PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME

... konulu sunumlar: "PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME"— Sunum transkripti:

1 PERSONEL SEÇME VE YERLEŞTİRME
Ders 8 İŞ TEKLİFİ & İŞE ALIŞTIRMA Yrd. Doç. Dr. Meral ELÇİ

2 İŞ TEKLİFİ İşletme tarafından, işe alınacak kişi belirlendikten sonra, başvuru sahibi kendisine iş teklifi yapılmak üzere tekrar bir görüşmeye davet edilir. Bu görüşmede açıklanması gereken ayrıntılar: 1. Ön Koşullar. Bir iş teklifi, tıbbi muayeneden geçme, ya da diploma, uzmanlık belgesini ibraz etme gibi koşullara bağlı olarak yapılabilir. Aksi halde teklifin geri alınacağı açıklanmalıdır.

3 2. Çalışma Koşulları. İş teklifi görüşmesinin bu bölümünde işin, başvuru sahibini normal ofis çalışması ve saatleri dışında etkileyebilecek tüm koşulları [fazla mesai, iş saatleri dışında yapılacak toplantılar gibi] konuşulmalıdır. Eğer iş yer değiştirmeyi gerektiriyorsa şirket ve başvuru sahibi bunun ne zaman olacağı konusunda anlaşmaya varmalıdırlar. Taşınma masrafları İşin gerektirdiği, seyahat adedi tam olarak belirtilmelidir. İş seyahati harcamalarının nasıl karşılanacağı da görüşülüp açıklığa kavuşturulmalıdır.

4 3. Maaş, Yan Ödemeler ve Diğer Olanaklar
3. Maaş, Yan Ödemeler ve Diğer Olanaklar. Ücret, iş teklifinin yapıldığı görüşme sırasında açıkça belirtilmelidir. Eğer yan ödemeler (ikramiye, prim) şirketin kitapçığında belirtiliyorsa, bu kitapçığı adaya vermek yeterli olacaktır. Adaya uygulanacak özel ödemeler var ise bunların sözlü olarak açıklanması gerekir. Ayrıca şirketin elemanlarına sağladığı özel sigorta [sağlık, yaşam], emeklilik fonları ve aynî yardımlar mevcut ise bunlarda iş teklifi yaparken görüşülmelidir. 4. İşe Başlangıç Tarihi. Bu görüşme sırasında kesin bir işe başlama tarihi konusunda karşılıklı olarak mutabakata varılmalıdır. Çünkü, halihazırda başka işte çalışanlar işverenlerine işten ayrılacaklarını hemen bildirseler bile ihbar süresinin bitiminden önce işlerinden ayrılamazlar. 5. Teklifin Kabulü İçin Son Gün. Bir iş teklifinde başvuru sahibinin o anda karar vermesini istemek haksızlık olur. Adaylar sakin kafayla bir durum değerlendirmesi yapmak ya da başka şirketlerin iş tekliflerini de değerlendirmek isteyebilirler. Bu nedenle adaya sağlıklı bir karar verebilmesi için yeteri kadar zaman tanınmalıdır.

5 Şirketler iş tekliflerini sözlü olarak yapabilecekleri gibi bunu yazı ile de teyit etmek isteyebilirler. İşe alınmayan başvuru sahiplerine de bu durumun bildirilmesi şarttır. Onları görmezlikten gelmek şirket hakkında olumsuz izlenim oluşturmasına yol açabilir. Baştan, tüm başvuru sahiplerine iş için birkaç aday bulunduğu ve işin gereklerine sahip vasıflara en yakın olanının seçileceğini söylemek çok akılcı bir yaklaşımdır. O zaman bir başvuru sahibi geri çevrildiğinde tüm söylenmesi gereken diğer başvuru sahiplerinden birinin iş için daha uygun olduğudur.

