TEDARİK ZİNCİRİ VE LOJİSTİK YÖNETİMİ

... konulu sunumlar: "TEDARİK ZİNCİRİ VE LOJİSTİK YÖNETİMİ"— Sunum transkripti:

1 TEDARİK ZİNCİRİ VE LOJİSTİK YÖNETİMİ

2 Lojistik Nedir ? LOJİSTİK DEĞİLDİR
Nakliye Depolama Gümrükleme Dağıtım Değer yaratıcı aktiviteler LOJİSTİK DEĞİLDİR Lojistik birbirine değen en az üç tedarik zinciri operasyonunun kontrol altında yerine getirilmesini gerektirir

3 NAKLiYE: HANGi ÜRÜNÜ, NEREDEN, NEREYE, NASIL? Nakliye; ürünlerin/yüklerin belirli bir noktadan alınıp belirli bir noktaya götürülmesi/tasınmasıdır. Bu tasıma karayolu, deniz/su yolu, havayolu, demiryolu veya boru hattı kullanılarak yapılabilir. Bu tasıma modlarından birden fazlasının kullanılması seklinde yapılan tasımacılıga intermodal tasımacılık denir. Kombine tasımacılık, ilk ve son kısmında karayolu, ara ve uzun olan kısımda demir veya denizyolu kullanılır. Bu tür yenilikçi sistemlerin kullanıldığı taşımacılığa intermodal taşımacılık denir. Ro-Ro(kara+deniz), Ro-La(kara+demir) bu tür tasımacılıga ait örneklerdir.

4 DEPOLAMA : HANGİ ÜRÜNÜ, NEREDE,
NE KADAR, NASIL? Depolama; belirli nokta/noktalardan gelen ürünlerin/yüklerin teslim alınıp, elleçlenip ve/veya belirli bir süre korunup, belirli nokta/noktalara gönderilmek üzere teslim edilmesidir. Depolama süresinin uzunlugu depoları farklılastırır. Depo, Dagıtım Merkezi(DC), Aktarma/Konsolidasyon Merkezi(hub) kavramları bu farklılıkları ifade eder. Üretim ve tüketim hızları arasında fark oldugu sürece depolama her zaman var olacaktır. Çapraz Sevkıyat(Cross-Docking), Döngüsel Sefer(Milk- Run) hız esitleme çabalarıdır.

5 LOJiSTK : NAKLYE + DEPOLAMA +
….…NEREYE KADAR? Lojistik; nakliyeyi kapsar, bununla yetinmez depolamayı da kapsar, bununla da yetinmez siparis yönetimi, tedarik, stok kontrol, paketleme, dıs ticaret, gümrük, sigorta, iadeler vd ürün/yüklerin akısı ve depolanmaları ile ilgili diger faaliyetleri de kapsar. Bir sevkıyat kapsamında siparis yönetimi, nakliye, depolama, paketleme, vd operasyonlar entegre bir sekilde yapılırsa lojistik olur.

6 Lojistik Nedir? Lojistik, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere, ham maddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin, hizmetlerin ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru taşınması, depolanması, planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi sürecidir. Bu sürecin ve faaliyetlerin yönetilmesine ise lojistik yönetimi denilmektedir.

7 LOJİSTİK SEKTÖRÜ Karayolu taşımacılığı Denizyolu taşımacılığı
Demiryolu taşımacılığı Deniz ve iç suyolu taşımacılığı Boru hattı taşımacılığı Kombine taşımacılık Kentsel lojistik

8

9 Tedarik(Inbound) Lojistiği
LOJİSTİK YÖNETİMİ Lojistik Çıktıları TESİS VE DONANIMLAR İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ KAYNAKLARI FİNANSAL KAYNAKLAR Lojistik Girdileri Uygulama Kontrol Planlama LOJİSTİK YÖNETİMİ Müşteriler Tedarikçiler Dağıtım(Outbound) Lojistiği Tedarik(Inbound) Lojistiği Üretim Lojistiği DOĞRU ÜRÜNÜN, DOĞRU YERE, DOĞRU MİKTARDA, DOĞRU ZAMANDA, EN DÜŞÜK MALİYETLE, EN YÜKSEK ESNEKLİKLE HASARSIZ TESLİMİ

