Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar

... konulu sunumlar: "Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar"— Sunum transkripti:

1

2 Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar
Lojistik ve Tedarik Zincirinde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 3. Global Kaynaklandırma Fonksiyonunun Planlanması

3 İstatistikler… “Satın alınan ürün ve hizmetler ortalama olarak bir şirketin toplam maliyetinin % 60’ ından fazlasına denk gelir. Çelik şirketlerinde bu rakam % 75’lere çıkarken, petro kimya endüstrisinde % 90’lara ulaşır. Hizmet şirketlerinde bile bu rakam yaklaşık olarak %35’tir ve bu harcamalardaki % 5’lik bir kesinti karda % 30’ luk bir artışa sebep olabilir. — “A Smarter Way to Buy” Harvard Business Review, June 2001

4 . . . Ve market değerini artırmak için
$ Milyon Belirtildiği gibi Eğer dolaylı alım % 5’den az ise Gelir ,625 6,625 COGS 5,613 Satın almalar – Doğrudan 50% 2,807 2,807 Satın almalar – Dolaylı 25% 1,403 1,333 Diğer doğrudan harcamalar 25% 1,403 1,403 Toplam kar 1,012 1,082 SG&A Harcamalar Operasyon Gelirleri Vergiler ve Diğer harcamalar 65% Net Gelir Başlıca Hisseler Hisse başı kazanımlar $1.24 $1.67 Borsa çarpanı (P/E Oran) Hisse başına piyasa değeri $30.93 $41.83 İlerleme 35.3% Source: CSC

5 Kaynaklandırma satın alma tasarrufları için en iyi fırsatı sunar
Sources: CRPS, AT Kearney

6 Satın alma maliyetleri kontrol etmek için en iyi fırsatları sunar. . .
Satıştaki her 1 $ için şirket satın alınan mallara sent harcar Satın alma maliyetlerindeki azalmalar kardaki artışa dolar olarak yansır.

7 Bununla birlikte kaynaklandırma pek çok organizasyonda uzun ve yoğun kaynaklı bir süreç olmaya devam eder Source: Aberdeen Group

8 Stratejik Kaynaklandırma organizasyonunuzun değerini artırabilir
Tedarik Perormansının Gözlemlenmesi Harcama Analizi Tedarik Stratejisi RFI/RFQ Geliştirme Müzakere & Sözleşme

9 SATIN ALMA Satın almaya ilişkin aktiviteler * Tedarikçi Seçimi
* Tedarikçi performanslarının kıyaslanması * Sözleşme müzakereleri * Fiyat, kalite ve hizmet kıyaslamaları * Mal ve hizmet kaynaklandırma * Satın alımların zamanını belirleme * Satış koşulları oluşturma * Alınan değeri değerlendirme * Kaliteyi ölçme Fiyat, hizmet ve talep değişikliklerini tahmin etme Malların kabul edileceği formu belirme

10 Neden dikkat etmelisiniz?
En iyi performansı gösterenler x 5 daha fazla tasarruf ederler! Satın alma organizasyonunun toplam karı (harcama yüzesi olarak yıllık tasarruflar) Source: CAPS

11 Karı ikiye katlamak için Satın almanın kuvvetlendirilmesi!
Mevcut Satışlar Fiyat İş gücü ve ücretler İşletme giderleri Satın alımlar + 25% +5% -33% -8 ½ % -25% Satışlar $10,000,000 6,000,000 2,000,000 1,500,000 $500,000 $12,500,000 7,500,000 2,500,000 1,500,000 $1,000,000 $10,500,000 6,000,000 2,000,000 1,500,000 $1,000,000 $10,000,000 6,000,000 1,500,000 $1,000,000 $10,000,000 6,000,000 2,000,000 1,000,000 $1,000,000 $10,000,000 5,500,000 2,000,000 1,500,000 $1,000,000 Satın alınan mal ve hizmetler İş gücü ve ücretler İşletme giderleri Kar

12 Maliyet ve Kar Gelişimi üzerine daha fazla bilgi…
Standart Fiyat / kar Modeli Materyal içeriğinde % Azaltma Üretim maliyetinde % 5 azaltma Satışta % 5’lik artış Satışlar $100 $1.00 $105 Materyal ($50) ($47.5) ($52.5) İş gücü/OH ($30) ($.28.5) ($31.5) Toplam Kar $20 $22.5 $21.50 $21 Toplam kar artışı. +12.5% +7.5% +5% SG&A (Satış, Genel & İdari Masraflar) ($10) ($10.5) RD&E (Araştırma, tasarım ve Mühendislik Maliyetleri) ($5) ($5.25) Pretax Karı $5 $7.5 $6.50 $5.25 Kar artışı + 50% +30%