6 İŞ TEKLİFİNİ TEYİT EDEN ÖRNEK BİR MEKTUP
Sayın Aliye Yaka, Bu mektup size dün ofisimizdeyken yaptığımız iş teklifini teyit etmek içindir. Size şirketimizdeki İş geliştirme direktörlüğü pozisyonunu önermekten memnuniyet duyuyoruz. Ücretiniz, aylık bölümler halinde ödenecek şekilde, yıllık brüt……..TL olacaktır. Sunduğunuz olanakları gösteren bir kitapçık ekte gönderilmiştir. Şehrimize taşınmak için yapacağınız harcamalar ile ev kiranız şirketimiz tarafından karşılanacaktır Bu önerimiz ancak gerekli sağlık kontrollerinden geçmeniz koşuluyla geçerli olacaktır. Bize kararınızı en geç iki hafta içinde bildirmeniz ve o tarihten sonra en geç iki hafta içinde işe başlamanız gerekmektedir. Şirketimize katılmanızı beklediğimizi bildirir, bunun her iki taraf için de hayırlı olmasını dileriz. Saygılarımızla, Süha Tanyeri Genel Müdür

7 RED MEKTUBUNA BİR ÖRNEK
Sayın Ayberk Kurtcan, Uzun bir değerlendirme döneminden sonra iş geliştirme direktörlüğü pozisyonumuz için aradığımız niteliklere daha yakın bir başka adayı bu pozisyon için belirlemiş bulunuyoruz. Ancak bundan hiçbir şekilde vasıflarınızla ilgili bir kusur bulduğumuz sonucu çıkarılmamalıdır. Şirketimizde sizinle görüşen herkes üzerinde iyi bir izlenim bıraktığınızı açıkça söyleyebiliriz. Size iş hayatınızda başarılar dileriz. Sahip olduğunuz niteliklerle bir başka firma için çok yararlı bir eleman olacağınıza güveniyoruz. Bu bizim firmamız olmadığı için en içten üzüntülerimizi bildiririz. Saygılarımızla, Süha Tanyeri Genel Müdür

8 İŞE ALIŞTIRMA (ORYANTASYON)

9 İşletmelerde eleman seçim süreci tamamlandıktan sonra gerek işletme gerekse işgören için yeni bir dönem başlar. Bu yeni dönemi işgöreni işletmeye, yeni işine, çalışma arkadaşlarına, ast ve üstlerine alıştırma ve uyumlaştırma dönemi olarak adlandırabiliriz. Yeni elemanın işletme ve çevresi ile ilgili ilk izlenimleri o işletmede bulunduğu süre içindeki bütün iş yaşamını etkileyebilecek niteliktedir. İşe alıştırma programlarının planlanması, hazırlanması, uygulanması zaman ve çaba gerektirir. Ancak doğru tasarlanmış ve iyi uygulanan bir programında işgören, işletme ilişkisine sağlayacağı katma değer sonsuzdur.

10 Etkili bir işe alıştırma programın başarabileceklerini kısaca özetleyecek olursak:
Yeni çalışanın o işletmede ve işte yapabileceklerinin farkına varmasına yardımcı olur. İşgörenin moral ve başarma güdüsünü arttırır. Çalışanın, şirketin politikalarını, kurallarını ve uygulamalarım, sunduğu olanakları iyice anlamasını sağlar. Çalışanlar işlerinin getirdiği yarar ve kısıtlamaları daha iyi öğrenirler. İletişim eksikliği ve yanlış anlaşmaların başlamadan giderilmesine yardımcı olur. İşgöreni ihtiyacı olan bilgilerle donatarak işteki hata oranının, dolayısıyla denetime olan ihtiyacın azalmasına yardımcı olur.

11 İŞE ALIŞTIRMA PROGRAMININ PLANLANMASI VE YÜRÜTÜLMESİ
İşletmeye tümüyle yabancı olan yeni işgörenin sisteme bir gün, ya da bir haftada adapte olmasını, her şeyi çarçabuk anlayıp özümsemesini beklemek gerçekçi bir yaklaşım olmaz. Bu nedenle işe alıştırma programlan bir plan dahilinde yapılmalıdır. Bu plan yapılırken ilk aşamada şu soruların cevaplandırılması gerekir: İşgörene ihtiyacı olacak hangi bilgiler verilmelidir? Bu bilgiler genellikle iş, işletme ve çalışanlar ile ilgilidir. Bu bilgileri kim vermelidir? Bir bilgiyi sunması için seçilen kişi, konusunda uzman olmalıdır. Bu bilgiler ne zaman verilmelidir? Zamanlama bilgiyi verecek kişiye bırakılmalıdır.

