Azmi Yarımkaya İpek Kağıt İnsan Kaynakları Müdürü

... konulu sunumlar: "Azmi Yarımkaya İpek Kağıt İnsan Kaynakları Müdürü"— Sunum transkripti:

1 Azmi Yarımkaya İpek Kağıt İnsan Kaynakları Müdürü
Toplam Kalite’mi ? İnovasyon’mu ? Yola çıkarken Yola çıkış nedenimiz. Toplam Kalite öncesi Toplam Kalite ile birlikte Mükemellik Modeli’nin getirdikleri Değişim fırtınası Yeniden yapılanma İnovasyon Değerli Konuklar hepiniz Hoşgeldiniz, Hemen söylemeliyimki organizasyonların yönetim sistemlerinde, yapılan değişiklikler boyutu ne olursa olsun bir değişim süreci olarak yaşanıyor. Bu nedenle bizim yaşadıklarımızı biraz geriden başlayarak saydamda gördüğünüz başlıklar altında paylaşmaya çalışacağım. Azmi Yarımkaya İpek Kağıt İnsan Kaynakları Müdürü

2 Küçük bir giriş … “Yaşam Eğrisi”
Değişim Gelişim Değişim Kuruluşlarda canlılar gibi belirli zaman dilimi içerinde sonlanan yaşam eğrilerine sahiptir. Yaşamı uzatmanın yolu kuruluşların değişen koşullarda ihtiyaç duyulan değişiklileri yapmaktır. Hemen söylemeliyimki organizasyonların yönetim sistemlerinde, yapılan değişiklikler boyutu ne olursa olsun bir değişim süreci olarak yaşanıyor. Bu nedenle bizim yaşadıklarımızı biraz geriden başlayarak paylaşmaya çalışacağım. Mevcut İş alanı Zaman Başlangıç Büyüme Olgunluk Düşüş

3 Kavramların ortaya çıkışı :
Yola çıkarken. Bilgi yönetimi Kendini yöneten takımlar Yalın organizasyon Küreselleşme Kıyaslama İş süreçlerinin yeniden yapılandırılması Sürekli gelişme- Öğrenen organizasyonlar Bir dakikalık yönetim Yetkilendirme Hedeflerle yönetim Vizyon oluşturma Tam zamanında üretim/ kanban Küreselleşme Hoshin planlaması Kalite çemberleri/ TKY Kavramların ortaya çıkışı : 1992 yılında yabancı ortakla yatırım yapılmış üretim fazlası nedeniyle kızışan bir rekabet ortamı var buna lider olmanın sorumluluğuda eklenince yeni yönetim arayışları kaçınılmaz oluyor. Çevremizde neler oluyor diye baktığımızda ülkemizde tek tük uygulanan ve sonucundan emin olmadığımız birçok yönetim sistemi karşımıza çıktı. Bunların hangisi bizi hedeflerimize ulaşmamıza katkı sağlayacaktı ? Hangisi bizim kültürümüze daha uygundu ? Doğrusu başlangıçta epey kafamız karıştı Bu aşamada yabancı ortaklı olmanın verdiği avantajı kullanarak “ki bu avantaj ortağımızın uygulama örneklerini görmekti” bu kargaşadan çabuk kurtulup Toplam Kalite Yönetim yaklaşımını kuruluşumuzda uygulama kararı verdik.. 1970 1980 1990 1995

4 Yola çıkış nedenimiz… Amaç... Modaya uyum? Motivasyon aracı ?
Lider beklentisi ? İtibar unsuru ? Aynı dönemde ülkemizde de hızla uygulayanların sayısı artıyordu ve açıkçası incelediğimiz uygulamaların bir kısmı bizi tatmin etmekten uzak görünüyordu. Bu nedenle Toplam Kalite’yi Bu yaklaşımlar bir modamıydı ?, Bunu sadece motivasyon aracı olarak mı kullanacaktık?, özde değil sözdemi bırakacaktık ? Amaç yönetimin beklentisini karşılamak mı olacaktı? Yada bu uygulamayı Türkiyede ilk uygulayanlardan olup itibarmı kazanacaktık? “ şeklinde sorgulamaya başladık.