13 Satın alma Fiyatının Yüzde 5 oranında azaltılmasından sonra Varlık Geri Dönüşü
Satışlar 10 milyon $ Toplam maliyet 1 9.5 milyon $ Daha az Kar $500,000 Satışlar 10 milyon $ Bölü Kar marjı 5% ($9.25 million) ($ 750,000) ( 1.9 milyon $) (4.9 milyon $) (2.04 kez) (7.5%) (15.3%) Çarpı ROA 10% Toplam varlıklar 5 milyon $ Satışlar 10 milyon $ Bölü Yatırım dönüşü 2 kez Stok 2 2 milyon $ 1 Purchases are 50% of Total Sales 2 Inventory is 40% of total Assets

14 Fiyat Toplam Tedarik Maliyetinin Küçük bir Bölümüdür
Ürün Fiyatı Koşullar Sıralar İndirimler Fayda Klinik tercih Yüksek değerli mallar Değeri düşük mallar Stok Taşıma maliyeti Sermaye Maliyeti Küçülme Lojistik Nakliye Teslimat Depolama Diğerleri Veri yntm Sözleşme yntm Personel & işletme giderleri + + + + = A recent GAO study suggested that hospitals can negotiate better prices on individual items (e.g. pacemakers and safety needles) than their GPOs. Because the GAO studied only two products in one market, the GPOs have jumped all over the study saying it’s not true. But in my opinion, the GAO got the right answer, but using the wrong data. It is true that a huge chain, a prestigious AMC, or a locally-concentrated IDN can get better pricing than the best known GPOs. And if your materials staff spends enough time negotiating on something, they’ll beat your GPO—I’m sure your staff has told you that before. But if they concentrate on one category, to the exclusion of other categories, or if they concentrate only on price, and ignore all the other contributors to the total cost of supplies, you’re paying too much. Ürün fiyatının dışında toplam maliyeti etkileyen pek çok unsur vardır.

15 Satın alma Fonksiyonunun Göstergeleri
Maliyet Toplam satın alma maliyeti, satın alınan sipariş başı maliyet Satın almada Verimlilik Adam – saat başı P/O , Tedarikçi başı SKU Satın alma kalitesi Tedarikçi Hizmet Seviyesi Tedarikçi Memnuniyet Indeksi Mükemmel P/O Yüzdesi Tedarikçi Bekleme sürelerindeki değişkenlik Satın almada Cevap Süresi P/O Devri Bekleyen sipariş yüzdesi

16 Bose Vaka Çalışması

17 JITII için Kategori Seçerken BOSE tarafından kullanılan Kriterler
Kategorideki EN İYİ Tedarikçi ile arada OLGUN, GÜVENİLİR bir ilişki vardır. 2. Tedarikçinin iyi bir MÜHENDİSLİK Yeteneği vardır. 3. Ürün kategorisindeki hacim 1 milyon doların üzerindedir. Ürün kategorisinde, bir fabrika temsilcine gerek duyulacak kadar İŞLEM vardır. 5. Kategorideki Teknoloji büyük bir hızla değişmemektedir. 6. Kategori kişisel teknoloji içermez (Akustik ve Elektronik gibi).

18 Yapmak ya da yapmamak? Fiyat Son toplamaya gidecek parçanın Kritikliği
Düşük Yüksek İzole edilmiş parçanın Stratejik Değeri YENİLİK (Dış kaynak / Şirket içi Teknoloji Kalitesi KİŞİSELLİK ( Şirket içi) Teknoloji Kalitesi ÜRÜN (Dış kaynak) Fiyat FAYDA (Dış kaynak) Ortak işletim Hizmeti

19 Otomobil Endüstrisi … Son toplamaya gidecek parçanın Kritikliği Düşük
Yüksek İzole edilmiş parçanın Stratejik Değeri YENİLİK (Dış kaynak / Şirket içi) DVD, Navigasyon Sistemleri Elektronik kilitler KİŞİSELLİK ( Şirket içi) Benzin Süspansiyonu ÜRÜN (Dış kaynak) Kılavuzlar FAYDA (Dış kaynak) Frenler ,lambalar

20 Dış Kaynak Kullanılmalı mı Kullanılmamalı mı?
“Dış” “kaynaklandırma diye bir şey yoktur, “Optimize edilmiş” “Kaynaklandırma” vardır (Opsourcing) Sizi rakiplerinizden ayıran en önemli şey “esas” yetkinlik alanınızın lojistik bölümüdür “Esas” olan ve olmayanın ne olduğunu belirleyin Bir şeye 50,000 $ yatırıyorsanız ve rakibiniz aynı şeye 1 milyon dolar yatırıyorsa, bu şey işinizin merkezi değildir Bir şeyde başarılı olsanız bile, o şey sizin stratejinizin merkezi değilse, o işi yapmayın Bugün esas olan bir şey yarın olmayabilir – Bu devam eden bir evrim sürecidir

