KALİTE ÖDÜL MODELLERİ Deming / Malcolm Baldrige / EFQM

... konulu sunumlar: "KALİTE ÖDÜL MODELLERİ Deming / Malcolm Baldrige / EFQM"— Sunum transkripti:

1 KALİTE ÖDÜL MODELLERİ Deming / Malcolm Baldrige / EFQM
Gülden Tabağ Aralık 2013

2 1. Toplam Kalite Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) : Tüketici tatminini amaçlayan ve bir örgütte en üst yönetimden en alt kademedeki çalışanlara kadar tüm çalışanların iş süreçlerine katılımını ve tüm işlerin iyileştirilmesini temel alan yönetim felsefesi

3 1.1. TKY Kısa Tarihçesi 1930'larda Belle Telefon şirketinde çalışan istatistikçi W.A. Shewhart'ın kontrol çizelgelerinin endüstriyel kullanıma girmesiyle başladı. Shewart, bölümler arası koordinasyon eksikliği ve ürünlerdeki kusurlar sonucu oluşan sorunları gidermek amacıyla kalite kontrolünü Muayene Mühendisliği bölümünü kurmakla başlattı. II. Dünya Savaşı’nda eldeki üretim sistemlerinin yeniden düzenlenmesi savaş öncesi ve savaş zamanının acil gereksinimlerine yetmeyince, kontrol çizelgeleri ABD'de birçok sektörde kullanılmaya başlandı.

4 1.1. TKY Kısa Tarihçesi (devam)
1950’li yıllarda TKY’nin fikir babalarından olan Deming ve Juran, Japonya’nın önde gelen iş adamlarına konferans vermek üzere Japonya’ya davet edildi. İş adamlarının amacı savaş sonrası, Japonya’yı yeniden imar etmek, dış pazarlara girmek ve düşük kaliteli ürünlerin iyileştirilmesi için yöntemler geliştirebilmekti. Deming, Japonları, kendi geliştirdikleri yöntemleri uygulamaları durumunda dünyada kalite devrimi yapabileceklerine inandırmıştır. “Eğer beni dinlerseniz beş yıl içinde dünyayı yakalayabilirsiniz; dinlemeye devam ederseniz dünya sizi yakalamaya uğraşır.” Edwards Deming

5 1.2. Toplam Kalite Ödül Yönetiminin Gelişimi
Deming Ödülü – 1951 Japonya Malcolm Baldrige Kalite Ödülü – 1987 ABD Avrupa Kalite Ödülü – 1992 Ulusal Kalite Ödülü

6 1.3. Toplam Kalite Yönetiminin Amacı
Savurganlığın önlenmesi Verimliliğin artırılması Kalitenin artırılması Maliyetin düşürülmesi İşlem zamanlarının kısaltılması Sürekli iyileşme ve gelişmenin sağlanması Sosyal paydaşların dengeli mutluluğu

7 1.4. Klasik Yöntem ve TKY Arasındaki Fark

8 1.3. Kalite Kültürü Beş temel yapıtaşı vardır:
Kalite hedeflerinin belirlenmesi ve işletmenin her seviyesinde performans ölçümlerinin yapılması Yönetim kademesinde yer alanların liderlik yapabilmesi Çalışanların kendilerini geliştirmeleri için fırsat verilmesi ve yetkilendirme Çalışan katılımının sağlanması Çalışan başarısının tanınması ve takdir edilmesi

9 1.4. Kalite ve Verimlilik İlişkisi
Kalite yönetimini benimseyen ve uygulayan firmalarda aşağıdaki hususların gözlemlendiği yapılan bilimsel araştırmalarda ortaya konmuştur: Çalışan memnuniyetinde iyileşme Müşteri memnuniyeti ve bağlılığında artış Ürün kalitesinde iyileşme Pazar payı ve karlılıkta artış Maliyetlerde azalış Finansal performansta iyileşme Müşteriden geri dönüş oranında azalma İç ve dış performans göstergelerinde iyileşmeler

10 1.4. Kalite ve Verimlilik İlişkisi (devam)

