3. Saat “Değişen Dünyada Yönetim ve Liderlik” (“Supervision and

... konulu sunumlar: "3. Saat “Değişen Dünyada Yönetim ve Liderlik” (“Supervision and"— Sunum transkripti:

1 3. Saat “Değişen Dünyada Yönetim ve Liderlik” (“Supervision and
Leadership in a Changing World”) 3. Saat

2 YÖNETİCİ/LİDER – KISA VAKA 1
Programın akışı (Gün 1) Başlangıç Bitiş Süre Akış/içerik 09:30 10:20 50 dakika YÖNETİCİ/LİDER – KISA VAKA 1 10:30 10 dakika 11:20 KARAR VERME – KISA VAKA 2 11:30 12:20 PLANLAMA VE KONTROL 12:30 13:30 1 saat Öğle Arası 14:20 UZUN VAKA - OKUMA 14:30 15:20 UZUN VAKA - TARTIŞMA 15:40 20 dakika 16:30 ELEMAN ALMA 16:40 17:30 MOTİVASYON

3 Programın akışı (Gün 2) Başlangıç Bitiş Süre Akış/içerik 09:30 10:20
50 dakika KENDİNE LİDERLİK ETMEK – YOLCULUK 10:30 10 dakika 11:20 KENDİNE LİDERLİK ETMEK – HARİTA 11:30 12:20 KENDİNE LİDERLİK ETMEK – ENGEBELER VE ENGELLER 12:30 13:30 1 saat Öğle Arası

4 İyi bir plan herşeyin çözümü mü?
Plan önceden tasarlanan her türlü yöntemi içerir ve bize … Neyi elde etmek istediğimizi (hedefimizi) Yol haritamızı gösterir

5 İyi bir plan herşeyin çözümü mü?
Planlama ve hedef belirleme neden o kadar önemli? İnsanları hedefleri güdüler Planlama bize anlamlı bir iş yaptığımızı hatırlatır Önceden kararlar alabilirsiniz Ancak plan yaparsanız daha sonra kontrol etme imkanınız olur

6 Planlamanın temelleri
Planlama Süreci: Ana hatlarıyla hedefi koy Öngörülerde bulun Seçenekler belirle (A’dan B’ye varmak için) Seçenekleri değerlendir Planı uygula

7 Hedefler Hiyerarşisi İyi yönetilen şirketlerde en tepede konulan hedefler, en alt kademelere doğru kesintisiz bir zincir gibi akar

8 Ana hatlarıyla stratejik planlama
Her şirketin stratejik plana ihtiyacı vardır. Bu planda ana hatlarıyla şirketin hangi alanlarda faaliyet göstereceği tespit edilir.

9 Ana hatlarıyla stratejik planlama
Liderler strateji değişikliğine gittiğinde genellikle aşağıdakilerden biri veya bir kaçında değişiklik olur Şirketin ürün gamı Dikey entegrasyon Coğrafi alan Rekabet şekli

10 Ana hatlarıyla stratejik planlama
Genelde liderler 3 tip strateji kullanır Tüm şirketi kapsayan stratejik Birimi kapsayan, stratejik/operasyonel Fonksiyonel veya departman bazlı

11 Ana hatlarıyla stratejik planlama
SWOT: Güçlü yanlarımız, Zayıf yanlarımız, Çevrenin sunduğu fırsatlar/tehditler Kurumunuzun güçlü yanları? Kurumunuzun zayıf yanları? Çevrenin sunduğu fırsatlar? Çevredeki tehditler?

12 Bunlar en azından şunlar vardır:
Plan türleri İş planı (“business plan”), şirketin ve departmanların gelecekteki 3-5 sene içindeki finansal hedef ve planlarını kapsar. Bunlar en azından şunlar vardır: Pazarlama planı Finansal plan Üretim planı İdari ve/veya İK planı

13 Plan türleri Birçok şirket “DURUMA GÖRE Plan”lar yapar – böylece öngörülemeyen durumlara karşı hazır olunabilir (Durumsal liderliği hatırlayınız)

14 Değişmeyen (“durağan”) planlar
Politikalar, Prosedürler ve Kurallar Bunlar da aslında plandır, ve belirli bazı durumlarda çalışanların nasıl davranması gerektiğini söyler Politikalar genel çerçevelerdir Prosedürler, belirli bir durumun oluşması halinde atılacak adımları belirtir Kural ise, kanun gibidir. Değişmeyen (“durağan”) planlar

15 Akıllı hedefler nasıl konur?
Hedeflere Göre Yönetim (MBO), sizin ve elemanlarınızın beraberce hedefler tespit etmesi ve periyoik olarak gelişmeleri izlemesi anlamına geliyor. MBO genelde tüm şirketi kapsayan bir “program”dır. Yöneticiler elemanlarıyla buluşur ve her bir departman için hedefler tespit eder. İki taraf da böylece ne yapacağını bilir.