21 Dış Kaynak Kullanılmalı mı Kullanılmamalı mı?
Verimliliği göstermeye duyduğunuz ihtiyaç arttıkça Tedarik zinciri daha karmaşık hale gelir Şirketler dış kaynak kullanmamanın fazla pahalı ya da karmaşık olduğunu düşünebilirler Dış kaynak kullanımına giden şirketler bunun stratejik ve finansal avantajlarını görürler (Asıl işlerine daha iyi odaklanabildikleri için) Yani soru outsource edilmemeli mi yoksa edilmemeli mi ama ne outsource edilmeli olmalıdır

22 İttifak Biçimleri Sözleşmeli Anlaşmalar Dürüstlük Anlaşmaları
Geleneksel Sözleşmeler Kol boyu Alım / Satım Sözleşmeleri Franchising Lisanslandırma Çapraz Lisanslandırma Geleneksel olmayan Sözleşmeler Ortak R&D Ortak ürün Geliştirme Uzun vadeli Kaynaklandırma Ortak Üretim Ortak Pazarlama Paylaşılan Dağıtım Paylaşılan Hizmet Standart Belirleme Araştırma Birliği Bağımsız Varlık Yok Minority Equity Yatırımları Equity Swaps Yeni varlık Yaratma Ortak teşebbüs Varlığın sona Ermesi Birleşmeler Kazançlar

23 Önemli trendler... Şirketler maliyetleri azaltmak ve etkinliği artırmak için lojistik sağlayıcıları operasyon merkezine yaklaştırırlar… Avrupa’daki ve Kuzey Amerika’daki büyük şirketlerin yaklaşık % 80’i lojistik operasyonlarının bir kısmını başka şirketlere outsource etmektedirler “Müşterilerimiz lojistik sorunlarla ilgilenmek yerine ürün sunmak ve hizmet vermekle ilgilenirler ”

24 Ne tür bir İttifak? STRATEJİK ÖNEM BAĞLILIK SEVİYESİ Kazanım
Azınlığın çıkarı Ortak Teşebbüs Ortak Pazarlama Ortak gelişim Projeleri Lisanslandırma Anlaşmaları İttifak Ticari Sözleşmeler Teknoloji denemeleri Düşük Medyum Yüksek

25

26 e-ticaret ve Global Lojistik…

27 “Yeni Ekonomiden” Temel düşünceler
24 x 7 x 365 Kontrolden vazgeçmek mi? (Biliyor musunuz Çoktan yaptınız bile!) Kontrol bir yanılsamadır. Değişim acıtır! Fakat kararsızlık öldürür. Bu fikri çalın! Yeni ekonomide taklit suç değildir. Yeteneğin serbest bırakılması vs. Organizasyonel Kısıtlamalar ya da Kurumsal Yerleşiklik Source: Deutsche Bank (Abraham Gulowitz) Yeni Ekonomi: …Amerika ve dünyanın yeni yüzü olan sermaye bazlı, teknolojiden ilham alan patlamalar serisinin en sonuncusu olan ve sürekli değişen yenilik hareketi. Böyle olaylar genelde bölücüdür, çok dinamiktir, fazlasıyla yararlıdır ve kesinlikle tahmin edilemezdir… Business Week, August 27, 2001

28 e- ticaret vs. Geleneksel’ in Temel Özellikleri
Gerçek stokta geniş ürün kataloğu Bilgi içeriğinin yönetimi katalogla bağlantılıdır Marjlar genellikle daha küçüktür (indirimli satışlar) Limitsiz müşteri siparişi karşılama kapasitesi İnsan müdahalesi olmaksızın ilişkileri özel kılma becerisi Çok karmaşık ödeme prosedürleri (Teslimatla senkronize…) Lojistik yönetimi (Toplama / Paketleme) ve satıcının eve teslim sorumluluğu

29 Oldukça mevsimsel ve parçalı
Yeni Lojistik Geleneksel Lojistik e-ticaret Lojistiği Gönderim biçimi Yığın Parsel Müşteri Stratejik Bilinmeyen Talep Tarzı İtme Çekme Stok/Sipariş Akışı Tek yönlü Çift yönlü Ortalama Sipariş Miktarı 1,000 $’dan fazla 1,000 $’dan az Destinasyonlar Konsantre Oldukça yaygın Talep Sabit, Tutarlı Oldukça mevsimsel ve parçalı Sorumluluk Tek bağlantı Tüm tedarik Zinciri Source: Forrester Research, Inc.