11 1.5. Toplam Kalite Yönetiminin Temel Kavramları
Sonuçlara yönlendirme Müşteri odaklılık Liderlik ve amacın tutarlılığı Süreçler ve verilerle yönetim Çalışanların geliştirilmesi ve katılım Sürekli öğrenme, yenilikçilik ve iyileştirme İşbirliklerinin geliştirilmesi Kurumsal sosyal sorumluluk

12 2. Dünyada ve Türkiye’de Kalite Ödülleri
Dünyada toplamda 4 ayrı, Türkiye’de ise 1 ödül türü vardır: Deming Ödülü – 1951 – Japonya Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik Ödülü – 1984 – Kanada Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü – 1988 – ABD Avrupa Kalite Ödülü (EFQM) – 1992 – Avrupa Kal-der Ulusal Kalite Ödülü – 1993 – Türkiye

13 2.1. Deming Ödülü Deming (d. 1900 - ö. 1993) ABD’li bir istatistikçidir. Özellikle II. Dünya Savaşı sonrası Japonya’nın endüstriyel gelişmesini hızlandırmak için yaptığı çalışmalarla tanınmıştır. Kalitede sağlanan iyileşmenin giderleri azaltacağını ve verimliliği arttırarak pazar payını artıracağını savunmuştur. Kalite olgusunu doğrudan yönetimle ilişkilendirir. Sistemden sorumlu olan kişileri yönetsel kişiler, sistemin içinde çalışanları da operasyonel kişiler olarak tanımlamıştır.

14 P (Planla) – U (Uygula) – K (Kontrol Et) – Ö (Önlem Al)
PUKÖ (PDCA) Döngüsü P (Planla) – U (Uygula) – K (Kontrol Et) – Ö (Önlem Al)

15 P (Planla) – U (Uygula) – K (Kontrol Et) – Ö (Önlem Al)
Deming Döngüsü P (Planla) – U (Uygula) – K (Kontrol Et) – Ö (Önlem Al)

16 2.1.3. Deming ve PUKÖ Döngüsü İlişkisi
Deming döngüsü daha sonra yönetimin tüm aşamalarına uygulandı ve çarkın dört aşamasının belirli yönetim faaliyetlerine denk düştüğü görüldü. Faaliyet Adı PUKÖ Döngüsündeki Yeri Açıklama Tasarım Planla Ürün tasarımı, yönetimin planlama safhasına denk düşer. Üretim Uygula Üretim, tasarlanan ürünü yapma, uygulama veya üzerinde çalışmayı anlatır. Satış Kontrol Et Satış rakamları, müşterinin memnun kalıp kalmadığını gösterir. Araştırma Önlem Al Bir şikayet ile karşılaşıldığında bu planlama safhasına dahil edilmeli ve olumlu adımlar atılmalıdır. Burada “önlem al” ın anlamı, iyileştirme için yapılan çalışmadır.

17 Deming’in 14 Maddesi Deming, kalite olayını kantitatif tekniklerin kalite kontrole uygulanmasından ziyade, daha çok bir yönetim sistemi olarak ele almış ve bu konu ile ilgili görüşlerini on dört madde halinde özetlemiştir: Bir plan yaparak, amacın tutarlılığını sağlayın. Yeni kalite felsefesini benimseyin. Kitle denetimine bağlı kalmayın. Tedarikçileri yalnızca fiyata göre seçme alışkanlığından vazgeçin. Problemleri saptayın ve sistemi sürekli iyileştirmeye çalışın.

18 2.1.4. Deming’in 14 Maddesi (devam)
Modern iş başında eğitim metotlarını benimseyin. Üretim rakamlarına (miktar) değil, kaliteye ağırlık verin. Korkuyu uzaklaştırın. Bölümler arası engelleri kırın. Başarmak için yöntemler sağlamadan daha iyi verimlilik talep etmeyi bırakın. Sayısal kotalar öngören iş standartlarını kaldırın. İş yapma onurunu engelleyen bariyerleri kaldırın. Çok sıkı bir eğitim ve öğretim sistemi kurun. Üst yönetimde, yukarıdaki bu on üç maddeyi her gün vurgulayacak bir yapı oluşturun.