16 Bu tabloda her bir bölüm yöneticisine verilen hedefler gösteriliyor.
MBO Tablosu oluşturma Bu tabloda her bir bölüm yöneticisine verilen hedefler gösteriliyor. Hedefler Doğu ve İç Anadolu Bölgesi’nde satışların % 50 arttırılması Yeni bir üretim hattının konması 6 yeni satış elemanının alınıp yetiştirilmesi Sorumlu Baş- langıç tarihi Bitiş Ara kontrol Satış sorumlusu Üretim sorumlusu İK 1/8/2012 31/7/ 2013 31/10/ 2012 3/9/ 11/9/2012- % 20 artış 8/9/2012- İşin % 80 bitti 30/9/2012- Hepsi alınıp eğitildi

17 Misyonlar tüm çalışanlar tarafından kabul görürse hedefine ulaşır.
Ekibin Misyonu İş planlamasında, şirketin misyonu, tüm çabaların hangi yöne yönlendirildiğini gösterir. Misyonlar tüm çalışanlar tarafından kabul görürse hedefine ulaşır.

18 SMART (AKILLI) HEDEFLER
İyi hedefler: S Belirgindir (Specific) Ölçülebilir (Measurable) Ulaşılabilir (Attainable) Uygundur (Relevant) Zamanlaması doğrudur (Timely) M A ! R T

19 Nasıl motive edici hedefler koyarsınız?
Spesifikse Ölçülebilirse Yüksekse — ama ulaşılamayacak kadar yüksek de olmamalı

20 Aksiyon Planı Aksiyon planı oluşturmak için beş mantıklı adım: Hedefinizi belirleyin Engelleri tespit edin Engelleri ortadan kaldırmak için gereken adımları tespit edin Her biri için zaman koyun Her bir adımın atılıp atılmadığını kontrol etmek için periyodik kontrol noktaları koyun

21 Öngörü yapmak demek: “önceden görmek veya sezmek” demektir
Öngörü nasıl yapılır? Öngörü yapmak demek: “önceden görmek veya sezmek” demektir Liderler planlarını öngörülere göre yaparlar …farkında olmasalar da

22 Nicel yöntemler, rakamlar ve istatistikler kullanır.
Öngörü nasıl yapılır? Satışla ilgili herkesin bir şekilde gelecek satışları tahmin etmesi gerekir Nicel yöntemler, rakamlar ve istatistikler kullanır. Böylece geçmişteki bazı “durumların” ne ölçüde tekrarlanabileceğini öngörür Nitel yöntemler, bilgi ve aklı-selim, deneyim, muhakeme gibi yöntemleri kullanır.

23 Pazar araştırmaları Müşterilerden gelen bilgilerin derlenmesine ve analiz edilmesine dayanır. Birincil veri, direkt olarak belirli kişilerden soru yoluyla elde edilen bilgidir. İkincil veri, daha önce toplanmış ve yayınlanmış kaynaklara baş vurulması anlamına gelir.

24 Öngörü ve tedarik zinciri yönetimi
Tedarik zincirindeki tüm elemanları birbirine bağlayarak, daha iyi planlama yapmak mümkün Tedarik Zinciri …üretim yerleri,fabrikalar, dağıtım merkezleri, perakendeciler, bayiler,insanlar ve bilgi birbirine bağlanır ve üretimden tüketime kadar kesintisiz bir akış sağlanır Internet teknolojilerine dayalı sistemler, müşterileri, tedarikçileri, üreticileri ve nakliyecileri birbirine bağlar Tüketici Üretici Perakendeci Depo Şirketler üretimlerini gerçek arz/talebe göre yapar

25 KONTROL

26 Etkin Kontrolun Adımları
Kontrol, yapılan işlerin gerçekten de hedeflenen yere ulaşmasını sağlamaya yöneliktir. Kontrol sistemleri kȃrlılık vb. ölçüleri gözlemlemeye, kaydetmeye ve anlaşılır şekilde ifade etmeye yarayan araçlardır. Kontrol şunları içerir: Hedef koymak Performansı ölçmek Düzeltici önlemler almak

27 Kontrol yöneticiler için neden önemlidir?
Kontrol, aslında yalnızca finansal değil, finans dışı performans göstergelerini de takip etmeyi gerektirir. Zamanlamasına göre kontrol Yol gösterici kontrol Olay anındaki kontrol Olay sonrası kontrol

28 Kontrol yöneticiler için neden önemlidir?
Yol gösterici kontrol araçları, olay sona ermeden düzeltme yapma imkanı verir …periyodik yapılan denetimlerle

29 Kontrol yöneticiler için neden önemlidir?
Olay anındaki kontrol araçları, olay gerçekleşirken yapılan denetimleri içerir …o andaki müdaheleler genellikle şirket politika ve prosedürlerine ilişkindir.