30 e-Lojistik Sistemi Tedarikçiler Müşteriler Yatırım Üretim Dağıtım
Sipariş Yönetimi talep Tahmini Interaktif Pazarlama Müşteri Hizmetleri Pazarlama & Satış Kalite Sistemleri Entegre Tahmin Stok Elektronik Satın alma Tedarik Zinciri Tedarikçiler Müşteriler Yatırım Üretim Dağıtım Finansallar İnsan Kaynakları Extranet B2B Intranet B2E Extranet B2C Source: Cambridge Technology Partners

31 Tedarikçi bakış açısına göre internet bazlı işlemler takip maliyetini azaltır
$8 $6 $1 $0 $2 $3 $4 $5 $7 $9 Maliyet ($) Rezervasyon sistemli Seyahat Acentesi Doğrudan Müşteri Elektronik Olarak bilet Rezerve eder 8:1 $1.07 $0.52 $0.27 $0.15 $0.01 $0.00 $0.20 $0.40 $0.60 $0.80 $1.00 $1.20 Maliyet ($) 107:1 Şube Telefon ATM PC Bankacılık I-NET Source: U.S. Department of Commerce (1998)

32 Bu gün her iş iki piyasa içinde yarışır:
Yeni Ekonomi Bu gün her iş iki piyasa içinde yarışır: Kaynak ve ürünlerin fiziksel olarak hazır bulunduğu ve geleneksel hareket gerektiren Pazar yeri (örn., navlun nakliye hizmetleri) Temel işlemin bilgi olduğu gerçek bir elektronik ticaret dünyası olan Pazar alanı (limitsiz kaynaklarla) “Managing in the Marketspace,” by J.F. Rayport and J.J. Sviokla, HBS 1994

33 Arz/Talep Örneği Mevcut örnek Yeni örnek Pazar yeri Hiyerarşiler
Kıt fiziksel kaynak Makine/el işçileri Tesisler ve ekipman İş yapmak İş organizasyonu İş ekonomisi İşe yerleştirmeler İşte lt yapı Pazar alanı Bağlantılar/ artan yatırım Sınırsız dijital kaynak Bilgi/ entelektüel işçiler Bilgi teknolojisi

34 Bilgi teknolojileri asıl itici güçtür
Ürün bilgi içeriğinde artış Tedarik zinciri ve ürünlerin entegrasyonu ve planlamanın senkronize hale getirilmesi için bilgi teknolojilerinin kullanılması Ürünlerin materyalleşmesi aleyhine eğilim Kendiliğinden şekillenen sınırsız ürün ve hizmetlere erişim

35 Yatırım Yazılımlarında Trendler
ERP Veri Depolama Analizi İş akış Yönetimi Müşteri İlişkileri Tedarik Zinciri Ortaklık İlişkileri Yönetimi Bilgi Yönetimi Yatırım Portalı İş süreçlerinin Optimizasyonu e-iş B2B Değişim e-ticaret İçerik Yenileme Araştırma kategorizasyonu Bilgi Profilleme Ortaklar Tedarikçiler Çalışanlar Yetenek Takım Grup Belge Yönetimi

36 Ödeme Sistemlerinin Bazı temel gereksinimleri vardır
Sorumluluk (Kim ne yaptı) Güvenlik (Güvenilir) Belgeleme (Kimlik) Yetkilendirme (Mevcut fonlar) Gizlilik (Bilme gereği) Bütünlük (Değişim yok) Geri ödenemezlik (tek taraflı iptal yoktur) Gizlilik (Satış sonrası açıklama yoktur) Bu gereksinimler tüm ticari ödeme yapıları için temel oluşturur

37 Yerine getirme Sistemleri
Doğrudan tedarikçiden gönderim Yerel Tedarikçiler Bilgi sistemi Online Müşteri Siparişi Gönderimi başlatma Aktarma Merkezi (stok ürünleri dışında) Yerel/Global Tedarikçiler Son Müşteri Stoktaki ürün (Kendi ürününüz ya da konsinye) Dağıtım merkezi Gönderim (yerel Gönderim şirketi) Tedarikçi sipariş girişi

38 Zorlaştırılmış bir problem: Geri dönüş Lojistiği
Internet satıcıları kendilerini “hoş” internet siteleri , pazarlama kampanyaları ve “on-line” deneyimlerle çekici hale getirdiler FAKAT: Ürün geniş dönüşleri 200 ve 2004 yıları arasında üç katına, yani 12 milyar dolara çıktı. BizRate’ e göre, en başta gelen ürün grupları konfeksiyon (% 27), bilgisayar yazılımları (% 20), ve kitap (% 15) Ve pek çok internet satıcısı aşağıdaki sebeplerden dolayı iade politikalarını henüz tam olarak geliştiremediler (Bayles, 2001): Göreceli önem, bilinmeyenler, Deneyimsizlik, Çoklu ürün kaynakları.