19 Kaizen Felsefesi Japonca'da kai değişim, zen ise daha iyi anlamına gelmektedir. Japonya'nın rekabet gücünü bu öğretiden aldığı düşünülmektedir. Kaizen felsefesinin temel prensipleri şu şekildedir: Problemi kabul edin. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin. Önce "bizim" problemlerimize bakın. "Onlarınkine" değil. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün. Planla, yap, kontrol et, harekete geç (PDCA) çevrimini izleyin. Doğru çözüm araçlarını kullanın.

20 2.1.6. Deming Kalite Ödül Kategorileri
Japon şirketlerine verilmek üzere tasarlanmış olsa da, daha sonraları Japon olmayan fakat Japonya'da da faaliyet gösteren şirketleri de kapsamıştır.  2012 yılında Deming Ödülleri 5 dalda verilmiştir: Deming Büyük Ödülü (The Deming Grand Prize) Bireysel Deming Ödülü (The Deming Prize for Individuals) Yurtdışı Yaygınlaştırma ve Tanıtıma Katkı Deming Üstün Hizmet Ödülü (Deming Distinguished Service Award for Dissemination and Promotion (Overseas)) Deming Ödülü (The Deming Prize) Nikkei QC Yazın Ödülü (The Nikkei QC Literature Prize)

21 2.1.7. 2013 Yılında Verilen Deming Ödülleri
tarihinde açıklanan veriye göre 2013 yılı Deming Ödülü’nü kazanan şirketler aşağıda listelenmiştir: Advics Co., Ltd. (Japonya) RSB Transmissions(I) Limited, Auto Division (Hindistan) SCG Logistics Management Company Limited (Tayland) MC Systems Inc. (Japonya)  Komatsu Shantui Construction Machinery Co., Ltd. (Çin)  Sanden Corporation, Retail Store Systems (Japonya)  Meihoku Kogyo Co., Ltd. (Japonya)    Daha önce bu ödülü alan şirketler arasında Kawasaki Iron and Steel, Mitsubishi Electric, Hitachi, Nissan Motor sayılabilir.

22 2.2. Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik Ödülü (CABE)
Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik Ödülü = Canada Awards Business Excellence CABE programının önemli bir parçası olan ulusal kalite ödülüdür. Tüm sanayi kollarında ulaşılan olağanüstü kaliteyi onurlandırmak için özel sektöre danışılarak Kanada Hükümeti tarafından oluşturulmuştur. Cabe ödülleri 1984 yılından beri verilmektedir.

23 2.2. Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik Ödülü (CABE) (devam)
Ödüllerde 8 kategori vardır. Müteşebbislik Çevre Endüstriyel tasarım Yenilik İcat Pazarlama Küçük iş yerleri Toplam kalite

24 2.2. Toplam Kalite Faaliyetinde Mükemmellik Ödülü (CABE) (devam)
Cabe Toplam Kalite Ödülü için kullanılan değerlendirme modülü Deming' in PUKÖ (=PDCA =>Plan, Do, Check, Act) çevrimine benzer. Bu model dört ana bölüm ve bunların alt bölümlerinden oluşmaktadır: Kaliteyi geliştirmeye yönelik plan ve politikalar Plan ve politikaların uygulanması Elde edilen sonuçlar Gelişme için geleceğin planlanması

25 2.3. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA)
İlk kez 1987'de ABD’de verilmiştir. Ulusal Standartlar ve Teknoloji Enstitüsü tarafından verilir. ABD' de kalite yönetimi için verilen en yüksek onurlandırma şeklidir. Ödül sadece üretim alanındaki kuruluşlara değil aynı zamanda sağlık ve eğitim gibi hizmet kuruluşlarına da verilmektedir. Ödülü şu ana kadar alan şirketler arasında Motorola, Federal Express, IBM, Cadillac, Ritz-Carlton ve Texas Instruments sayılabilir.

26 2.3. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü (MBNQA) (devam)
MBNQA kriterlerinin kullanımı gittikçe artmaktadır, fakat bu yaklaşımın bazı zorlukları da vardır. Örneğin, Baldrige ödül süreci uzun ve karmaşıktır. Bu ödüle başvurmak için geçen hazırlık süreci ortalama ile saatlik bir çalışma gerektirmektedir. Başvurunun değerlendirilmesi saat almaktadır. Ancak, hala ABD’de Baldrige değerlendirme sürecinin yerine konulabilecek genel kabul görmüş başka bir kalite ödülü yoktur.