10 İşletme Lojistiği Giriş lojistiği (INBOUND) Malzeme yönetimi
Çıkış lojistiği (OUTBOUND) Depo veya Fabrika (Tesis) Tedarik Dağıtım Depo yönetimi

11 Lojistik Yönetimi Taşıyıcı Üretici Paketleme Yan Sanayi Paketleme
Kabul Lojistik Firması BAX Global: BAX receive copy of P.O. P.O. Is entered into BAX MOMS system (Materials & Order Management System) BAX Call Centre proactively follow up each order to ensure compliance with on-dock requirements DA BFE Team & Airline are pre-alerted on shipment despatch status with; Shipping details, P.O. No., Vendor, Part No., Quantity and MSN (Manufacturers Serial No.) Depolama Hammadde Sevkiyat Taşıyıcı Kullanıcı

12 LOJİSTİKTE AMAÇLAR - Hızlı yanıt (Siparişten Teslimata olan Süre)
- En Az Stok - En Az Maliyet (Yüklerin Birleştirilmesi, Konsolidasyon, Verimlilik) - Kalite (Hasarsızlık, Performans) - İzlenebilirlik(Yük, Araç, Kap Takibi) - Sürdürebilirlik(Yaşam Çevrim Desteği, Yedek Parça, Ambalaj Malzemesi ve Hurda Geri Toplama, Çevresel Duyarlılık)

13 Lojistik Neden Bu Kadar Önemli ?

14 LOJİSTİK HARCAMALAR

15 GSMH ile lojistik giderler ilişkisi
TARIM MADEN AĞIR ENDÜSTRİ TEKNİK ÜRETİM KNOW-HOW % 20 - % % 20 - % % 16 - % % 13 - % % 11 - % 9,5

16 Lojistik Potansiyel Dünya 3.600 Milyar $ 2003 yılı GSMH (% 12)
ABD Milyar $ 2003 yılı GSMH (%9,9) AB Milyar $ 2003 yılı GSMH ( %10,5) Türkiye Milyar $ 2003 yılı GSMH ( % 13) 45 Milyar $ 2008 yılı GSMH Dünya Bankası yaklaşımı

17 En Büyük Ciro Potansiyelin % 0,9 u
Türkiye’de lojistik LOJİSTİK PAZARINDA ÖNDE GELEN ŞİRKETLERİN CİROLARI 2004 ( 2007) O Lojistik: $ 215 milyon (370) H Lojistik: $ 205 milyon (300) B Lojistik: $ 136 milyon (180) R Lojistik: $ 126 milyon M Lojistik: $ 107 milyon E Lojistik $ 100 milyon (160) S Lojistik: $ 90 milyon B Lojistik: $ 83 milyon En Büyük Ciro Potansiyelin % 0,9 u

18 DIS KAYNAK KULLANIMI(OUTSOURCING) ÜÇÜNCÜ PART(TARAF) LOJiSTiK
THIRD PARTY LOGISTICS (3PL) Uluslar arası rekabet ortamı işletmeleri uzmanlık alanları dışındaki faaliyetleri konusunda uzman, profesyonel şirketlere devretmeye zorlamaktadır. (outsourcing) Üçüncü Parti Lojistik Sirketleri (3PL Providers, LLP Lead Logistics Providers), müsterilerinin tedarik zinciri içindeki temel lojistik faaliyetlerinin tümünü veya bir kısmını üstlenen sirketlerdir.