5 Geleceği Yakalamak Yola çıkış nedeni…
Sonuçta geldiğimiz noktada ortaya ogün için çok güçlü olmayan ancak gelecekte değişen dünya koşullarına bağlı olarak gittikçe güçleneceğini düşündüğümüz “Rekabet” için yönetim anlayışımızı değiştirmemiz gerektiği konusunda uzlaştık. Yola çıkarken aslında oldukça şanslıydık. Çünkü;

6 Toplam Kalite Öncesi . ... eğitimli aidiyet duygusu yüksek çalışanlar... O dönem için oldukça eğitimli aidiyet duygusu yüksek bir çalışan gurubumuz vardı.

7 Toplam Kalite Öncesi ... ... değerler... Birey-Toplum Sanat-Spor
Çalışma düzeni-Yönetim anlayışı Ülke-Dünya Çalışan-Müşteri Kaliteli ürün-Kaliteli yaşam Görev sorumluluk-Özgürlük, Onur-Kendimize olan saygıya Bize yol gösterecek yılların birikimi ile oluşmuş kurum kültürünü temsil eden ve Toplam Kalite’nin temel kavramları ile uyumlu Eczacıbaşı Değerleri’miz vardı

8 “Önce siz değişmelisiniz”.
Toplam Kalite Öncesi ... ve tüm bunların yanısıra değişimi siz gerçekleştireceksiniz bu nedenle önce siz değişmelisiniz diyen bir liderlik anlayışımız vardı. “Önce siz değişmelisiniz”.

9 Toplam Kalite ile birlikte ..
TKY S İ T E M L K G E R Ç K İ L S Ü R E K L İ M Ü Ş T E R İ O D A K L I L İ D E R K K A T I L M Tüm sahip olduğumuz bu değerleri göz önünde tutarak geleceğe yönelik güçlü bir kuruluş oluşturmak üzere yönetim sistemimizi 6 temel taş üzerine inşaa ettik. Bir süre bu yapıyı sağlamlaştırmaya ve kurum kültürü haline getirmeye ciddi zaman ve emek vererek çalıştık . Toplam Kalite Yönetim yaklaşımımızı sözde değil özde oluşturduk ve bunun sonuçlarını da aldık. Bunların kısa örneklerini birlikte görelim. Bunun üzerine başlatılan değişim çabaları sırasında birçok kuruluşun yapmadığı hatta düşünmediği ilerde başarının anahtraı olabilecek bir kavram yine kültürün bir gereği olarak karşımıza çıktı. “Özgünlük.” Amerikanın yeniden keşfi olmayan ancak kavramların kuruluşumuz değer ve hedefleri doğrultusunda yorumlandığı bir yaklaşımdı bu. Adına Toplam Kalite işlkelerimiz dediğimiz bu sekiz kavramın tanımlanması sırasında henüz hiçbirimizin ozmanki adıyla İş Mükemmelliği Modeli hakkında bilgisi yoktu. Daha sonra 1993 yılında modelle karşılaştığımızda ilkelerimizin modelle uyumu bize büyük kolaylık sağladı. Temel Prensipler kültürle uyumlu sistemler.....

10 Müşteri beklentilerinin aşarak tatmin edilmesi...
Önce Müşteri Müşteri beklentilerinin aşarak tatmin edilmesi... Jenerik olmuş markalar,

11 Liderlik (Kararlılık)
Kararlı, kuruluşu geleceğe taşıyacak liderler... deneyimli ve dinamik bir lider kadrosu,

12 Katılımcı Yönetim Periodik Toplantılar. Haftalık Yönetim Top. Aylık Yönetim Toplantıları Fonksiyonel toplantılar Paylaşım toplantıları Stratejik Plan Açılım Toplantıları Yıllık gözden geçirme Toplantıları Uygulama Değerlendirme toplantıları Yerel Toplam Kalite Toplam Verimli Bakım İnovasyon Kurulu ... Kuruluştaki herkesin, kendisini ilgilendiren her konuda tam olarak bilgilendirilmesi, söz söyleme hakkına sahip olması ve bunu kullanarak ilgili süreçlere katılımının sağlanması. katılımcı bir yönetim anlayışı,

