici benliği ve kişiliği ile iyi örnek olmalıdır. Yönetici personeli sürekli denetim altında bulundurmalıdır. Yönetici yardımcılarına danışmalı ve onlardan görüş almalıdır. Yönetici ayrıntılar içinde boğulmamaya dikkat etmelidir. Yönetici personelde birlik, beraberlik, çalışma, girişimci, fedakârlık ruhunun hakim olması için uğraşmalıdır. Yönetici etkili bir ödül ve ceza sistemi kurmalıdır. 105

3.4. Koordinasyon (Eşgüdümleme) İşlevi
Koordinasyon, işletmede çalışmayı kolaylaştıracak ve başarıyı sağlayacak biçimde tüm faaliyetlerin uyumlaştırılmasını ifade eder. Koordinasyon işlevinin örgütsel amaçlar açısından etkili olarak yerine getirilmesi için aşağıdaki konulara dikkat edilmesi gerekir: İşletmede iyi ve basit bir örgüt yapısı oluşturulmalıdır, İşletme plân ve programları uyumlaştırılmalıdır, İyi bir iletişim sistemi kurulmalıdır, Örgüt içinde işbirliği anlayışı geliştirilmelidir. Hiyerarşik yapı içinde her kademede gönüllü olarak koordinasyon özendirilmelidir. Koordinasyonun ilkeleri şu şekilde belirtilebilir: İlgili sorumlu kişiler arasında doğrudan görüşme ile koordinasyon sağlanmalıdır. Plânlama yapılırken ve politikalar karşılaştırılırken daha başlangıçta koordinasyon temin edilmelidir. Bir sorun ile ilgili bütün etkenlerin karşılıklı olarak birbirleri üzerine olan etkileri göz önüne alınarak koordinasyon yapılmalıdır. Koordinasyon sürekli bir işlem olarak düşünülmelidir. 106

Koordinasyon Çeşitleri
Dikey koordinasyon: Örgüt içinde farklı kademelerde olan, ast ve üstlerin arasındaki koordinasyondur. Yöneticiler astlarına belli konularda yetki verip belli gelişmeler hakkında bilgi alarak koordinasyonu sağlarlar. Yatay koordinasyon: Örgüt içinde aynı seviyede yer alan birimlerin ve görevlilerin arasındaki iletişim bağlantısı yatay koordinasyon olarak ifade edilebilir. Burada belli bir yöneticinin başka bir yönetici üzerinde yetki kullanma hakkı bulunmamaktadır. Merkezi koordinasyon: Bazı durumlarda merkezi koordinasyon birimi kurulabilir. Değişik birimlerdeki görevliler bir üst birimlerine başvurmadan merkezi koordinasyon birimleriyle ilişki kurabilirler. 107

3.5. Kontrol İşlevi Kontrol, işletmede yerine getirilen tüm faaliyetlerin plâna, verilen emirlere ve kabul edilen ilkelere uygun olarak gerçekleşip gerçekleşmediğinin incelenmesiyle ilgilidir. Kontrol fonksiyonu, yöneticilerin örgüt amaçlarının başarılıp başarılmadığını değerlendirmesi ve performansın iyileştirilmesi için eyleme geçmesi olarak tanımlanabilir. Kontrol sürecinin temel unsurları şunlardır: Standartların belirlenmesi, Performansın ölçülmesi, Performansın standartlarla karşılaştırılması ve Sonuçların değerlendirilmesi ve gerekirse eyleme geçmedir. 108

3.5. Kontrol İşlevi Kontrol sürecinin ilk aşaması standartların belirlenmesidir. Örgütlerde kullanılan kontrol standartları aşağıdaki şekilde sınıflandırılır. Organizasyon Standartları: İlk olarak örgüt için temel olan standartlar geliştirilir. Örgüt amaçları açık ve belirli konulara ilişkinse yıllık ve bir bütün olarak kullanılabilir. Bunlar üst kademe yönetimde bulunan kişilerin performanslarını ölçmek için de kullanılabilir. Fonksiyonel Standartlar: Örgütte her bir temel fonksiyon için standartlar geliştirilebilir. Bölüm Standartları: Fonksiyonel standartlardan sonra örgütün her bölümü için ayrı standart belirlenir. Burada her örgüt fonksiyonu içindeki bölümlerin, fonksiyonel standarda ne ölçüde katkı sağladıkları belirlenmiş olur. İş Standartları: Her bölümde görev yapan çalışanların bölüm standardının gerçekleşmesi için ne kadar iş yapması gerektiğini belirtir. 109