12 İşletmeler alıştırma programlarını dört ana bölüm halinde yürütebilir:
Yönetim ve İK Bölümü temsilcileriyle birlikte bir açılış toplantısı. Amir ile buluşma İlk ay ve ilk üç ayın sonunda yapılacak takip toplantıları İşe alıştırma programının başarısının izlenmesi

13 İlk Karşılama İlk günde yeni elemanı İK Müdürü ya da deneyimli bir personel uzmanı karşılamalı ve şirketin tanıtımını yapmalıdır. Yeni elemanın ilk birkaç hafta ya da ay içerisindeki ilerleme ve işe alışmasını gözlemlemek de ilk amir ile birlikte İK departmanının görevleri arasındadır. Şirketin organizasyon şemasının gösterilerek işgörenin çalışacağı bölümün ve pozisyonun bu şema üzerindeki yerinin tartışılması sağlanmalıdır.

14 Eğer mevcut ise şirket el kitabının bir kopyasının verilmelidir.
Deneme dönemi sırasında kendisinden neler beklendiğinin açıklanmalıdır. Maaş ödeme zamanları ve şekilleri [çek, nakit, banka kartı] teşvik primi ve ikramiyelerden bahsedilmelidir. Performans değerlendirme sistemi, eğitim programları ve ilerleme olanakları hakkında bilgi verilmelidir. Elemanın muhtemel soruları cevaplanmalıdır. Personel bölümü temsilcisinin elemana amiriyle buluşmak üzere bölüme kadar refakat etmesi sağlanmalıdır.

15 Kişiye özel bilgi ise teke tek ele alınmalıdır.
İşe başlayacak elemanların sayısı ve verilecek bilgilerin niteliği de programın ne şekilde düzenleneceği konusunda önem taşır. Verilmesi gereken bilgi herkese uyacak şekilde genel olarak sunulabiliyorsa, büyük grup toplantıları en iyi seçenek olacaktır. Buna karşılık işgörenin anlatılanları ne derece iyi algılayabildiğini görmek amacıyla küçük gruplar daha etkili olabilir. Kişiye özel bilgi ise teke tek ele alınmalıdır. Örneğin, işe başlayacak kişiler satış elemanları ve teknik personelden oluşuyorsa işletmenin genel tanıtımını içeren bir toplantı birlikte yapılabilir. Fakat daha sonra iş ile ilgili detaylı bir tanıtım yapmak ya da farklı guruplara sunulabilecek değişik olanaklardan söz etmek için başka toplantılar yapılmalıdır.

16 Amir ile Buluşma Bir işe alıştırma programında en önemli görev işgörenin amirine düşer. Amirin görevi yeni elemanın işi öğrenmesine ve çevresine alışmasına yardım etmek, ona yapacağı işle ilgili pratik bilgiler vermektir. İlk buluşmada amirin işgörene karşı tutumu ne kadar yapıcıysa işgörenin de işletmeye alışması o denli kolay olacaktır. Amir yeni elemanı, bölümdeki diğer çalışanlarla tanıştırmalıdır. Eğer işgörene üzerinde her masayı sahibinin adı ve işi ile birlikte gösteren bir bölüm planı verilebilirse iş arkadaşlarını tanıması kolaylaşacaktır. İlk gün toplantılarında mümkün olduğunca yeni elemana ilk etapta bilmesi gereken ayrıntılar söylenmelidir.

17 İlk amirin yeni işgörene vermesi gereken bilgiler:
Vardiyalar, aralar, tatiller ve şirketin fazla mesai politikası, çalışma saatleri. Asansörlerin, merdivenlerin, tuvaletlerin, kafeteryanın, dolapların nerede olduğu. Hastalık halinde ya da elde olmayan nedenlerden dolayı işe gecikildiğinde izlenecek yol. İşteki yükümlülüklerin ayrıntıları. Bilgi verecek ya da sorunların çözümünde yardımcı olacak kişiler. Giyim kuralları, güvenlik önlemleri, araç ve malzemelerden sorumlulukla ilgili kurallar. Deneme dönemi boyunca ne tür bir performans beklendiği.