13 Sistematik Yönetim Araçları
Ürün Geliştirme Organizasyonu Ürün Geliştirme Müdürü (ÜGM) Geliştirme Takımları 5 S Takımları 80 100 107 98 104 83 87 76 20 40 60 120 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Takım Çalışmaları Ürün Geliştirme Uzmanı (Tuv.Kağıdı+Kutu Mendil) (ÜGU) Ürün Geliştirme Uzmanı (Havlu+Peçete) (ÜGU) Ürün Geliştirme Uzman Yard. (EDK+Mendil) (ÜGUY) Öneri Sistemi Yıllar 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 # Öneri 1251 1573 968 940 688 1011 807 # Uygulanan Öneri 290 314 270 228 158 229 194 TPM Takımları katılımcı yönetimi destekleyen sistematik yönetim araçları, Toplam Öneri : >11,000 Ort.Öneri/yıl : > 1,034 Ort.Uygulanan Öneri : 240 Tasarruf/7 yıl : 1.8 million tl Verilen Ödül : 257,000 tl

14 Gerçekçilik (Verilerle Yönetim)
Sağlıklı karar vermek için gerekli... Doğru bilgiye, doğru zamanda, hızlı ulaşım... ERP BW HR PTS CRM Verilerle yönetimi kolaylaştırab teknik alt yapı

15 İş sonuçlarının hedeflerle karşılaştırılarak değerlendirilmesi.
Sonuç Odaklılık … Yaklaşımların , ölçülebilir, izlenebilir parametreler yoluyla iş sonuçlarıyla ilişkilendirilmesi, İş sonuçlarının hedeflerle karşılaştırılarak değerlendirilmesi. ve iş sonuçlarında tüm acımasız rekabet koşullarına rağmen sektördeki liderliğimizi sürdürdük. (*) Kağıt havlulara göre

16 ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR
Mükemmellik Modeli’nin getirdikleri... ÇALIŞANLAR İŞBİRLİKLERİ ve KAYNAKLAR LİDERLİK POLİTİKA VE STRATEJİ TEMEL PERFORMANS SONUÇLARI ÇALIŞANLARLA İLGİLİ SONUÇLAR TOPLUMLA İLGİLİ SONUÇLAR MÜŞTERİLERLE SÜREÇLER E u r o p e a n F o u n d a t i o n f o r Q u a l i t y M a n a g e m e n t 1994 yılına geldiğimizde KalDer ile kurduğumuz ilişki ile EFQM Mükemellik modeli ile tanıştık. Modeli uygulamakta olduğumuz Toplam Kalite Yönetim sürecimizin değerlendirme aracı olarak kullanmanın yanısıra modelde yer alan ve mükemmellik için olmazsa olmaz olan alt yapı önerilerinide mevcut sisteme de dahil ettik. G i r d i l e r Ç ı k t ı l a r 50 % 50 %

17 Mükemmellik Modeli’nin getirdikleri...
TKY S İ T E M L K G E R Ç K İ L S Ü R E K L İ T O P L U M S A R K M Ü Ş T E R İ O D A K L I L İ D E R K K A T I L M İ Ş B R L K E Modeli değerlendirme aracı olarak kullanmanın en önemli yararı Toplam Kalite yapımızı daha güçlendirmek için iki temel taşın daha ilave edilmesi oldu. Toplumsal Sorumluluk ve İşbirlikleri. Bunun üzerine başlatılan değişim çabaları sırasında birçok kuruluşun yapmadığı hatta düşünmediği ilerde başarının anahtraı olabilecek bir kavram yine kültürün bir gereği olarak karşımıza çıktı. “Özgünlük.” Amerikanın yeniden keşfi olmayan ancak kavramların kuruluşumuz değer ve hedefleri doğrultusunda yorumlandığı bir yaklaşımdı bu. Adına Toplam Kalite işlkelerimiz dediğimiz bu sekiz kavramın tanımlanması sırasında henüz hiçbirimizin ozmanki adıyla İş Mükemmelliği Modeli hakkında bilgisi yoktu. Daha sonra 1993 yılında modelle karşılaştığımızda ilkelerimizin modelle uyumu bize büyük kolaylık sağladı. Temel Prensipler kültürle uyumlu sistemler.....