3.5. Kontrol İşlevi Kontrol sürecinin ikinci aşaması performansın ölçülmesi aşamasıdır. Bu aşama uygulamadan elde edilen sonuçların değerlendirilmesiyle ilgilidir. Mevcut durum ya da performansın belirlenmesi birinci aşamada elde edilen standartlarla karşılaştırma yapma açısından önemlidir. Kontrol sürecinin üçüncü aşaması; performansın standartlarla karşılaştırılması aşamasıdır. Farkın olumlu olması belirlenen standardın üstüne çıkıldığını, olumsuz olması durumunda ise, altında kalındığını ifade eder. Eğer fark olumsuz ise bu farkın anlam ve önem derecesi belirlenmelidir. Kontrol sürecinin son aşaması; ise sonuçların değerlendirilmesi ve düzeltici tavır alma olarak ifade edilebilir. Bu aşama kontrol işlevinin en önemli aşamasıdır. Eğer yönetici bu aşamada arzu edilenle gerçekleşen performans arasında bir fark tespit ederse bu durumu düzeltici yönde karalar almalıdır. 110

4. MOTİVASYON Motivasyon, organizasyonların verimliliklerini doğrudan etkileyen bir kavramdır. Yöneticiler, insan ihtiyaçlarını anlamanın, organizasyonel hedeflerin ancak ve ancak çalışanlarla beraber gerçekleştirilebileceği gerçeği açısından öneminin farkında olmalıdır. İnsanları neyin motive ettiğini bilmek, çevredekileri anlamayı, onların hareketlerini, davranışlarını anlamayı gerektirir, bu insanı gözlem yapmaya ve çevresini tanımaya iter. 111

4.1. MOTİVASYONUN TARİHSEL GELİŞİMİ
Endüstri devriminin getirdiği önemli yeniliklerden biri olan işbölümü ve onun doğal uzantısı motivasyon konusunda yapılan araştırmalarda özellikle yanıtı aranan soru şuydu: İşletmede işgörenlerin bir bölümü işlerini büyük bir ilgi ve arzu ile yaparken, aynı koşullarda ve benzer yeteneklere sahip diğer bir bölüm işgörenlerin isteksiz ve düşük verimle çalışmalarının nedenleri nelerdi? 112

4.1. MOTİVASYONUN TARİHSEL GELİŞİMİ
19. Yüzyılın başından bu yana endüstrinin hızlı gelişme göstermesi, üretimin görülmemiş boyutlara ulaşmasına yol açarken çalışan kesimde, daha ilk yıllarda huzursuzluk, hoşnutsuzluk ve işe karşı isteksizlik baş göstermiştir. 19. yüzyılın ikinci yarısında makineleşme ile başlayan teknolojik gelişmelerin ilk dönemi “birinci endüstri devrimi” olarak tanımlayabiliriz. Birinci endüstri devrimini simgeleyen en önemli gelişme “makineleşme” iken, ikinci endüstri devrimin oluşturan olay, “otomasyon” denilen gelişmedir. Makineleşmenin teknolojik uzantısı olarak tanımlanan otomasyon, üretim sürecinde önemli yenilik ve değişikliklere yol açmıştır. İkinci endüstri devrimiyle başlayan otomasyon daha sonra elektronik, sibernetik, bilgisayar gibi gelişmelere kadar uzanmıştır. Günümüzde bu gelişmelere “üçüncü endüstri devrimi” ya da “bilgi çağı” denilmektedir. Otomasyon işgörenlerin çalışma düzeninde köklü değişiklikler meydana getirirken onların çalışma alışkanlıkları, gelenekleri, davranışları ve ruhsal yapıları üzerinde çeşitli olumsuz etkiler yaratmıştır. İnsanın kendi buluşlarını efendisi ya da kölesi olması, otomasyonun en önemli sorununu oluşturur. Öte yandan otomasyon sürecine geçişle elde edilen boş zaman işletme içi ya da dışında sosyal uğraşların geliştirilmesinde değerlendirilebilir. 113