27 2.3.1. MBNQA Ödül Kategorileri
Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü yılda bir kez 4 ana, 22 alt kategoride verilmektedir: İşletme (Ticari) Üretim işletmeleri Hizmet işletmeleri Küçük işletmeler (500 den az çalışanı olan hizmet ya da üretim işletmeleri)

28 2.3.1. MBNQA Ödül Kategorileri (devam)
 Eğitim İlk veya ortaokullar Yüksekokul veya üniversiteler Üniversite bünyesindeki okul veya yüksekokullar Özel eğitim okulları Toplum eğitim kurumları Teknik okullar

29 2.3.1. MBNQA Ödül Kategorileri (devam)
Sağlık Sağlık sistemleri Hastaneler Sağlık bakım kurumları Uzun dönem hasta bakım kurumları Doktor muayenehaneleri Evde hasta bakım kurumları Diyaliz ve cerrahi ambulans hizmeti kurumları

30 2.3.1. MBNQA Ödül Kategorileri (devam)
Kar Amacı Gütmeyen Kurumlar Yerel, eyalet veya federal devlet kurumları Meslek odaları Vakıflar Sosyal hizmet kuruluşları Sendikalar Profesyonel topluluklar

31 MBNQA Temel Değerleri Değerlendirmenin 1000 puan üzerinden yapıldığı ödül sisteminde 7 çeşit kategori mevcuttur ve her biri farklı puanlara dolayısıyla farklı ağırlıklara sahiptir. Liderlik puan Bilişim ve çözümleme 80 Puan Stratejik kalite planlaması 60 Puan İnsan kaynakları gelişimi Puan Süreç kalitesi yönetimi Puan Kalite ile ilgili ve işlemsel sonuçlar 180 Puan Müşteri odaklılık ve müşteri tatmini 300 Puan

32 2.3.2. MBNQA Temel Değerleri (devam)

33 2.3.2. MBNQA Temel Değerleri (devam)

34 2.3.3. MBNQA Puanlama Sistemi

35 2.4. Avrupa Kalite Ödülü (EFQM)
EFQM => European Foundation for Quality Management (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı) 1988 yılında Avrupa’nın önde gelen 14 şirketi tarafından kuruldu. Misyonu: Avrupa’da sürdürülebilir mükemmelliğin itici gücü olma Vizyonu: Avrupalı kuruşların mükemmelliğe eriştikleri bir dünya Üyelik sistemine dayanır. Kar amacı gütmeyen bir kuruluştur. EFQM mükemmellik modelinin sahibidir ve Avrupa Kalite Ödülü sürecini yönetir.

36 2.4.1. Bir Bakışta Avrupa Kalite Ödülü
Avrupa Komisyonu’nun desteği ile Amerika kıtasındaki kalite hareketine karşılık olarak 1991’de oluşturulmuştur . Bölgesel bir model olup, ödül sürecine ancak Avrupa’da faaliyet gösteren firmaların başvuruları kabul edilmektedir. Zorunluluk içermeyen 9 ana kriter, 32 alt kriter, 200’den fazla ilgili alandan oluşur. 5’i “Girdi” ve 4’ü “Sonuç” kriterleridir. “Girdi” kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içermektedir. “Sonuç” kriterleri organizasyonun neler gerçekleştirdiğini yani başarılarını içermektedir. Sonuçlar, girdilerden kaynaklanmakta ve girdiler, sonuçlardan alınan geribildirimle iyileştirilebilmektedir.

37 2.4.1. Bir Bakışta Avrupa Kalite Ödülü (devam)
YENİLİK VE ÖĞRENME LİDERLİK % 10 ÇALIŞANLAR % 9 SÜREÇLER % 14 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR % 9 TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI % 15 MÜŞTERİLERLE İLGİLİ SONUÇLAR % 20 POLİTİKA VE STRATEJİ % 8 İŞBİRLİKLERİ VE KAYNAKLAR % 9 TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR % 6 GİRDİLER %50 SONUÇLAR %50

38 2.4.2. EFQM Girdi Kriterleri Liderlik %10 Politika ve Strateji %8
Çalışanlar %9 İşbirlikleri ve Kaynaklar %9 Süreçler %14 Toplam %50