39 Ecuality Vaka çalışması

40 İleri Sürülen Lojistik Modeli Anlama
Müşteri Gerçekleştirme Talep Yönetimi Depolama Stok Kontrolü

41 Perakendede Geçek Başarı için Kilit Faktörler
İş Önerisi Pazarlama / Markayı Geliştirme Yerine Getirme Müşteri ara birimi Yönetim Ekspertizi

42 Perakendede Geçek Başarı için Kilit Faktörler
İş Önerisi Kopyalanması kolay -- Düşük Giriş Engeli Müşteri Ara birimi Kopyalanması kolay Pazarlama / Markayı Geliştirme Çok pahalı, zaman alır Kötü hizmet markayı yıpratır Tedarik Zinciri kopyalanması en zor süreçtir Kopyalama yarışı zaman alır Eve teslim ekonomileri, ticari dağıtım ve rekabet önceliğinden daha hassastır Yerine Getirme Yönetim Ekspertizi Satın alması kolaydır

43 Eve Teslim Ürün Potansiyeli
Yüksek Müşterinin eve teslim ürün alma isteği III IV Mobilya Aletler Gurme yemek Oyuncak hediyelik eşya Kitap/ CD/ Video Elektronik Bakkaliye Eczacılık I II Düşük Düşük Ürünün kar marjı Yüksek Supply Chain Management Review January/February 2001

44 E-İş Temelleri Web ticaret operasyonları alternatif dağıtım kanallarıdır, dağıtımın yerine geçmez. Hiçbir şirket yalnızca Web sitesi operasyonunu kullanarak hayatta kalamaz. eToys.com Pets.com Furniture.com Drugstore.com Webvan.com Müşteriler farklı ve birden fazla kanal yoluyla eşdeğer erişim talep ederler. Web satın alımları/ fiziksel iadeler Tekil promosyon kod desteği Zaman en değerli maldır

45 Internet Yaklaşımı Çekicilik Yönlendirme Bilgi Destek Lojistik
Yenilik /çekim noktası Lojistik Bilgi Noktası Satış noktası Toplama noktası Talep Yaratma İletişim Karşılama

46 E-ticaret Müşteri Deneyim Döngüsü
SADAKAT LOJİSTİK YÖNELİM MÜŞTERİ DESTEĞİ BİLGİ

47 E-ticaret Müşteri Deneyim Döngüsü
Ön Operasyon SADAKAT Arka Operasyon LOJİSTİK YÖNELİM MÜŞTERİ DESTEĞİ BİLGİ

48 Müşterinin Dört Hizmet İhtiyacı
Pek çok perakendeci satış sonrası müşteri hizmetlerini bir problem olarak görür. e-ticarette bu sürekli devam eden bir problemdir: Alışveriş sırasında, müşterilerin % 19’u ürünler hakkında bilgi edinmek için müşteri hizmetlerini kullanıyor. Alım süreci boyunca, müşterilerin % 21’inin ödeme koşulları, faturalar ve ödeme yeri hakkında soruları oluyor. Sipariş verildiğinde, müşterilerin % 58’ i siparişin ve gönderinin durumunu kontrol ediyorlar. Ürün alındıktan sonra, alıcıların % 19’ unun iade süreci ile ilgili soruları oluyor. Source: Forrester Research

49 E-ticaret Hizmet Ekonomi Döngüsü
SADAKAT YÖNELİM LOJİSTİK MÜŞTERİ DESTEĞİ BİLGİ

50 Ölçülebilirlik Doğrusu
Yüksek Düşük Bilgi Standart işlem tarzı olan ürünler (örn, kitaplar, oyuncaklar ) Standart işlem tarzı olan nadir ürünler (örn., uçak biletleri) Nadir ve kullanışsız ürünler (örn.,antikalar, boyamalar)

51 Geleneksel Müşteri Hizmet Yöntemleri Pahalıdır
Ajan:Müşteri İletişim Hizmet Yöntemi oranı Biçimi Tipi Satış Ekibi 1:1 Gerçek zaman - Destekli Çağrı Merkezi 1:1 Gerçek zaman - Destekli Satış çağrıları ve çağrı merkezleri Pahalı, destekli ve gerçek zamanlı etkileşim gerektirir İş gücü yoğunlukludur