30 Kontrol yöneticiler için neden önemlidir?
Olay sonrasında yapılan kontrollerde, gerçekleşen sonuçla hedeflenen sonuç karşılaştırılır …bu durumda artık pek yapılacak bir şey yoktur.

31 Üç adımda kontrol süreci
Standartlarınızı oluşturun (hedeflerinizi) – nasıl ölçeceğinize karar verin, ondan sonra standart oluşturun ADIM 1 Stratejik kontrol noktaları tespit edip nerede durduğunuza bakmalısınız Kontrol alanı Ölçü birimi Standart Nicelik Vardiya başına üretilen adet Vardiya başına 14 birim üret Nitelik Fire sayısı Günde 10 adetten az fire Zamanlama Zamanında oluşturulan satış raporları Zamanında çıkan raporların % 90 olması Parasal boyut (TL) Bütçeden sapma Bütçelenen yıllık harcamaların % 5’den fazla olmaması

32 Üç adımda kontrol süreci
Gerçekleşen performansı standartlarla karşılaştırın ADIM 2 Yöneticilerin bu kontrolü bütçe ve performans raporlarıyla desteklemeleri gerekir. Düzeltici önlemler alın ADIM 3 Burada yalnızca kontrolü değil - tüm yönetsel bilginizi kullanmanız gerekiyor – planlama, örgütleme, personel alımı/yerleştirmesi ve liderlik

33 Geleneksel kontrolle bağlılığa dayalı kontrolün farkı
Yöneticiler olayları kontrol altında tutmak için üç tip kontrol yöntemi kullanırlar Teşhis amaçlı kontrol – yöneticilerin “olan” ve “olması gereken” durumları tespit etmeye yarar. Kişisel, interaktif kontrol – olayların gözlemlenmesi ve faaliyetlere direkt etki edilmesi Kurallar ve politikalar – çalışanların nereye kadar neyi yapabileceklerini belirler

34 Geleneksel kontrolle bağlılığa dayalı kontrolün farkı
Bağlılık ve öz denetim Akıllı yöneticiler, çalışanlarında özdenetimi geliştirmek için özel çaba sarf eder. Çalışanlarınız ne yapmaları gerektiğini biliyorsa ve bunu gönülden yapmak istiyorsa, kontrol çok daha kolaylaşır.

35 Ana kontrol yöntemleri
Kontrol sistemleri Ana kontrol yöntemleri Kontrol yöntemleri Gelenksel kontrol yöntemleri Bağlılığa dayalı kontrol yöntemleri

36 Geleneksel kontrol yöntemleri
Yöneticiler beş geleneksel kontrol yöntemi uygular: Finansal ve bütçeye dayalı kontrol sistemleri Dijital göstergeler ERP sistemleri Kurallar ve prosedürler Kişisel/interaktif kontrol sistemleri

37 İnsanlar kontrole nasıl tepki gösterir?
Çalışanlar genellikle kontrol edilmeye aşağıdaki yöntemlerle cevap verir: Kaçamak davranışlar —kontrol edildiklerini bildiklerinden, normal şekilde davranmazlar, siz neyi kontrol ediyorsanız, size onu vermeye çalışırlar Oyunlar — kontrol sistemine göre performansın arttığı, ama şirket için kazanım getirmeyen davranışlarda bulunurlar Olumsuz tavırlar — geleneksel kontrol yöntemleri insanlarda direnç doğurur

38 Peki ya özdenetimde ne olur?
Bir yandan insanlara güvendiğinizi söylemek, bir yandan onları çok sıkı denetlemek fayda değil, zarar getirir Akıllı yöneticiler geleneksel kontrol yöntemlerinden vaz geçmemekle beraber, kişilerin özdenetimlerini geliştirmeye çalışır

39 Özdenetim nasıl sağlanır?
Motive etmeyi deneyebilirsiniz Motive olan çalışanlar, özdenetim uygulamaya eğilimlidir. Çalışanlarınızın değer ve inançlarını bilin ve anlamaya çalışın Kişilerin değerleri davranışlarına yansır. Örgütsel bağlılık yaratmak için girişimde bulunun Kuruma bağlılık gösteren çalışanlar, doğru olanı yapmaya daha eğilimlidir.

40 Yöneticinin lidere dönüşmesi: Kültür ve değerlerin özdenetim sağlamaktaki yararı
Liderlerin örnek olması gerekir …uygun kurum kültürünü yaratmaya çalışın

41 Yöneticiler bağlılığı nasıl sağlar?
“Önce insan”ın geldiği bir kültür yaratın Kader ve aile birliği duygusu yaratın İşi ortak bir dava haline getirin Finansal ödüllendirme ve karar ortaklık gibi ödüllerden yararlanın Çalışanları bu konularda cesaretlendirin