18 Takip Toplantıları İşletmede yeni çalışmaya başlamış tüm işgörenlere birinci ayın sonlarına doğru kısa bir toplantı düzenlemek yararlı olacaktır. Bu toplantının amacı yeni gelenlerin, kendilerini şirketin bir parçası olarak hissetmelerini sağlamaktır. Üst düzey bir yöneticinin de yeni elemanları karşılayıp, genel şirket politikalan hakkında kısa da olsa bilgi vermesi, işgören üzerinde kendilerine değer verildiği izlenimi yaratması açısından çok etkilidir. Bu toplantıların gündemi aşağıdakine benzer olabilir: Üst düzey bir yöneticinin yapacağı açılış konuşması. Üst yönetim kademesinin tanıtılması. Firmanın geçmişinin, ürünleri ve hizmetlerinin, pazardaki yerinin ve hedeflerinin ana hatlarıyla açıklanması.

19 Hem personel temsilcisi hem de amir 30 ve 90 günün sonunda her yeni elemanla bireysel olarak da görüşme yapmalıdır. Bu toplantılarda çalışanın o güne kadar ki performansı gözden geçirilmeli ve eğer bir sorun varsa işgörene düzeltmesi için neler yapabileceği açıklanmalıdır. Ayrıca şirket el kitabının üzerinden geçmek ve işgörenin anlamadığı ya da tereddüt ettiği konular tartışılıp her şeyi iyice anladığından emin olmak gerekir. 90 gün, normal deneme süresinin sonudur. Bu noktada, amir, ve personel yöneticisi işgörenin, işletmede kalıcı olup olmadığı konusunda birlikte karar vermelidir.

20 İşe Alıştırma Programının Başarısının Değerlendirilmesi
Yeni bir eleman sunulan bilgileri ne kadar çabuk ve tam olarak alıyorsa, işine karşı ilgiliyse, alıştırma programı da o denli başarılı ve yararlıdır. İşteki birkaç aydan sonra her elemana alıştırma programının başarısını değerlendirici nitelikte bir anket doldurtmak programın hem başarılı hem de eksik yönlerini saptamada yararlı olacaktır. Zaman zaman birkaç kıdemli çalışanı alıştırma programına yollayarak programın ne kadar yararlı olduğu konusundaki düşünceleri alınabilir.

21 YÖNETİCİ SEÇİMİ

22 YÖNETİCİ SEÇİMİ Yönetici geminin dümenindeki kaptana benzer, rotayı nereye çevirirse firma da o yöne doğru yol alacaktır. İyi yöneticiler işletmeleri umulmayacak başarılara götürebilir, kötü olanlar ise istenmeyen uçurumlara sürükleyebilir. O zaman öncelikle şu soruya cevap bulmalıyız: İyi yönetici kimdir, ne yapar ?

23 İyi yönetici kimdir, ne yapar ?
1. Astlarıyla nasıl bir iletişim içerisinde olacağını bilir. Firma içerisinde iletişim kanallarının açık olması işgörenlerin işlerine karşı olan bağlılıklarını artırıcı bir unsurdur, aynı zamanda yaptıkları işin işletmenin başarısına olan katkısını daha iyi anlamalarını sağlar. 2. İşi ve sorumlulukları delege etmesini bilir. Yönetici iş yükünü astları ile paylaşır, onları kuvvetli ve zayıf yönlerini dikkate alarak, becerileri doğrultusunda projelerde görevlendirir, gelişmelerine yardımcı olur.

24 3. Hedefler saptar. İyi bir yönetici işletme için hedefler belirler ve işgörenlerin de bu hedeflere odaklanması için onları isteklendirir. Ayrıca astlarının da kariyer planları doğrultusunda kendilerini geliştirecek hedefler koymasına yardımcı olur. 4. Olası problemleri önceden teşhis eder. Gerek işletme gerekse çalışanlar arası oluşması muhtemel problemleri önceden görür ve gerekli önemleri alır. Ortaya çıkan problemlerin çözülmesinde süratli davranır.

25 5. İşgörenleri ödüllendirir.
Çalışanların işletme için değerli olduklarını ifade etmek amacıyla onların başarılarını parasal ve parasal olmayan ödüllerle takdir eder. 6. Bir antrenör gibi hareket eder. İyi bir yöneticinin astlarına yapacağı önemli katkılardan birisi de bilgi birikimini ve deneyimini onlarla paylaşmaktır.