19 Türkiye ne durumda % 88 Üreticiler kendi depolarını kullanıyorlar
Stok devir Hızları Hammadde 26 gün Ürün 38 Gün % 41 üreticiler kendi filolarını kullanıyorlar % 54 Kamyonet % 50 Van % 47 Kamyon % 15 Çekici % 18 Dorse % 22 si dışarıdan hiç hizmet almıyor

20 Outsourcing Oranını Yükseltmek

21 Türkiye’de Outsource oranları
( IBS araştırması)

22 Üçüncü parti lojistik şirketleri ile iş birliği yapma nedenleri;
Lojistik maliyetleri azaltmak Lojistik yetenekleri optimize etmek Müşteri memnuniyetini arttırmak Firmanın ana faaliyetleri üzerine yoğunlaşmasını sağlamak Sermaye bağlamaktan kaçınmak Piyasada esneklik ve piyasanı değişen koşullarınakarşı çeviklik kazanmak Yeterli düzeyde bilgi ve iletişim teknolojisine sahip olmak

23 Tedarik Zinciri Tedarik zinciri malzemelerin tedarik edilmesi, tedarik edilen malzemelerin yarı mamul veya nihai ürünlere dönüstürülmesi ve nihai ürünlerin müsterilere dagıtım fonksiyonunu yerine getiren tedarikçiler, fabrikalar, depolar, dağıtım merkezleri ve perakendeciler agıdır (Lee & Billington, 1993). Tedarik zinciri, tedarikçilerin tedarikçisinden müsterinin müsterisine kadar olan tüm müsteri, malzeme ve bilgi etkilesimlerini içerir.

24 Tedarik Zinciri Taşıma Üretici Paketleme Paketleme Yan Sanayi Taşıma
Kabul Paketleme Depolama BAX Global: BAX receive copy of P.O. P.O. Is entered into BAX MOMS system (Materials & Order Management System) BAX Call Centre proactively follow up each order to ensure compliance with on-dock requirements DA BFE Team & Airline are pre-alerted on shipment despatch status with; Shipping details, P.O. No., Vendor, Part No., Quantity and MSN (Manufacturers Serial No.) Hammadde Taşıma Satıcı Kullanıcı Taşıma

25

26 TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMINI DÜŞÜMDÜĞÜMÜZDE; ÜRÜNLERİN VEYA MALZEMELERİN, TEDARİKCİLERDEN, ÜRETİCİLERE, ÜRETİCİLERDEN DAĞITICILARA, DAĞITICILARDAN BAYİLERE,BAYİLERDEN, MÜŞTERİLERE DOGRU BİR ZİNCİR İÇNDE HAREKETİNİ ANLAMALIYIZ

27 Tedarik Zincirinin Halkaları
Taşıma Kapıdan mal alma Kalite kontrol Acentalık Liman işletmesi Konteynerleme Paket Açma Koruyucu bakım Depolama Konsolidasyon Montaj Yeniden paketleme Etiketleme, Bandrolleme, Kılavuz ilavesi Sigorta ve Danışmanlık

28 Tedarik Zincirinin Halkaları
Stok Yönetimi Satın alma Ödeme ve Tahsilat Müşteri hizmetleri Test Sayımı Takım Yapma İletişim Fazla malzeme dönüşü Hurda dönüşü Tamir Gümrükleme Raporlama JIT sevkiyat Satış Sonrası Hizmetler Dönüş lojistiği

29

30 ÖRNEK BİR TEDARİK ZİNCİRİ İNCELEMESİ
TANSAŞ

31 DETERJAN TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMALARI
DERTERJAN İHTİYACI OLUP DA TANSAŞ MAĞAZASINA GİREN EV HANIMI-MÜŞTERİ BOSTANLI TANSAŞ MAĞAZASI TANSAŞ ANA DEPOSU VE DAĞITIM ÖRĞÜTÜ VEYA 3. BİR DAĞITIM FİRMASI HENKEL ÜRETİÇİ BAK AMBALAJ PLASTİK İMALATCISI PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ KARTON İMALATCISI OLMUKSA PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ PETKİM DETERJAN TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMALARI

32 TEDARİK ZİNCİRİ OLDUKCA DİNAMİKTİR VE DÜZENLİ OLARAK
BİLĞİ ÜRÜN- MATERYAL FON AKIŞINI FARKLI ZİNÇİR ÜYELERİ YADA AŞAMALARI ARASINDA SAĞLAR

33 DETERJAN TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMALARI
DERTERJAN İHTİYACI OLUP DA TANSAŞ MAĞAZASINA GİREN EV HANIMI-MÜŞTERİ Müşteri parayı tansaşa tranfer eder Tansaş ürünleri sağlar aynı zamanda Fiyatlandırma ve bilgiyi ortaya koyar (müşteri için) BOSTANLI TANSAŞ MAĞAZASI Tansaş pos verisini ve aynızamanda Yenileme siparişlerini dagıtım Merkezine aktarır Tansaş yeni siparişle birlikte dağıtım Merkezine fon tarnsferini yapar TANSAŞ ANA DEPOSU VE DAĞITIM ÖRĞÜTÜ VEYA 3. BİR DAĞITIM FİRMASI Dağıtım merkezi yeni Siparişleri kamyonla Tansaşa gönderir Dağıtım merkezi aynı zamanda fiyatlama Bilgilerini ve dağıtım-teslimat programını Tansaşa bildirir HENKEL ÜRETİÇİ BAK AMBALAJ PLASTİK İMALATCISI PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ KARTON İMALATCISI OLMUKSA PETRO KİMYA ENDÜSTRİSİ PETKİM DETERJAN TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMALARI

34 HER BİR TEDARİK ZİNCİRİ AŞAMASI (ÜYESİ) KENDİ SÜRECLERİNİ UYGULAR VE ZİNCİRDEKİ DİGER ÜYELERARASINDA ETKİLEŞİM HALİNDEDİR.

35 MÜŞTERİ TEDARİK ZİNCİRİNİN BİR ÜYESİ MİDİR?

36 TEDARİK ZİNCİRİ FAALİYETLERİ MÜŞTERİ SİPARİŞİ İLE BAŞLAR, SATIN ALMA EYLEMİ SONRASI TATMİN OLMUŞ MÜŞTERİ ÖDEMESİ İLE SONA ERER

37 TEDARİK ZİNCİRİNDE TEK BİR GELİR KAYNAGI VARDIR: ***MÜŞTERİ***

38 MÜŞTERİ; TEDARİK ZİNCİRİNDEKİ TEK GERÇEK POZİTİF NAKİT AKIŞ NOKTASIDIR.

39 Tedarik zinciri kavramını ve yönetimini bu kadar önemli kılan sebep nedir ?

40 Zorlaşan Rekabet ve Ekonomik Koşullar
Eğilimler Yeni İş Modelleri Artan Belirsizlik Farklı kaynaklardan gelen taleplerin görünürlüğü Stoklamanın ötelenmesi Artan Küresel Rekabet Ana Uzmanlık Alanlarına Odaklanma -Dışarıdan Hizmet Alımlarında Artış Müşterilere Özel Ürünler Farklılaşma noktalarının müşteriye yakınlaştırılması Today’s tough economic conditions are forcing you to adapt new strategies. Business trends like higher degrees of uncertainty, increased global competition, mass customization, brand loyalty focus, and less money to invest in technology force you to adapt and strategies to deal with these trends are managing to uncertainty by postponing inventory, focusing on your core competition and outsource where needed, moving the point of differentiation closer to your customers and providing them with more reliable and accurate commitments (even when you are operating (or part of) a global supply chain, and buying applications that are easier and faster to deploy to ensure lower cost of ownership. During this presentation I will explain how Oracle Advanced Planning will help you execute these strategies to deal with the global business trends, as well as how other customers have used Oracle Advanced Planning to accomplish this. Hizmet Odaklı Yaklaşım ile Müşteri Bağlılığının Sağlanması Müşterilere güvenilir ve tutarlı teslim/temin bilgilerinin verilmesi IT yatırımlarına daha az yatırım Uygulamaların toplam sahip olma maliyetlerinde azalma