4.2. MOTİVASYONUN TANIMI Motivasyon kelime kökü olarak latince movere yani hareket etmek anlamından türetilmiştir. Türkçede motiv, güdü ve dürtü eş anlamlı olara kullanılabilmektedir. Motivasyon, kısaca insanı çalışmaya sevketmek, çalışmak için bireyi harekete geçirmek ve isteklendirmek anlamına gelmektedir. Motivasyon yönetimi ise organizasyonda çalışanların daha istekli ve arzulu iş yapmalarına yönelik çeşitli araçlar (para, eğitim, takdir, ödüllendirme, başarı vs.) ile çalışanların harekete geçmesi ve isteklendirilmesi demektir. İnsan kaynakları yönetiminin en önemli konularından birisi hiç şüphesiz motivasyon yönetimidir. 114

4.2. MOTİVASYONUN TANIMI Çalışanların organizasyon içindeki ve dışındaki fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçlarını iyi bir şekilde algılayan bir yönetici organizasyonun performansını artırabilir. Bu nedenle motivasyon teorilerini tanımak ve öğrenmek son derece önem taşımaktadır. Motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür. İçsel faktörlere ağırlık veren Kapsam Teorileri Dışsal faktörlere ağırlık veren Süreç Teorileridir. Süreç Teorileri, davranışın sonucunu hedeflerken Kapsam Teorileri, davranışın öncesini yani amacını hedefler. 115

4.2. MOTİVASYONUN TANIMI Her davranışın arkasında bir istek, önünde ise amaç vardır. Amaçlara varmak için birey isteklerinin doyurulması gerekir. Birey kendi dünyasına uygun ve kendine özgü nitelikte çizdiği amaçlarına ulaştığı ölçüde mutludur. İşgören işletmeden birçok şeyler bekler: ekonomik kaynaklar, güvenlik, eğitim olanakları, vb. gibi. İşletme de işgörenden yaratıcılığını ve zeka gücünü ortaya koymasını ister. Bu iki istek grubu arasında en iyi dengeyi kurmak gerekir. Bu dengeyi sağlamanın en geçerli yolu işletmenin amaçlarını olduğu kadar işgören amaçlarını da yakından tanımaktır. 116

4.2. MOTİVASYONUN TANIMI Süreç ve Kapsam teorilerinin çok genel olarak yaklaşımları şu şekilde özetlenebilir: İhtiyaçlar Hiyerarşisi Modeli: Kişiler belirli bir sıralama gösteren ihtiyaçlar sahiptir ve onları tatmin edecek şekilde davranır. Çift Faktör Teorisi: İhtiyaçlar temel motivasyon faktörüdür. Ancak bazı faktörler motive etmez fakat motivasyonun varlığı için gereklidir. Başarma İhtiyacı Teorisi: Bir kişinin performansı büyük ölçüde sahip olduğu başarı gösterme ihtiyacı ile açıklanabilir. Davranış şartlandırma Yaklaşımı: Belirli ödül ve ceza uygulaması ile arzu edilen davranışlar kuvvetlendirilir, arzu edilmeyen davranışlar zayıflatılabilir. Beklenti Teorisi: Kişiler iş ile ilgili ödüllere belirli bir değer biçer. Ayrıca sarf edecekleri gayret ile iş başarma ve ödülü elde etme arasındaki ilişkiler konusunda belirli bekleyişlere sahiptir. Eşitlik Teorisi: Kişiler kendi sarf ettikleri gayret ve elde ettikleri sonuçları başkalarınınki ile karşılaştırır. Amaç Teorisi: Sahip olunan amaçların ulaşılabilirlik derecesi ile kişilerin gösterecekleri performans ve motivasyon arasında ilişki vardır. 117

4.2. MOTİVASYONUN TANIMI Süreç ve Kapsam teorileri birbirine karşıt olmaktan ziyade birbirbirini tamamlayan teorilerdir. Davranışların nedenleri bilinirse buna yönelik çözüm üretmek daha kolay olacaktır. Bunun yanında kişilerin ihtiyaç ve beklentilerinin sıralaması farklılık gösterir. Her bireyin farklı kişilik özellikleri vardır ve bu özelliklerden kaynaklanan beklentileri, amaçları,hedefleri faklıdır. Ücret, çalışma ortamı, takdir edilme, değer verilme, saygı duyulma, fikirlerini söyleyebilme ve sevilme, kişilerin motivasyonunu etkileyen dış etmenlerdir. Bir de kişiyi yönlendiren duygular, düşünceler, hayata bakış, olaylara yaklaşım, çevreyle ilişkiler ve daha pek çok kişisel özellikler motivasyonu etkileyen iç etmenlerdir. 118