26 7. İşgörenlere performanslarıyla ilgili geribildirimlerde bulunur.
Astlarının eksik yönlerim anlayıp her konuda kendilerini geliştirebilmeleri için onları objektif olarak değerlendirir ve yine sonuçları onlarla tartışır. 8. Duyarlıdır. Yönetici işgörenlerin sadece işiyle değil gerektiğinde problemleriyle de ilgilenmeli ve sorunlarına karşı duyarlı, dostça bir tutum izlemelidir.

27 9. Astlarına örnek olur. İşleri yoğun, iş ortamının tansiyonunun yüksek ve çalışanların stresli olduğu dönemlerde sakin ve serin kanlı hareket ederek herkese örnek olmaya çalışır, işgörenlerle yakın temasta bulunarak onları da sakin düşünmeye ve davranmaya yöneltir.

28 Bu tercihlerinin çeşitli nedenleri vardır:
Yönetim kadrolarında oluşan boşlukların doldurulmasında firmalar ilk tercihleri terfiler yoluyla kendi elemanları yönünde kullanabilirler. Bu tercihlerinin çeşitli nedenleri vardır: Dışarıdan alınacak yönetici zaman kaybına yol açacaktır. Dışarıdan alınacak yöneticinin işletmede yıllarca her kademede çalışmış bir kişi kadar işletme hakkında geniş bir bilgiye sahip olması söz konusu değildir. Ayrıca bir yönetsel politika geliştirme durumunda olan yeni yönetici için bölümde ve firmada çalışan elemanları tanımak bir avantajdır. İşletmenin terfi politikaları işletme çalışanları için daima moral kaynağı ve onların işletmeye olan bağlılıklarını arttırıcı bir unsurdur.

29 Bir yöneticilik pozisyonunun terfi yoluyla firma içinden doldurulması, işletmeyi bir takım problemlerle de karşı karşıya getirebilir. Örneğin seçilen kişi işi çok iyi bilen değerli bir eleman olabilir, ancak yöneticilik vasıflarını yerine getiremezse işletme iyi bir elemanını kaybetmiş bunun yerine kötü bir yönetici kazanmış olacaktır. Yönetici olabilmek için sadece iş bilgisi yeterli değildir.

30 Yönetici, sorumluluk alabilen, problem çözen,
karar almakta duraksamayan, kendine güvenen ancak hatalarını da kabul eden kişidir. Davranışlarında tutarlı ve işbirlikçidir ama hayır demesi gereken zamanı da bilir. Bu nedenle işletmelerin yöneticilik pozisyonlarına terfi edecekleri elemanları için çok kuvvetli bir performans ve potansiyel değerlendirmesi yapmaları gereklidir.

31 Görevine Karşı Tutumu Çalışan mevcut performansını arttırmaya hazır mı? Halen çalıştığı işi istekle yapıyor mu? Çalışana işini zamanında tamamlayabileceği konusunda güvenilebilir mi? Başkalarınca belirlenen programlara göre iyi bir çalışma yapabilir mi? Resmî bir program olmaksızın bir işi yapabilir mi yoksa yakından izlenmesi mi gerekir? Planını işe başlamadan önce mi yoksa iş sırasında mı yapar? Aday işin önemim ve sistem içindeki yerini anlayabiliyor mu? Performans değerlendirmesine göre işine karşı ilgisi nasıl? Kişi ek iş ve sorumluluk almak için gönüllü mü? Değişikliklere karşı tutumu nasıldır? Hemen kabul eder mi yoksa direnir mi? Aktif olarak mı pasif olarak mı? Yeni iş yöntemleri geliştiriyor ve öneriyor mu? Aday şirketin politikasını ve kurallarım kabul edip onlara uyuyor mu?