18 Toplumsal Sorumluluk …
Kuruluşun yaşam kalitesine katkısı Toplam Kalite Yönetimi’nin bir parçasıdır. “Solo İlköğretim Okulları Kişisel Hijyen Eğitimi Projemiz”in uygulandığı “Eczacıbaşı Hijyen Projesi” ile dört prestijli ödülün sahibi olduk! Bugün sürdürülebilir kalkınma adı ile tanımlanan toplumsal sorumluluk alanlarında daha o günlerde ciddi çalışmalar yapmıştık.

19 İşbirlikleri Kuruluşlar kendi başlarına kalite kriterleri yaratamazlar. Uygulamalar tedarikçiler, üniversiteler, toplumla, rakiplerle vb. işbirliği yapılarak gerçekleştirilmelidir. Bugün için başta tedarikçilerimiz olmak üzere üniverisitelerimizle, teknoloji kuruluşlarıyla, sektör temsilcileri ile etkin bir işbirliği sürdürmekteyiz.

20 Yönetim Yaklaşımımız... CE ISO 14000 Toplam Verimli Bakım
CE ISO 14000 LEAN MANAGEMENT Toplam Verimli Bakım 5 Adım Yönetimi VİP Performans Yönetimi SMED Kariyer Yönetimi BSC İSİG BIP ISO 9000 Kurumsal Performans Yön. Üretimde Mükemmelliyet. Yetenek Yönetimi Stratejik Planlama Buraya kadar anlatılanlardan görüldüğü gibi Toplam Kaliteyi “Mükemellik Modelini” özde uyguladığınız ve yaşam biçimi haline getirdiğinizde bu şemsiyenin altına bir çok şeyi koymak mümkün .

21 Değişimle gelen fırtına …
Bilimsel yaklaşım değişti değişti değişti Sınırlar değişti Teknoloji değişti Ekonomi değişti Sermaye yapısı değişti 2000 li yıllara geldiğimizde dünyada olduğu gibi ülkemizdede bir değişim fırtınası esmeye ve herkes herşeyin değiştiğini söylemeye başladı, anlayacağımız ortalık yine toz duman oluyordu ve bizlere düşen görev yine kendi yolumuzu belirlemekti. Güçler değişti Sosyal Yapı değişti

22 Değişimle gelen fırtına …
Hız, Fırtınanın hızı Bu değişimin daha öncekilerden önemli bir farkı vardı artık değişen parametrelerden çok değişimin hızı önem kazanıyordu. Değişim,

23 REKABET KOŞULLARINDAKİ DEĞİŞİM
Değişimle gelen fırtına … REKABET KOŞULLARINDAKİ DEĞİŞİM Küresel rekabet, “Yönetim becerilerinde, maliyet düşürme, verimlilik ve şirket satınlamalarının yanısıra risk alma, karmaşık pazarlama, ve hepsinden önemlisi inovasyon’u zorunlu kılmakta” CEO (GE) İmmelt Böylesine güçlü bir değişimde elbette rekabet koşulları da değişiyor ve artık rekabette temel unsur her alanda ticarete dönüştürülebilecek fark yaratılması olarak karşımıza çıkıyordu.

24 Değişimle gelen fırtına …

25 Fırtına nın yarattığı heyecan…
Ancak ulaşılan bu noktada yöneticilerin aklına “Tüm kuruluşlar Mükemellik Modelini uygularsa rekabet gücü için gerekli farkı nerede yaratacağız ?” sorusunu getirmiş ve bu sorunun yanıtını veremekte zorlanan yöneticiler yeni yönetim arayışları içine girmişlerdir. Fark nerede ?