41 Üretim Globalleşiyor, Tedarik Zincirleri Büyüyor, Kompleksleşiyor.
Üretim kabiliyetlerinde Artış. Üründen çok, Fiyat ve Hizmette Farklılaşma Müşterilere Sevk Tedarikçi Gönderimleri İade Lojistiği Şirket Tesisleri Arasında Fasona Gönderim /Alım

42 Cevaplanması gereken sorular ?
How must we organize the network? Material Suppliers Component Assembly Manufacturing What and How much do we have to produce? International Transport Distribution When do I have to collect the goods? What and How much do we have to transport? Where is the material? Outbound Trans X-Dock/ Retail DC Sales Channel What goods do we have? Where are they stocked? How many goods do we want to keep? Supply Chains: The process of bringing a product or service to market, including all the organizations that take part, ranging from raw materials suppliers, contract manufacturers, third-party logistics providers, or individual transportation and warehousing organizations. Sample Workshop Exercises: What do my supply chains look like? What portions of each supply chain are owned by my company versus a service provided by another company? Note: This question is critical from the standpoint of how things are currently arranged and regarding the likely futures. For example, if your organization currently owns its own shipping fleets and warehouses, you need to have your own transportation and warehouse management systems. On the other hand, if you decide to outsource to a third-party logistics provider, then it has the transportation and warehouse management systems, and the issue becomes the level of functionality and integration necessary between your systems and the provider’s. What are typical cycle times for each stage of my supply chain? What are the overall cycle times? What are the typical cash cycles associated with my supply chain? I WANT IT! NOW! Client

43 Geleneksel Yaklaşım Çok Adımlı Planlama Süreci, Gecikmeler, İşbirliğinde Aksamalar MÜŞTERİLER TEDARİKÇİLER Tier 2 Tier 1 FAKS KAĞIT KAĞIT Pazarlama Dağıtım Planı Ana Üretim Planı İmalat Planı ? To understand Oracle’s Advanced Planning offering, we need to first understand how supply chains have evolved. In the past, supply chains were built as vertical silos: Your planning process is typically a multi-step process, where demand and forecast is communicated in different ways Supply planning is cumbersome because it first of all starts with the wrong demand number and then typically takes weeks to execute plan after plan In addition, there is limited to no visibility to changes from your customers (demand) or suppliers (supply capacity), or it takes a long time to get their responses The usual response to this situation is: Keeps lots of inventory – just in case Hold back on production capacity- just in case Expedite everything In essence, supply chains are built on inventory Satış Üretim Uzun Planlama Döngüsü Talep Planlama Tedarik Planlama