Bütün çalışanlar iyi ücret almak ister, yöneticisi tarafından takdir edilmek ister ama içlerindeki potansiyeli ortaya çıkarmak tamamen kendi ellerindedir. Yapılan işi sevmeye çalışmak, onu geliştirmek için katkıda bulunmak, çalışanların davranışlarını ve kendini tanıyarak geliştirmesiyle ilgilidir. Yöneticilerin ise çalışanına değer vermesi, bunu farklı şekillerde çalışanlarına göstermesi, çalışanın motivasyonunu artırmasına katkı sağlayacaktır. 119

5. LİDERLİK Bazı araştırmacılar, dünyada gittikçe yaygınlaşan demokrasi hareketleri, katılmalı yönetim biçimleri, bilimsel gelişmelerin artan hızı ve iletişim (haberleşme) araçlarındaki gelişmelerin liderliğe olan ihtiyacı azalttığı görüşünü öne sürmektedirler. Ancak, insan çabalarının birleştirilmesi ve koordine edilmesi gerektiğinde mutlaka bir lidere ihtiyaç duyulmaktadır. Her şeyden önce organizasyon plan ve tasarımları bütün faaliyetleri ayrıntıları ile düzenleyecek kadar yeterli ve tam değildir. İkinci olarak, organizasyonlar "açık sistem“ olduğundan çevreyle devamlı ilişki halindedirler. Değişen çevre şartları, başlangıçta yeterli olan organizasyon yapısını zamanla yetersiz duruma getirir. Üçüncü olarak, organizasyonların devamlı bir büyüme dinamiği içinde bulunma özelliğinin olduğu söylenebilir. Son faktör ise, organizasyondaki insanların yapısı ile ilgilidir. Bu yapı, insanın önceden tatmin edilemeyecek çeşitli davranışların varlığını ortaya çıkarır. Bütün bu faktörler liderliği kaçınılmaz kılmaktadır. 120

5.1. LİDERLİK TANIMI Liderliğin üç temel anlamı vardır. Bunlar; belli bir makamı elinde bulundurmaktan elde edilen sıfat, bireyin kişilik özelliği ve bir davranış kategorisidir. Liderin, organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek ile astlarının ihtiyaçlarını karşılamak arasındaki sorumlulukları, liderliğin çelişkisi olarak ifade edilmektedir. Bu çelişkili durumdan kurtulmak liderliğin en kritik yönüdür. Lider, hem organizasyonun hem de astlarının ihtiyaçlarını tatmin edebilecek ortak bir yol bulmak zorundadır. Bu kapsamda liderlik, belirli kişisel veya grup amaçlarını gerçekleştirmek üzere bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. 121

5.2. LİDERLİK TEORİLERİ Liderlik teorilerini üç ayrı kategoride toplama mümkündür. Bunlar; 1. Özellik ve nitelik teorileri dönemi (M.Ö 'lı yıllar arası) 2. Davranış teorileri dönemi ( yılları arası) 3. Durumsallık teorileri dönemi (1960'lardan günümüze kadar olan dönem) 122

5.2.1. Özellik ve Nitelik Teorileri
1900'lü yılların başlarında, bir örgütte veya grupta kim lider olur? veya hangi lider veya liderlik tarzı başarılı olur? sorularına cevap aranmıştır. Birçok araştırmacı lider durumunda bulunan bireylerin, lider olmalarına yardımcı olan bazı önemli özelliklere değinmişlerdir. Söz konusu özellikler bakımından lider, bulunduğu toplulukta diğer bireylerden farklıdır. Bu durumda, bir kişinin lider olarak kabul edilmesi için bu kişinin çeşitli özellikler itibariyle topluluk üyelerinden farklı bir kişi olması gerektiğine göre, topluluk üyeleri farklı nitelikler bakımından karşılaştırılabilirse, lider/liderleri bulmak mümkün olacaktır. Bu kişilik özellikleri sadece lideri değil, aynı zamanda liderin sergileyeceği liderlik tarzıyla da ilişkilidir. 123