52 Pahalı olmayan Web-Bazlı İletişim
Müşteri Hizmet Ajan:Müşteri Oranı İletişim Hizmet Yöntemi Tipi Tipi E - mail 1:1 Mesaj Destekli E - mail with AI 1:çok Mesaj Şahsi Web: FAQ 1:çok Mesaj Şahsi Web: şahsi 1:çok Mesaj Self Web: chat 1:çok Gerçek - zaman Assisted Web : Telefon 1:1 Gerçek - zaman Assisted Bu yöntemlerin pek çoğu gerçek zamanlı müdahale gerektirmez Müşteriler kendi problemlerini çözebilirler

53 E- ticaret için kilit başarı faktörleri
Üst düzey Gerçekleştirme Süreci (İç & Dış) Organizasyonel Değişime İstekli ve Açık Oluş Bilgi Teknolojilerine Yeterli Yatırım Dış Kaynak Kullanımı, Ortaklık ve İttifakları Yeterli Kullanımı

54 Latin Amerika Lojistiği İçin Potansiyel Çözümler
3 Ön 1 2 Arka 4

55 Gelecek? Fazla tepki gösteriyor olabilirler , fakat geleceğin e- ticaret dünyasında kesinlikle yer alacak şey fiyat değil, gerçekleştirme düzeyidir. E-commerce Survey The Economist, February 26, 2000

56 E-İş Temelleri Web ticaret operasyonları alternatif dağıtım kanallarıdır, dağıtımın yerine geçmez. Hiçbir şirket yalnızca Web sitesi operasyonunu kullanarak hayatta kalamaz. eToys.com Pets.com Furniture.com Drugstore.com Webvan.com Müşteriler farklı ve birden fazla kanal yoluyla eşdeğer erişim talep ederler. _ Web satın alımları/ fiziksel iadeler Tekil promosyon kod desteği Zaman en değerli maldır

57 “Back-end bizim takıntılı bir biçimde odaklandığımız bir şeydir…Yoğun analizler yaptık ve müşterilerimizin bizden ürünleri kendilerine göndermemizi istediklerini fark ettik. Ve bunun müşteri hizmetlerinin kritik bir parçası olduğunu düşündük. Belki bundan beş yıl sonra bu sizin outsouce edebileceğiniz bir şey haline gelebilir. Fakat bu sefer de bu operasyona karşı özel bir ilgi oluşturmak ve sürdürmek zorunda kalırsınız.” -Jeff Bezos

58 Neden bir e- Pazar? Beş önemli itici güç sayesinde üyelerine değer YARATIR Satın alım gücü Süreç Etkinliği Tedarik Zinciri Entegrasyonu Toplanan içerik/ Toplum Pazar Etkinliği Alıcıları satın alım konsorsiyumlarıyla bir araya toplama Hacim fiyatlandırma Tedarikçi müzakereleri için daha iyi bilgi Tedarikçi Konsolidasyonları Harcama ve kontrol raporları Elektronik ürün araştırmaları / kataloglar Elektronik sipariş alımı ve yönetimi Elektronik talep ve onay ( İş akışı) Otomatik yenileme Elektronik fatura ödeme Gelişmiş bilgi erişimi Daha iyi harcama kontrolü Ortalama yapmama Pazardaki tedarik zincirleri sayesinde gelişmiş netlik Azaltılmış bekleme süresi Azaltılmış stok seviyeleri İleri lojistik yönetimi ERP entegrasyonu Bilgi Yönetimi Saptama çalışmaları Gözlem / kontrol raporları Tartışma forumları Ürün bilgisi ve göden geçirmeler FAQ Endüstri işbirliği Gazeteler Ağ etkisi Online Pazar alıcı ve tedarikçileri bir araya getirme ortamı yaratır e-Katalog Müzayedeler Değişim İhale süreçleri Daha geniş bir tedarikçi ve alıcı yelpazesine ulaşmak Gelişmiş bilgi erişimi

59 Neden B2B? e-İş yeni bilgi bazlı değer kaynakları yaratarak şirketlerin daha güçlü müşteri ve ortaklık ilişkileri kurmasını sağlar Müşteriler ve Kanal Ortakları için Yeni Değer Gerçek zamanlı sipariş Müşteriye özel fiyatlandırma ve ürün Doğru ürün durumu 24x7 Gerçek zamanda erişilebilirlik Fırsat Yönetimi Rekabetçi araştırma becerisi Kanal ortaklarının performanslarının takibi Müşteri ve kanal ortağı yatırım programları Web üzerinden Katma Değerli Hizmetler Eğitim Müşteriye özel fonksiyonellik ve marka yaratma Müşteri hizmet tedariğine göre Talep çekme Beklemeden kuruluma kadar devir süresi gözlemleme Şahsi müşteri ortak hizmeti Interaktif müşteri desteği Kişiselleştirilmiş ekstranetler Müşteri ihtiyaçlarını tahmin edin Müşteri bilgisini stratejik bir varlık olarak görün Her müşteriye farklı davranın Müşteriye karşı davranış biçiminiz tutarlı olsun Satış amaçları içi müşteri bilgisi edinin Entegre ve çok kanallı müşteri hizmetleri sağlayın