44 Entegre Tedarik Zinciri Modeli Tüm partilerin dahil olduğu bütünleşik planlama
Ortak Tahmin Ve Üretim Planı Tedarik Planlama Talep Havuzu Otomatik İstisnalar Satış ve Operasyon Planlama Tek Bütünleşik Plan Karar Destek Sistemi Satış Pazarlama Üretim Portal Tier 2 Tier 1 MÜŞTERİLER TEDARİKÇİLER Oracle İleri planlama ile hem kurum içi, hem de kurum dışı, müşteri ve tedarikçilerin planlama sürecine dahil olduğu entegre bir çözüm sunulmaktadır. Geleneksel planlama yöntemlerinde müşterilerden gelen taleplerin sisteme kaydedilmesi, değerlendirilmesi, bu bilgiler doğrultusunda bir kaç aşamada planlama yapılması ve planlama sonucunda tedarikçilere yapılan talepler, planlama sürecinin çok uzamasına, belirsizlikleri önlemek amacıyla tedarik zincirinin belirli noktalarında fazla stok tutulmasına sebep olmaktaydı. Oracle İleri Planlama yöntemi ile müşteriler ve tedarikçiler birer portal aracılığıyla sisteme dahil edilebilmekte, müşteriler sipariş ve tahmin bilgilerini, tedarikçiler ise kapasite bilgilerini sisteme girebilmektedirler. Müşterilerden ve dahili departmanlardan gelen tahmin bilgileri, talep havuzunda konsolide olmakta, gerek talepler gerekse tedarikçi, malzeme ve kaynak kısıtları dikkate alınarak çalıştırılan bir plan ile tek aşamada üretim ve malzeme planlama işlemleri yapılabilmekte, ve plan sonuçları hem dahili planlamacılara, hem de tedarikçilere iletilebilmektedir. Ayrıca gerek talep, gerekse tedarik miktarlarında/tarihlerinde oluşan farklılıklar sistem üzerinden otomatik olarak oluşturulan istisnalar ile ilgili kişilere iletilebilmektedir. To understand Oracle’s Advanced Planning offering, we need to first understand how supply chains have evolved. In the past, supply chains were built as vertical silos: Your planning process is typically a multi-step process, where demand and forecast is communicated in different ways Supply planning is cumbersome because it first of all starts with the wrong demand number and then typically takes weeks to execute plan after plan In addition, there is limited to no visibility to changes from your customers (demand) or suppliers (supply capacity), or it takes a long time to get their responses The usual response to this situation is: Keeps lots of inventory – just in case Hold back on production capacity- just in case Expedite everything In essence, supply chains are built on inventory DRAFT

45 TEDARİK ZİNCİRİ Sonuç: Fazla Stok Azalan Müşteri Hizmet Düzeyi
Talep Dağıtım Üretim/Montaj Alt Montaj/Hazırlık Alt Montaj Tedarik A Tedarikçisi B Tedarikçisi C Tedarikçisi A Fabrikası Müşteri 1 Müşteri 2 Müşteri 3 Zaman Belirsizlik Arz Değişim Üretim Dağıtım Merkezi 1 Dağıtım Merkezi 2 Sonuç: Fazla Stok Azalan Müşteri Hizmet Düzeyi Daha Pahalı Lojistik Daha Maliyetli Üretim

46 Bullwhip Effect

47 Tedarik zinciri üyeleri arasında ürün talep bilgilerini paylaşmak önemlidir.
Bununla beraber, doğru olmayan veya bozulmuş bilgiler zincir boyunca kalın kırbacın çözülmesi gibi dolaşabilir.

48 Bullwhip etki, tedarik zincirindeki farklı düzeylerde düzensiz siparişlerin verilmesine denen olmaktadır

49 müşteri bayi sipariş dağıtıcı toptancı sipariş üretici sipariş Geleneksel tedarik zinciri

50 Yenileme siparişleri! Bayi dağıtıcıya Dagıtıcı toptancıya
Toptancı üreticiye Üretici toptancıdan aldıgı yenileme sipariş bilgilerine dayalı üretim planlarını (siparişlerini) yapar

51 Üretici nihai tüketicinin talebi hakkında hiçbir şey bilmez sadece toptancının talebini bilir

52 Tedarik zincirindeki katmalar artıkca nihai tüketici talepleri ile üretici arasındaki mesafe daha da artacaktır

53 Zincirdeki tedarikciler, müşteri talebinin ne oldugunu ve /veya yeni siparişlerin ne zaman gelecegini bilemediklerinden tedarikciler yüksek stok yapmak durumunda olacaklardır.