Davranış Teorileri Davranış bilimcilerine göre liderlik, bir gruptaki bir bireyin oynadığı role ve bu rolün öbür üyelerin beklentilerini biçimlendirmesine dayanan karşılıklı etkileşim süreci içinde oluşmaktadır. Davranış teorilerine göre lider, grup üyelerinin çabalarını desteklemeli, onların kişisel değerlerini gözetici davranışlar sergilemeli ve örgütsel süreçleri açık bir şekilde ortaya koymalıdır. Bu dönemde yapılan en önemli araştırmalardan birisi Ohio Üniversitesinde yapılmıştır. Bu araştırma sonucu olarak lider davranışlarının temelde iki boyutta toplandığı görülmüştür. Bunlar; yapıyı harekete geçirme ve bireyi önemseme boyutlarıdır. Her iki boyut birbirinden bağımsız olarak ele alındığında dört farklı liderlik tarzı ortaya çıkmaktadır. 124

Blake ve Mouton’un Araştırması
Bu boyutları kullanarak başka bir yaklaşım geliştiren iki akademisyen, Blake ve Mouton, bir grid şebekesi oluşturarak liderlerin davranışlarını beş tipe ayırmışlardır: 1.1 tip : Etkili olmayan lider: Örgütte kalabilmek için gerekli işin yerine getirilmesinde en az seviyede çaba harcamaktadır. 1.9 tip : Klüp lideri: Lider düşünceli, rahat ve arkadaşça ilişkilere ağırlık verirken göreve ilgisi en alt seviyededir. 9.1 tip : Görev lideri: Lider verimliliği sağlarken otoritesini kullanır, insan ilişkileriyle ilgisi ise yok denecek kadar azdır. 5.5 tip : Örgüt lideri: Yapılacak işin miktarı ile çalışanların moralini dengede tutmaya çalışan uzlaştırmacı tiptir. 9.9 tip : Ekip lideri: Lider kendini göreve adayan kişilerle beraber yüksek verime yönelmiştir. Karşılıklı güven, saygı üst seviyededir. Herkes birbirine bağımlı olduğunun farkındadır. 125

Michigan Üniversitesi’nde Rensis Likert'in Araştırması
Ohio Eyalet Üniversitesi liderlik araştırmaları ile aşağı yukarı aynı dönemde (1947) yürütülen Michigan Üniversitesi araştırmaları Rensis Likert'in öncülüğünde, Prudential Insurance Company'de 20 yüksek 20 düşük verimlilikteki ekipler üzerinde uygulanmıştır. Araştırmalar dört faktöre dayandırılmıştır: Destek: grup üyelerinin kişisel duygularına verilen önemi ve değeri arttırıcı davranışlar. Karşılıklı ilişkileri kolaylaştırma: grup üyeleri arasında, yakın ve karşılıklı tatmini sağlayan ilişkilerin gelişmesini destekleyen davranışlar. Amacın vurgulanması: grup amaçlarına ulaşmak ve yüksek performans sağlamak için motive edici davranışlar. İşi kolaylaştırma: araç-gereç ve teknik bilgi gibi kaynakları sağlayarak, amaçlara ulaşmada kolaylık sağlayıcı davranışlar. 126

Michigan Üniversitesi’nde Rensis Likert'in Araştırması
Bu faktörlerden ilk iki tanesi kişiye yönelik davranışları, diğer ikisi ise işe yönelik davranışları ifade etmektedir. Verimlilik, iş tatmini, personel devir hızı, devamsızlık, şikayetler, maliyet ve motivasyon gibi kriterler kullanılarak, grup üyelerinin tatminine ve grubun verimliliğine katkıda bulunan faktörler araştırılmak istenmiştir. Bu çalışmanın sonucunda iki değişik lider davranışı tespit edilmiştir; işe yönelik lider ve insana yönelik lider. İşe yönelik lider, grup üyelerinin önceden belirlenen ilke ve yöntemlere göre çalışıp çalışmadıklarını yakından kontrol eden, büyük ölçüde cezalandırma ve makama dayanan resmi otoritesini kullanan bir davranış gösterir. Buna karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup üyelerinin tatminini arttıracak çalışma şartlarının geliştirilmesine çalışan ve grup üyelerinin kişisel gelişme ve ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir. 127