32 Bireysel Vasıfları Birlikte çalıştığı kişilere karşı iyi huylu ve arkadaşça davranıyor mu? Gerektiğinde birlikte çalıştığı kişilere yardımcı oluyor mu? Sürekli olarak yeteneğinin hatırlatılması gerekiyor mu yoksa kendi yeteneğine güveniyor mu? Kendisi ya da başkası hata yaptığında telaşlanıyor mu yoksa bunları soğukkanlılıkla karşılayabiliyor mu? Bir hata yapıldığı zaman, tekrar edilmemesi için, önlem alıyor mu? Yeni şeyleri kolaylıkla öğreniyor ve hatırlıyor mu? Eleştiriye açık mı? Ya da kimseyi kırmadan eleştiri yapabiliyor mu? Birlikte çalıştığı insanlara karşı saygılı mı? İşinde ilerlemeye ilişkin bir isteği var mı? Takım halinde çalışmayı becerebiliyor mu? Amirleriyle ya da çalışma arkadaşlarıyla olan anlaşmazlıklarında akıllıca davranabiliyor mu? Birlikte çalıştığı kişilerde güven ve saygı uyandırabiliyor mu ?

33 İşletmeler bazen de ihtiyaç duydukları yöneticiyi dış kaynaklardan temin etme yoluna giderler ve bunu genellikle bir yönetim danışmanlık firmasının aracılığıyla yaparlar. Danışmanlık firmalarıyla ilgili öncelikle bazı noktaların bilinmesi gerekir: Yönetici araştırma firmaları işletmenin ihtiyacı olan her değişik pozisyondaki yönetici için en uygun adaylara ulaşamayabilirler. Hemen hepsi belirli bir endüstri alanı ya da meslek tipinde uzmandırlar. Danışmanlık firmasının en azından geçen iki yıl içerisinde hizmet verdiği bir müşterisinin elemanına yeniden iş teklifinde bulunmama şeklinde bir ilkesi olmalıdır. Bazı danışmanlık firmaları müşterilerine seçilen yönetici altı ay ya da bir yıl gibi bir süre içerisinde firmadan ayrılırsa yapılacak olan yeni araştırma için sadece masrafları talep edecekleri konusunda garanti verebilirler.

34 Danışmanlık firması Danışmanlık firmasının seçim aşamasında işletmenin birtakım önemli noktalara dikkat etmesi yerinde olur: Firmanın mevcut iş yoğunluğu nedir? Sizin işletmenize yeterli zamanı tahsis edebilecekler mi ? Danışmanlık firmasının dürüstlük, bağlılık profesyonellik gibi konulara yaklaşım tarzı nasıl ? Müşterileri olan diğer işletmelerden söz ederken nasıl bir tutum içerisindeler ? Onlara karşı yaklaşımları nasıl ? Danışmanlık firmasının sizin işletmenizde görevlendireceği uzmanlar konularında ne kadar deneyimli? Herhangi bir kuşkunuz varsa bu kişilerin mutlaka özgeçmişlerini isteyin. Bu kişilerle kolaylıkla iletişim kurabiliyor musunuz ? Sizin faaliyette bulunduğunuz sektörle ilgili bilgileri ne düzeyde ? Bir danışmanlık firması işletmenin ihtiyacı olan yöneticiyi bulma şansını arttırır, çünkü bu firmalar belirli sektörlerde uzmanlaştıklarından o sektörlerde çalışan yöneticileri tanırlar ve bünyelerinde istihdam ettikleri personel araştırmacıları sayesinde işletmenin belirlediği niteliklere uyan adaylara kolayca ulaşabilirler. Dolayısıyla işletmenin istediği vasıflara mümkün olan en uygun yöneticiye, yine mümkün olan en kısa zamanda ulaşabilmesi için öncelikle birlikte çalışacağı danışmanlık firmasını doğru firma olduğundan emin olmalıdır.

35 Yönetici danışmanlık firmasıyla anlaşmaya varıldıktan sonra yapılması gereken,
kurumun personel danışmanlarıyla birlikte boş olan yönetim pozisyonunun iş ve görev tanımının birlikte incelemek ve yöneticide bulunması istenen vasıfları belirlemektir. Bir liste hazırlanabilir. İşletme tarafından yapılması gereken böyle bir listeden aday yöneticinin sahip olmasını istediği birinci derece ve ikinci derece önemli vasıfları belirlemektir. Bundan sonraki adımda danışman firmaya düşen görev, seçilme olasılığı yüksek olan adayların bir listesini çıkarmaktır. Genellikle bu tip araştırmalar yapan danışmanlık firmalarında piyasada kendi uzmanı olduğu sektördeki yöneticilerin birer dosyası mevcuttur. Bazen de işletme bu iş için düşündüğü piyasadaki birkaç yöneticinin ismini danışmanlık firmasına verip doğrudan bu kişilerle temasa geçmelerini isteyebilir. Bu çalışmalar personel araştırmasını yapan danışman firmanın uzmanlarına muhtemel adayların kişilik özellikleri ve vasıflan ile pozisyonun gerektirdiği nitelikleri eşleştirmede büyük kolaylık sağlayacaktır.