54 Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect)
Satış Miktarı Zaman Müşteri Talebi Perakendeci Talebi Bayi Talepleri Üretim Planı What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market ÇÖZÜM : TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

55 Tedarik Zinciri Dinamikleri
Üretim Planı Satış Miktarı Müşteri Talebi What is shown here is how divergent these various forecasts are in relation to real demand. Why?? Because they are developed independently from each other and are dated, and unconnected to each other and the daily fluctuations in the market Zaman

56

57 Bu durum şu olumsuzlukları dogurur:
Aşırı stok yatırımı Müşteri memnunuyetinde azalma Kapasite kullanımında düşüşler Ulaştırma faaliyetlerinde verimsizlikler Gelir kayıpları

58

59 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ZORLUKLAR
KARMAŞIKLIK:Çok sayıda firma, farklı yönetim yapıları, uzun çevrim süreleri, katma değer yaratmayan faaliyetler ve farklı tedarik zinciri kesişimleri Stok: Zincir stoğunun paylaşımı Otonomi ve Güç:Bağımsız davranma güdüsü ve zincirin güçlü üyelerinin davranışları Uzmanlık ve Risk:Sadece bir zincire dahil olma veya olmama, krizlere hazırlıklı olmama alışkanlıkları Bilgi Teknolojisi eksiklikleri Şirket kültürü yerine zincir kültürü(isbirliği) oluşturamama

60

61

62 Tedarik Zinciri İşletme Süreçleri
Standardizasyon Senkronizasyon Otomasyon İzlenebilirlik Entegrasyon Tedarik Zinciri İşletme Süreçleri Koordinasyon

63 TZY’nin LOJİSTİKTEN FARKI
Lojistik ürünleri olması gereken yere ulaştırmak için taşıma, depolama, gümrükleme vd. faaliyetleri entegre bir şekilde gerçekleştirir. TZY bu süreci, tüm şirket faaliyetlerini ve zincirin diğer şirketleriyle olan ilişkilerini kapsayacak şekilde organize ederek daha ileri aşamalara götürür ve geliştirir.

64

65

66

67 Tedarik Zinciri Tasarımı ve Optimizasyonu
TZY YAZILIMLARI Tüm şirket iş planlarının senkronize edilmesini ve izlenebilirliğini, Değişen müşteri gereksinmelerine zincir boyunca duyarlı ve hızlı karar alınmasını, Zincir boyunca olan stokların en azlanmasını, Kısa süreç çevrim süresi Etkin neden-sonuç analizi yapılabilmesini, Sürekli performans ölçümünü ve sürekli gelişimi sağlar Tedarik Zinciri Tasarımı ve Optimizasyonu Operasyonel Taktik Stratejik APS MRP / ERP Karar Çözüm

68 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YAZILIMLARI
ÜRETİCİ ERP TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ YAZILIMI TALEP YÖNETİMİ TALEP KARŞILAMA Lojistik Şirket Müşteri Tedarikçi EDI AĞ TASARIMI OPTİMİ-ZASYON VERİ TABANI YÖNETİM SİSTEMLERİ OTOMATİK TANIMLAMA ve VERİ TOPLAMA SİSTEMLERİ

69 ERP ve TZY Yazılımı 1980 1970 2000 1990 2005 Tedarikçi Üretici
Dağıtım Merkezi Müşteri 1980 1970 2000 1990 2005 BOM MRP MRP II ERP ERP II

70 SCM Yazılımları

71 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNTEİMİNİN KONULARI
TEDARİK ZİNCİRİ TASARIMI TZ TALEP VE ARZIN YÖNETİMİ TZ STOK KARARLARI VE YÖNETİMİ TZ BİLİŞİM TEKNOLOJİSİ TZ DEPOLAMA VE LOJİSTİK TZ İŞBİRLİĞİNİN GELİŞTİRİLMESİ VE YÖNETİMİ TZ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ TZ BELİRSİZLİĞİN YÖNETİMİ TZ KOORDİNASYON

72

73

74

75

76

77 Dinlediğiniz İçin Teşekkür Ediyorum