Tannenbaum ve Schmidt'in Liderlik Doğrusu
Tannenbaum ve Schmidt'in ortaya attığı Liderlik Doğrusu teorisinde, liderliğin iki uç noktası olarak otokratik liderlik ve demokratik liderlik olduğu kabul edilmektedir. İki ucun arasındaki doğru (liderlik doğrusu) üzerine yedi ayrı lider davranış biçimi yerleştiren Tannenbaum ve Schmidt, modeli yetki kavramı üzerine kurmuşlardır. Belli bir durumdaki liderlik davranışı, liderin kullandığı yetki miktarı ile asta devredilen yetkinin derecesinin bir kombinasyonunu meydana getirmektedir. 128

5.2.3. Durumsallık Teorileri
Gerek özellik teorileri, gerekse davranış teorilerindeki eksikliklerden dolayı, liderlik konusunda daha gerçekçi bir yaklaşıma olan ihtiyaç kendisini hissettirmiş ve araştırmacılar diğer teorilerin karışımından oluşan ve işin nitelikleri ile durumun gereklerini de dikkate alan modern yaklaşım geliştirilmiştir. Liderliği, şartları da dikkate alarak açıklamaya çalışan bu teorilere göre, liderin etkinliğini belirleyen faktörler şunlardır; Gerçekleştirilmek istenen amacın niteliği Grup üyelerinin yetenekleri ve beklentileri Liderliğin cereyan ettiği örgütün özellikleri Liderin ve izleyenlerin deneyimleri ve kişilik özellikleri 129

Durum teorileri, genel anlamda, en uygun lider davranışının durumlara göre değişebileceğini ileri sürmektedir. Davranış teorileri, liderin işe yönelik veya kişiye yönelik davranış gösterebileceklerini ileri sürmüş, fakat hangi şartlarda hangi davranışın etkin olacağını söylememiştir. Bunun yerine, kişiye yönelik liderlik davranışının grup üyelerinin tatminini ve verimliliğini dolayısıyla liderin etkinliğini arttıracağını varsaymıştır. Oysa, durum teorisine göre her iki davranış çeşidi de belirli şartlar altında aynı derecede etkin olabilir. 130

House ve Evans’ın “Amaç-Yol Teorisi”
Liderin gösterdiği davranışın astların motivasyonu, tatmini ve başarı dereceleri üzerindeki etkisini açıklamaya çalışmaktadır. Bu teoriye göre, kişi, belirli ihtiyaçların tatminini sağlayacak ve bu ihtiyaçları tatmin etme ihtimalini yüksek olarak algıladığı davranışlara girişecektir. Bir başka değişle insan davranışlarını etkileyen iki faktör vardır: Kişinin, belirli davranışlarla belli sonuçlara ulaşacağına dair inancı (beklentileri), Bu kişinin sonuçlara vereceği değer (önem) Burada liderin en önemli işi, izleyenler için önemli olan amaçları belirlemek ve izleyenlerin bu amaçları gerçekleştirecekleri yolu bulmalarına yardım etmektir. 131

Amaç-yol teorisine göre lider, dört çeşit liderlik davranışı uygulamak suretiyle astlarının motivasyonunu, iş tatminini ve başarı derecesini etkileyebilir. Bunlar; Yönlendirici liderlik; Yönlendirici liderlik, astlara işle ilgili teknik bilgi verir, onlardan neler beklediğini ve nasıl yapmaları gerektiğini açıklar. Standartların tam olarak uygulanmasını ister. Destekleyici liderlik; Astların ihtiyaçlarına ve isteklerine önem verir. Arkadaşça davranır, fakat işin daha uygun ortamlarda yapılması için fazla çaba sarf etmez. Herkese eşit biçimde davranır. Kendisiyle diyalog kurmak kolaydır. Katılımcı liderlik: İşle ilgili konularda astlarına danışır. Onların fikirlerine değer verir. Başarıya yönelik liderlik: İddialı amaçlar ortaya koyar ve astlarına bunları başarabileceklerine dair güven duyduğunu belirtir. Onlardan devamlı olarak en yüksek düzeyde performans göstermelerini ister. 132

Fred Fiedler'ın Etkin Liderlik Modeli
Yakın zamanda yapılmış durum teorilerinin en kapsamlısıdır. Spor takımlarından, askeri birliklere kadar yüzlerce grup 22 yıl süren bu araştırma programına konu olmuştur. Bu modelin temelinde, grup performansının, liderlik tarzı ve ortam özelliklerinin bir fonksiyonu olduğu düşüncesi yatmaktadır. Teori üç temel değişken üzerine bina edilmiştir: Lider ile izleyenler arasındaki ilişkiler Görevin yapısal özellikleri Liderin makamına dayanan otorite derecesi 133