39 Liderlik (%10) 1a. Liderler misyon, vizyon, değerler ve etik kuralları nasıl belirler ve mükemmellik kültürü için nasıl rol model olurlar? 1b. Liderler kişisel olarak organizasyon yönetim sisteminin geliştirilmesi, uygulanması ve sürekli iyileştirilmesi sürecinde nasıl yer alırlar? 1c. Liderler müşteriler, ortaklar ve toplum temsilcileri ile nasıl ilişki içindedirler? 1d. Liderler organizasyondakilerle mükemmellik kültürünü nasıl geliştirirler? 1e. Liderler organizasyonel değişimi nasıl tanır ve kutlarlar?

40 2.4.2.2. Politika ve Strateji (%8)
2a. Politika ve stratejiler paydaşların şimdiki ve gelecekteki ihtiyaç ve beklentilerine nasıl odaklanırlar? 2b. Politika ve stratejiler performans ölçümü, araştırma, öğrenme ve dış ilişkilerden gelen bilgilere nasıl dayanır? 2c. Politika ve stratejiler nasıl geliştirilir, gözden geçirilir ve güncellenir? 2d. Politika ve stratejiler anahtar süreçlere nasıl yayılır?

41 Çalışanlar (%9) 3a. İnsan kaynakları nasıl planlanır, yönetilir ve geliştirilir? 3b. İşgücünün bilgi ve yeterlilikleri nasıl tanımlanır, geliştirilir ve desteklenir? 3c. İnsan kaynakları nasıl yetkilendirilir? 3d. İnsan kaynakları ve organizasyon arasında nasıl diyalog vardır? 3e. İnsan kaynakları nasıl ödüllendirilir, tanınır ve önemsenir?

42 2.4.2.4. İşbirlikleri ve Kaynaklar (%9)
4a. Dış ortaklıklar nasıl yönetilir? 4b. Finansman süreci nasıl yönetilir? 4c. Bina, ekipman ve malzemeler nasıl yönetilir? 4d. Teknoloji nasıl yönetilir? 4e. Bilgi nasıl yönetilir?

43 Süreçler (%14) 5a. Süreçler sistematik olarak nasıl tasarlanır ve yönetilir? 5b. Süreçler ihtiyaç olduğunda, müşteriler ve paydaşlar için artan değeri arttırmak ve tam memnuniyeti sağlamak için yaratıcılığı ve yeniliği kullanarak nasıl iyileştirilir? 5c. Ürünler ve hizmetler, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerine göre nasıl tasarlanır ve geliştirilir? 5d. Ürünler ve hizmetler nasıl geliştirilir, ulaştırılır? 5e. Müşteri ilişkileri nasıl yönetilir ve genişletilir?

44 2.4.3. EFQM Çıktı Kriterleri Müşterilerle ilgili sonuçlar %20
Çalışanlarla ilgili sonuçlar %9 Toplumla ilgili sonuçlar %6 Temel performans sonuçları %15 Toplam %50

45 2.4.3.1. Müşteriler ile ilgili sonuçlar(%20)
6a. Dış müşteriler kuruluşun ürün/hizmet ve ilişkilerini nasıl algılıyor ? (Genel imaj, ürün ve hizmetler, satış ve satış sonrası destek, müşteri sadakati) 6b. Dış müşterilerin tatmini için kuruluş hangi göstergeleri izliyor, kanıtlar nelerdir ? (Genel imaj, ürün ve hizmetler, satış ve satış sonrası destek, müşteri sadakati)

46 2.4.3.2. Çalışanlar ile ilgili sonuçlar (%9)
7a. Kuruluş, çalışanları tarafından nasıl algılanıyor? (motivasyon, tatmin) 7b. Çalışanların tatmini için kuruluşun izlediği göstergeler ve kanıtlar nelerdir? (motivasyon ve katılım, tatmin, çalışana sağlanan hizmetler)

47 2.4.3.3. Toplum ile ilgili sonuçlar (%6)
8a. Toplumun kuruluşu algılamasına ilişkin kanıtları nelerdir? Sorumluluk sahibi bir tüzel kişilik olarak performans Faaliyet gösterilen yerdeki topluma katılım Faaliyet ve ürün/hizmet ömrünce ortaya çıkan rahatsızlıkların azaltılması veya önlenmesine yönelik çalışmalar Kaynakların korunması ve sürekliliğinin sağlanmasını destekleyen çalışmaların raporlanması Kazanılan unvan ve ödüller 8b. Toplum üzerindeki etkiye yönelik olarak kuruluşun izlediği göstergeler ve kanıtlar nelerdir ?