60 E-kaynaklandırma “oyun değiştiren”
Bilgi ve analitik sizi daha iyi kaynaklandırma kararlarına doğru yönlendirir COGS’ u % ‘ye düşürün Devir zamanını % oranında artırın Gerçek ROI’ yi 3 aydan daha kısa sürede teslim edin Global tedarik ağlarını harekete geçirin Mal ekspertizine erişin Güçlü müzakere araçlarını kullanın Organizasyon çapında en iyi uygulamaları öne çıkarın

61 E-Kaynaklandırma iş için bir oyun değiştiricidir
Analistler e- kaynaklandırmanın aşağıdaki alanlarda radikal gelişmeler yarattığını onaylamaktadırlar: Maliyet Rekabetçi, etkin piyasalar Global kaynaklar Kalite Daha yüksek kalitede satışlarla sonuçlanana standartlaştırılmış kaynaklandırma süreçleri Kaliteli tedarikçilerin belirlenmesi Devir Süresi Kaynaklandırma süreci devir zamanında dramatik azalma Artan spot Pazar kaynaklandırma fırsatları “...şeçilmiş kategoriler için tasarruflar % 15’ten % 25 aralığına gelmiştir” - AMR Research “E- kaynaklandırma teknolojilerini kullanan şirketler mal ve hizmetlerin kalite seviyelerini geliştirebilmişlerdir” - Aberdeen Group “…Stratejik kaynaklandırma çözümler devir sürelerini % 50’den fazla azaltmıştır” - Goldman Sachs

62 Katma Değer? Alıcılar Satıcılar
"Co" bağlılık, iş birliği ve iletişimi temsil eder. "Vis" İnternet sağlayıcılarının netliğini ve tedarik zinciri yönetiminin gelecek vizyonunu temsil eder. "Int" Tedarikçinin sağlayacağı entegre çözümleri ve değişimin uluslar arası kapsamını temsil eder. Alıcılar Daha düşük araştırma ve edinim maliyeti Genişleyen tedarikçi kitlesi Daha düşük ürün fiyatı Azaltılmış tedarik stoğu Gelişmiş tahmin (paylaşılan talep kapasite bilgisi) İşbirliği içinde ürün geliştirme Pazara daha hızlı giriş Satıcılar Daha düşük fazla stok ve fazla kapasite riski Daha fazla & yeni tedarikçi Daha düşük ürün maliyeti Teknoloji desteği Otomobil şirketlerine ve parça sağlayıcılara yüksek ölçüde tedarik zinciri entegrasyonu…

63 B2B Matrisi İş yerleri ne alır İş yerlerii nasıl alır Üretim girdileri
Operasyon girdileri MRO Katalog Sistematik kaynaklandırma Ariba W.W.Grainger MRO.com Chemdex SciQuest.com PlasticsNet.com İş yerlerii nasıl alır Saha Müdürleri Değişimler Spot kaynaklandırma Employese Adauction.com CapacityWeb.com e-Steel PaperExchange.com Altra Energy Gartner Group 2002 yılı itibariyle 7,500 ila 10,000 B2B Pazar alanının ortaya çıkacağını tahmin ediyor Giga and IDC 2003 yılı itibariyle B2B Pazar alanlarının işlem maliyetleri ve ilgili maliyetler anlamında şirketlere 180 ila 480 milyar dolar kazandıracağını öngörüyor

64 Doğru Modeli Seçmek Lider Hazır Ürün farklılaştırma Marka bilinci Düşük Yüksek Satıcılar için İş alanları Şirket Web sitesi İş alanları; bilgi pazarları Lider Hazır Alıcı Tipi Potansiyel tedarikçi sayısı Düşük Yüksek Alıcılar için Satın alım ajanları Satın alınmış ürün toplayıcıları Satın alınan ürün gönderimi; toplayıcılar İş alanları; müzayedeler İttifak ortaklarını dikkatli seçin: B2B “En iyiden en iyiye” anlamına gelmelidir The McKinsey Quarterly

65 B2B Kararını Vermede Kullanılan Temel Sorular
Hangi değişimlere katılmalıyız? Rakiplerimizle bir ticaret birliği kurmalı mıyız? Tedarikçilerimizden on-line çalışmalarını talep etmeli miyiz? Ne tip teknoloji ve yazılımlara yatırım yapmalıyız? Fakat bu soruları cevaplamadan önce kendinize şunu sorun: BUNU NEDEN YAPIYORUZ?