Fred Fiedler'ın Etkin Liderlik Modeli
Araştırmanın bulgularına göre, hem direktif veren, otoriter ve göreve yönelmiş liderlerin hem de insan ilişkilerine önem veren, demokratik liderlerin belirli koşullarda ve durumlarda başarılı olabildiklerini göstermektedir. Hangi liderlik tarzının en iyi ve uygun olduğu, içinde bulunulan özel durumun lider için elverişliliğine bağlı bulunmaktadır. Fiedler'ın modeline belirli eleştiriler yöneltilmiştir. Bu eleştiriler, başka bazı kişilik özelliklerinin kullanılmasını ve bu özelliklerle durum arasında ilişki kurulmasını önermişlerdir. 134

Hersey ve Blanchard’ın Liderlik Teorisi
Teori, bir lideri lider yapan temel değişkenlerin onu izleyenlerin olgunluk düzeyi olduğunu savunmaktadır. Olgunluğun iki temel unsuru vardır; bunlar kabiliyet ve istektir. Kabiliyet, bir grup ya da kişinin bir işle ilgilenirken sahip olduğu teknik bilgi, tecrübe ve becerilerin toplamını ifade eder. İstek ise, bir grup ya da kişinin bir işi gerçekleştirmek için sahip olduğu güven, bağlılık ve motivasyonun bütünüdür. Hersey-Blanchard'ın durumsallık teorisinde ana öğeler, görev yönelimli davranışlar ve ilişki yönelimli davranışlar olmak üzere iki türlüdür. Buna göre, düşük olgunluk seviyelerinde kararlar lider tarafından verilmekte, olgunluk yükseldikçe kararlar astların kendileri tarafından verilmektedir. Astlar, maksimum olgunluk düzeyinden uzaklaştıkça lidere daha fazla ihtiyaç duymakta, maksimum olgunluk düzeyine yaklaştıkça lidere duydukları ihtiyaç azalmaktadır. 135

4. Kendini adamış lider olarak sıralanmaktadır.
Reddin, Ohio liderlik araştırmaları ve yönetsel ölçek modellerinden etkilenerek dört liderlik biçimi olduğunu ileri sürmüştür. Bunlar; 1. İlgili lider 2. Bütünleşmiş lider 3. Kopuk lider 4. Kendini adamış lider olarak sıralanmaktadır. Bu liderlik biçimlerini insan ve görev olmak üzere iki boyutta düşünen araştırmacı, daha sonra bunların tamamının her zaman ve her yerde etkili olamayacağını düşünmüş ve "etkililik“ boyutunu da ekleyerek yeni bir yaklaşım oluşturmuştur. Sonuçta, dört temel yaklaşımdan doğan, dördü etkisiz dördü etkili sekiz liderlik yaklaşımı ortaya çıkmıştır. 136

Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik
1978 yılından itibaren yönetim ve liderlik literatüründe klasik ve geleneksel lider davranış biçimleri yanında J.M. Buns ve B.M.Bass’ın yaptıkları araştırmalarda yeni bir ayrım ortaya çıkmıştır; Geleneklere ve geçmişe daha bağlı işe yönelik (transaksiyonel) liderlik Geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük dönüşümcü (transformational) liderlik Transaksiyonel (işe yönelik) liderlik, liderin örgüt içinde sahip olduğu yetkiye ve yasal otoriteye dayanmaktadır. Bu tip liderler, belirlenen görevlere ve işe yönelik amaçlara önem vermektedir. Ayrıca verilen görevlerin tamamlanmasına ve çalışanların buna uymasına odaklanmıştır. Diğer taraftan transformasyonel liderler ise, uzun dönemli hedeflere odaklanma, vizyona önem verme, belirlenen vizyonun peşinden gidilmesi için astları teşvik etme ve bunların sonunda astların güven ve bağlılığını artırma çabası içindedir. Bu ayırım, Kurt Lewin’in klasik olan otokratik, demokratik ve laissez-faire (liberal) üçlü ayrımını karşı geliştirilmiş bulunmaktadır. 137

2.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "2."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim

Giriş

Sosyal ağ üzerinden giriş yapmak:

2.

Benzer bir sunumlar

... konulu sunumlar: "2."— Sunum transkripti:

Benzer bir sunumlar

Proje hakkında

Geri bildirim