48 2.4.3.4. Temel Performans Sonuçları (%15)
9a. Kuruluşun finansal performansını gösteren ölçütler nelerdir ? (Kar-zarar, bilanço, nakit akışı, diğerleri) 9b. Kuruluşun performansını gösteren ölçütler ve kanıtlar nelerdir ? (Genel performans, pazar payı, kilit süreçler, bilgi, tedarikçiler, malzemeler, aktifler, teknoloji)

49 EFQM modelinin kalbinde “RADAR” olarak tanımlanan bir mantık yer alır.
RADAR Yaklaşımı EFQM modelinin kalbinde “RADAR” olarak tanımlanan bir mantık yer alır. İngilizce Türkçe Açıklama Results Sonuçlar Neyi başarmaya çalışıyoruz? Approach Yaklaşım Nasıl başaracağız? Deployment Yayılım Nasıl/nerede/ne zaman uygulamalıyız? Assessment Değerlendirme Uygulamadan ne öğrendik? Review (Refine) Gözden Geçirme Ne tür iyileştirmeler yapabiliriz?

50 EFQM Aşamaları

51 2.4.6. EFQM Ödül Değerlendirme Süreci
Değerlendiricilerin Belirlenmesi ÖYK Başvuru Raporlarının Değerlendiricilere Verilmesi ÖYK Kuvvetli Yönler İyileştirmeye Açık Alanlar Saha Ziyareti Konuları Puanlama DEĞERLENDİRİCİ Uzlaşım Toplantısı BAŞDEĞERLENDİRİCİ

52 2.5. KAL-DER Ulusal Kalite Ödülü
EFQM modelinden direkt uyarlamayla 1993 yılında verilmeye başlanmıştır. Kal-der (Kalite Yönetim Derneği) çatısı altında, KÖYK (Türkiye Kalite Ödülü Yürütme Kurulu) sorumluluğunda yürütülmektedir. Ödüle 20 yıl içinde 255 kuruluş başvurmuş ve bu yıla kadar 45 Başarı, 27 Büyük, 5 Mükemmellikte Süreklilik ödülü olmak üzere toplam 77 ödül verilmiştir.

53 2.5.1. Ulusal Kalite Ödülünün Amaçları
Ulusal Kalite Ödülü’nün amaçları 4 başlıkta toplanabilir: Kalite bilincini ve Toplam Kalite Yönetimini ülke çapında yaygınlaştırmak Kalite için ulusal bir değer sistemi yaratmak Kalite düzeyine uluslararası platformda rekabet gücü kazandırmak Toplam Kalite Yönetiminde başarılı kuruluşları belirlemek ve kazandıkları deneyimin ülke çapında paylaşılmasını sağlamak

54 2.5.2. Ulusal Kalite Ödülü Kategorileri
Ulusal Kalite Ödülü toplamda 4 ana, 7 alt kategoride dağıtılmaktadır:  İşletme Kategorileri Büyük Ölçekli Kuruluşlar (Çalışan sayısı 250'nin üstünde) Operasyonel Birimler Bağımsız KOBİ (Çalışan sayısı 250'den az, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler) Bağlı KOBİ (Çalışan sayısı 250'den az ve hisselerinin %25 veya daha fazlası bir holding veya gruba ait olan küçük ve orta büyüklükteki işletmeler)

55 2.5.2. Ulusal Kalite Ödülü Kategorileri (devam)
Kamu Kategorileri Sağlık Hizmetleri Kategorisi Eğitim Hizmetleri Kategorisi Kamu Yönetimi ve Hizmetleri Kategorisi Sivil Toplum Kuruluşları Kategorisi Mükemmellikte Süreklilik Ödülü (Türkiye veya Avrupa’da Büyük ödül almış kuruluşlar başvurabilir)

56 2.5.3. Ulusal Kalite Ödülü Kurumlara Ne Kazandırır?
Bu anlamlı ödülleri kazanan kuruluşlar, aşağıdaki üstünlüklere sahip olurlar: Ödül bir prestij sembolüdür. Ödül logosu, belirlenen kurallar çerçevesinde, her türlü tanıtım ve reklam aracında kullanılabilir. Kazanan kuruluşun Toplam Kalite Yönetimindeki başarısının bu suretle doğrulanmış olması, kendilerini mükemmel bir hizmet sağlayıcı kuruluş olarak tanıtabilmesini sağlar.