66 B2B Değişim Modelindeki Eksikler
Tedarikçiler arasındaki fiyat rekabeti alıcıların mümkün olan en düşük fiyatı almalarını sağlar Tedarikçiler pazarlama maliyetlerindeki makul bir artışla daha fazla alıcıya ulaşabilirler Erişim hızlı ve basittir! Malzemeleri en düşük fiyattan satın almak en önemli ekonomik çıkar mıdır? Peki, zamanında teslim, kalite, özel üretim ve uzun vadeli ilişkilere ne olacak. Çok az tedarikçi fiyat baskısı yüzünden tanınmayan oyuncu olmayı ister. Basit müzayedeleri mümkün olduğunca çabuk kurmak için yazılımları kullanırsak, giriş engelleri azalır ve artış tüm oyuncuların marjlarını kötüleştirir. Uzun vadede başarılı olmak için B2B pazarlar HEM ALICILARA HEM DE SATICILARA GÜÇLÜ YATIRIMLAR ÖNERMEK durumundadır

67 Endüstri bazında B2B yarışı fırsatları
Ham madde ürünleri PC ler Standart Yarı iletkenler Toplama parçaları Network ürünleri Seyahat hizmetleri MRO Perakende ürünler Temel kimyasallar Kağıt hamuru ve kağıt Uçaklar ve trenler Yüksek On-line hareket hızlı İkinci dalga Daha düşük gelişim olasılığı Alıcı gelişmişlik düzeyi ERP Yazılımı Türbinler Doğal gaz Çatı PBX Eğitim Finansal Hizmetler Navlun Düşük Ağır makineler Düşük Yüksek İşlem yetersizliği The McKinsey Quarterly

68 B2B Modelleri yÜKSEK E-Pazar alanı Yatay (Orbitz) E-Pazar alanı Dikey
(Covisint) İşbirliği İş Modelleri Entegre Tedarik Zinciri Yönetimi (Yazılım SCM) Source: SalomonSmithBarney Yatırım Sistemleri ERP DÜŞÜK YATAY Entegrasyon DİKEY

69 Tedarik Zinciri Yenilikleri e-iş’ teki yenilikler tetikler
İşbirlikçi Tedarik Zinciri Planlaması E-Kaynaklandırma Ürün yaşam döngüsü Yönetimi Tedarik Zinciri Plan Tedarikçiler Source Make Deliver Müşteriler

70 Şirketler farklı bir atılımla yüz yüze: Optimizasyon için entegrasyon
Yatırım Optimizasyonu Network Optimizasyonu Satın alın Üretin Lojistiği Yönetin Talebi tahmin edin Optimize edin A F D G C E B Şirket Amazon contracts out most of its processes - but does not mean no strategic issues - already planning to re-integrate vertically and build a warehouse; Barnes & Noble buy Ingram (control 50% of US book wholesale market), November 1998 forcing their hand Barnes & Noble let AOL do their marketing through becoming the exclusive AOL bookstore Amazon responded to Barnes and Noble’s entry in 1997 by increasing introduction fees on affiliate sites “Production” includes product of reviews, which is done by readers (community aspect), and taken free from journals Point: processes are being disaggregated and taken over by specialists. Electronic links make this far easier.

71 Strateji ve Internet İnternet dünyasının pek çok öncüsü, hem dot com’ lar hem de kurumsal şirketler tüm iyi strateji kurallarını yıkmak için yarıştılar. Kar hedefini tutturmaktan çok, indirimler, yeni yatırımlar ve reklam yoluyla seçim yapmaksızın her tür müşteriyi kendilerine çekmeye çalıştılar. Müşterilerin iyi yatırım yaptıkları değerlere konsantre olmaktansa, reklam yoluyla doğrudan olmayan gelirler elde etmeye çalıştılar . Değişim yapmaktansa, tasarı halindeki her bir ürünü ya da hizmeti pazarlamaya kalktılar. Michael Porter Harvard Business Review, March 2001

72 Perspektifler “E- ticarette elde edeceğim ROI nedir? Deli misiniz? Bu Yeni Dünya’ nın Colombo’sudur. Onun ROI’si neydi?” Andy Grove CEO, Intel “Bizler her zaman için önümüzdeki iki yılda ortaya çıkacak yenilikleri abartırız , fakat gelecek on yıl içindeki gelişmeleri önemsemeyiz.” Bill Gates CEO, Microsoft