26 Mevcutun sorgulanması…
Elbette birqaz sonra bahsedeğim şekilde bizde de sorgulandı oysa Toplam Kalite’nin temel taşları sayılan Deming ve Masaaki İmaı sürekli iyileşmeyi “Kaizen” ve “Deming Döngüsü” ile 1950’li yıllarda tanımlayarak Toplam Kalite yaklaşımına kendi kendini yenileyen bir dinamizmi daha baştan üretim zinciri içerisine yerleştirmişlerdir. Daha sonra bu kavramsal dinamizm mükemmellik modeli yaklaşımı içinde bütünleşerek ölçülebilir hale gelmiştir. Bugün yeni bir kavram gibi ortaya atılan “inovasyon” insanoğlunun varolduğu andan itibaren yaşamın vazgeçilmezi olmuş ve bu özelliğini halen korumaktadır. Böylesine önemli bir konuyu elbette hiçbir yönetim yaklaşımı yok sayamaz. İnovasyon için olmazsa olmaz olan fark yaratma yaklaşımı, Mükemellik Modeli’nde iyileşme adımları olarak yaklaşım, gelişim, yayılım, girdi ve sonuçları değerlendiren radar yaklaşımıyla sağlanmaktaydı. Günümüzde inovasyonun yeni bir kavram gibi ortaya konmasındaki temel neden yıllardır sadece Ar-Ge ile gereçekleştirileceği öngörülen inovasyonun herkesin işi olarak ortaya konmasıdır. Tüm süreçlerde sürekli iyileşmeyi öngören Mükemellik Modeli ’nin bunu zaten yıllardır yapılmasını öngörmekteydi. Bununla beraber mevcut modelin temel eksikliği bazı kavramların yeterince net olmaması ve öğrenme sürecinin yaratıcılık ve inovasyon boyutuna taşınmasının yeterince açık olmaması olarak tanımlanabilir.

27 Gelişmesi gereken yönler
Mevcutun sorgulanması… Modelin Uygulanması Güçlü yönler Gelişmesi gereken yönler (Algılamalar) Sürekli gelişme kültürü Yaklaşım sonuç ilişkisi Başarı tanımında ortak dil Değerlendirme aracı Verilerle kıyaslama Mükemmelliği hedefleyen bir yönetim yönetim aracı İnovasyonun temel taşlarını içermesi Sürekli gelişme kültürü. Nasıl sorusunun yanıtı açık değil Öğrenme sürecinin iyileşmeye yönelik kullanılması Mükemmelliyetçilik olarak algılanması. Değişimin/rekabetin hızına yanıt verememe. Takım tanımı. Tüm bu olumlu sonuçlara rağmen modelin uygulanmasına bağlı olarak zayıf yönleri ortaya çıkabilmektedir. Gelişmeye açık olan yönlerin modeldenmi kaynaklandığı yoksa uygulamadanmı kaynaklandığı tartışılabilir . Ancak sonuçta modelde bir eksiklik görülmüş olmalıki Aslında oluşan Toplam Kalite Kültürünün Günümüzde inovasyonun yeni bir kavram gibi ortaya konmasındaki temel neden yıllardır sadece Ar-Ge ile gereçekleştirileceği öngörülen inovasyonun herkesin işi olarak ortaya konmasıdır. Tüm süreçlerde sürekli iyileşmeyi öngören Mükemellik Modeli ’nin bunu zaten yıllardır yapılmasını öngörmekteydi. Bununla beraber mevcut modelin temel eksikliği bazı kavramların yeterince net olmaması ve öğrenme sürecinin yaratıcılık ve inovasyon boyutuna taşınmasının yeterince açık olmaması olarak tanımlanabilir.

28 Mevcutun sorgulanması… NE KADAR ...?
Neredeyiz… Stratejik Hedef Büyüme Sektörün sıçramalı y&y’e ihtiyacı varmı. Sektördeki değişim hızı (yeni ortaklıklar,sektöre yeni girenler ...) Sektörün teknolojik gelişim hızı Yeni İş geliştirme Yeni ürün geliştirme Marka Geliştirme Maliyetin düşürülmesi Mevcut pazarın büyütülmesi Coğrafi büyüme Finansal büyüme Organizasyon y&y için hazırmı.? Alt yapı oluşturuldumu ? Kültürel değişim ihtiyacı varmı ? Finansal kaynak planlandımı ?. Organizasyon değişikliği ihtiyacı varmı ? Stratejik hedefler Sektörel yapı Rekabet şartları Kaynakların yeterliliği Rekabetin önceliği fiyatmı ? yeni ürünmü ? Pazardaki zaaflarımız Müşterinin beklentilerini karşılama düzeyimiz. Pazarın değişim hızı