57 2.5.3. Ulusal Kalite Ödülü Kurumlara Ne Kazandırır? (devam)
Kazanan kuruluş, ödüle hak kazanmasının ardından gerçekleştirilecek kongre, seminer ve panel türü platformlarda, Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi’nde en  önde gelen kuruluşlardan biri olarak yer alır, deneyimlerini diğer kuruluşlarla paylaşır. Kazanan kuruluşun çalışanlarında ve gönüllülerinde var olan kalite bilinci daha da canlanır; kalite konusunda elde edilen bu üstün başarı, kuruluşun çalışanları için haklı bir gurur ve motivasyon kaynağı olur.

58 2.5.4. 2013 Yılında Yapılan Düzenlemeler
“Ulusal Kalite Büyük Ödülü” ismi “Türkiye Mükemmellik Büyük Ödülü” olarak değiştirilmiştir. “Ulusal Kalite Başarı Ödülü” ismi de “Türkiye Mükemmellik Ödülü” olarak değiştirilmiştir. Türkiye’deki ödül puanları Avrupa’daki eşdeğer ödül puanlarıyla uyumlaştırılmıştır. Kamu kuruluşları için ödül puanları 10 puan arttırılmış ve büyük ödül için 610 puanın üzerine çıkılması şartı getirilmiştir. Bundan sonraki yıllarda da yapılacak 10 puanlık artışlar ile 5 yıl içerisinde kamu puanlarının da işletmeler seviyesine çıkarılması planlanmıştır. İşletmeler kategorisinde de büyük ödül için daha önce 600 olan baraj puanı 650 puana yükseltilmiştir.

59 2.5.4. Ulusal Kalite Ödülü Kazanan Bazı Kuruluşlar
Sağlık Bakanlığı Zekai Tahir Burak Kadın Sağlığı Eğitimi ve Araştırma Hastanesi (Başarı Ödülü) – 2001 Sağlık Bakanlığı Eskişehir Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi  (Juri Teşvik Ödülü) – 2005 Sağlık Bakanlığı Eskişehir Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi  (Büyük Ödül) – 2006 Netaş – 1995 – Avrupa Kalite Başarı Ödülü Arçelik – 2000 – Avrupa Kalite Başarı Ödülü Eczacıbaşı-Vitra – 2000 – Avrupa Kalite Başarı Ödülü Bosch RBTR – 2003 – Avrupa Kalite Başarı Ödülü

60 2.5.4. Ulusal Kalite Ödülü Kazanan Bazı Kuruluşlar (devam)
Kocaeli Sanayi Odası – 2003 – Avrupa Kalite Başarı Ödülü SKF Türk – 2004 – Avrupa Kalite Başarı Ödülü ECA – 2004 – Avrupa Kalite Başarı Ödülü Brisa – 1996 – Avrupa Kalite Büyük Ödülü Beksa – 1997 – Avrupa Kalite Büyük Ödülü Beko – 1998 – Avrupa Kalite Büyük Ödülü Bosch RBTR – 2003 – Avrupa Kalite Büyük Ödülü Kocaeli Sanayi Odası – 2004 – Avrupa Kalite Büyük Ödülü

61 2.5.5. 2013 yılında Ulusal Kalite Ödülü Kazanan Kuruluşlar
tarihinde yapılan törende açıklanan ödüller aşağıdaki kategorilerde sahiplerini buldu: Sakarya Üniversitesi – Türkiye Mükemmellikte Süreklilik Ödülü Tarsus Belediye Başkanlığı – Türkiye Mükemmellik Büyük Ödülü Aras Kargo A.Ş. – Türkiye Mükemmellik Ödülü Method Research Company – Türkiye Mükemmellik Ödülü

62 (ve nihayet) …BİTTİ…