29 Yeniden yapılanma… ...İNOVASYON
ÜRÜNDE “Pazarda rakibi olmayan”, TEKNOLOJİDE “Verimliliği ve maliyetleri etkileyecek”, YENİ İŞ BİRLİKLERİNDE “ finansal, bilgi paylaşımı, yatırım “, PAZARLAMADA “Etkileyici pazarlama yöntemleri”, YENİ İŞ ALANLARINDA “Sektör içinde veya dışında”, SÜREÇTE “Üretim maliyetlerini düşürecek”, YENİ MARKALARDA

30 Yeniden yapılanma… 1. Aşama
Değişen küresel rekabet dinamikleri doğrultusunda inovasyon yaklaşımında bütünselliği sağlamak. 2. Aşama Know how kullanımını artırmak bilgi ve teknolojiyi ürüne dönüştürmek ve katma değeri yüksek, korunan ürünlerle rekabet gücü kazanmak. 3. Aşama İnovasyona dayalı sürdürülebilir küresel rekabet gücü olan kuruluş.

31 Müşteri Satınalma İsteği
Yeniden Yapılanma… Maliyet Müşteri Satınalma İsteği Değer Bunu yaparkende İnovasyonu bir değişim yönetimi çerçevesinde ele aldık nasıl sorusunun yanıtlarını bulmaya çalıştık.

32 Yönetim Yaklaşımımız... İnovasyon Organizasyonu Mavi Okyanus
CE ISO 14000 LEAN MANAGEMENT Toplam Verimli Bakım İnovasyon Organizasyonu 5 Adım Yönetimi VİP BSC İSİG BIP SMED ISO 9000 Kurumsal Performans Yön. Üretimde Mükemmelliyet. Yetenek Yönetimi Mavi Okyanus Stratejik Planlama Yaptığımız tüm çalışmaları TK şemsiyesi altında topladık. Kariyer Yönetimi Stage &Gate Performans Yönetimi Problem Çözme Teknikleri

33 Sonuçlar... Sonuçlarını ise kısa sürede aldık.
Selpak Kağıt Bez’le Eczacıbaşı İnovasyon Ödülleri Kapsamında “En Yaratıcı Ürün/Hizmet” Ödülünü kazandık! İstanbul Sanayi Odası (ISO) Ödülleri Kapsamında “Liderlik” ve “İş Sonuçları” Kategorilerinde “İnovasyon Ödülü”nün sahibi olduk! Sonuçlarını ise kısa sürede aldık.

34 Müşteri Satınalma İsteği
Modele uyum... Maliyet Değer Müşteri Satınalma İsteği Mükemmellik modelinin 2010 sürümünde inovasyon mükemmelliğin temel kavramları içerisine yerleştirilmiş ve modelin hem girdilerinde hemde iş sonuçlarında sorgulanır hale getirlmiştir. Biz ne yapmaya çalıştık, rekabette sürekliliği sağlayabilmek için yapmamız gerekenin peşine düştük bunu yaparkende TK’yi itici gücünden yararlandık . “Müşterinin satınalma isteğini artırırken maliyetlerinizide aşağı çekmeniz gerekiyor.”

35 Kısaca.. Başarıda esas olan sistem veya modellerin hayata geçiriliş biçimidir. ” Herkesin izleyeceği kendi yolu vardır. İnovasyon kaçınılmazdır ancak ihtiyacının doğru belirlenmesi gerekir. İnovasyonun lokomatifi yeniliğe açık vizyon sahibi kararlı yöneticilerdir. Kurum kültürüyle uyumlu sistemler değişimin sancısız geçmesini sağlar. Model tek başına yol göstericidir altını siz dolduracaksınız. Her alanda katılımcı yaklaşım sergilenmesini sağlayan sistemlerin yanısıra biresel yetkinlikleri ortaya çıkaracak sistemlerde gerekir.

36 Sözün özü... Teşekkürler Toplam Kalite yaklaşımını sözde bırakmayan, özde algılayan ve bunu eyleme geçiren kuruluşlar, inovasyon için gerekli kültürel ve organizasyonel alt yapıya sahip olarak rekabet için mavi okyanuslara bir adım önde açılabilir.