36 Bir yöneticinin işe alınması daha yoğun bir çaba gerektirir
Bir yöneticinin işe alınması daha yoğun bir çaba gerektirir. Danışman firmanın bir sonraki adımda yapması gereken şey adaylarla görüşmek aday sayısını iki ya da üçe indirmektir. İstenen spesifik niteliklerin ötesinde adayın bir yönetici olarak kişiliği de firma için çok önemlidir. Bu görüşmelerde de mutlaka danışman kuruluşun personel uzmanları bulunmalı ve yöneticiye kişilikleri ve yönetim stilleriyle ilgili soracakların detaylı sorularla firmaya, aday yöneticilerden hangisini seçecekleri konusunda yardım sağlamalıdırlar.

37 YÖNETİCİ ADAYLARINDA ARANABİLECEK VASIFLARA İLİŞKİN ÖRNEK LİSTE
A. Plan yapma becerisi Gelişmeleri izleme ve önerilerde bulunma. Fikirleri değiştirme ve uyarlama. Gerekli bilgiyi nasıl ve nereden elde edeceğini bilme. Bilgi toplama ve analiz etme. Amaçları belirleme ve bunlara ulaşmak için plan yapma. B. Organize edebilme yeteneği Bir proje için ihtiyaçları belirleme ve materyali bir araya toplama. Belirli bir iş için görevlendireceği kişileri seçmedeki başarısı. Yanında çalışanların becerilerinden yararlanma iş bölümü.

38 C. İşbirliğine yatkınlık
Yanında çalışanlara yardımcı olma ve onları geliştirmede istekli olma. Yazılı ve sözlü olarak düşündüklerini iyi anlatabilme yeteneği. Etkili toplantılar düzenleyerek iyi sonuçlar alma. Üstlerini ve astlarını yeni gelişmelerden haberdar etme. Diğerlerinin yardımıyla başarılı sonuçlar elde etme. Yanında çalışanlar, arkadaşları ve müdürleri tarafından sevilme. Yanında çalışanlar için belirli standartlar belirleyerek otorite kurma. D. Kontrol yeteneği İşlemlerin kontrolünü sağlama. İşlem sonuçlarını analiz ve tahlil etme. Giderler ve kalite kontrolündeki titizliği

39 Kötü yönetici nasıl olunur? KAYIRMACI, OTORİTER, ADALETSİZ
Kayırmacılık ve ayrımcılık yapmak. Patronun torpillisi, ki bu patronun arkadaşı, eşi, dostu, akrabası veya sevgilisi olabilir, daima el üstünde tutulur. Bu kişilerin hataları, düşük performansları bir şekilde hep örtbas edilir, güzel işler onlara paslanır, terfiler, ekstra izinler vs hep onlaradır. - Adalet duygusundan yoksun olmak. 'Yalakaları' terfi ettirmek. Yalakaların bir yerlere geldiğini görmek çalışanda çok derin bir hayalkırıklığı yaratır. - Yasal haklara karşı duyarsızlık. - Kişilik haklarına saldırı. - Yönetme, yönlendirme ve koordinasyon eksikliği. - Otoriteyi ele geçirmek ve uzun süre otoriteye sahip çıkma arzusu. - Kötü bir yönetici bütün başarıları kendine mal eder, tüm başarısızlıkları ise çalışanlarına. Bir şeyler yanlış gittiğinde anında topu çalışana atar ve kendisi o olaydan uzaklaşır.

40 Kötü yönetici nasıl olunur?
Yüksek sesle bağırarak konuşur, hakaretler yağdırır. Sık sık karar değiştirmek de kötü bir yönetici özelliği, bu durumda çalışanlar ne yapacaklarını bilemez, sonunda olan da yine onlara olur. Çalışanı ödüllendirmeyi, takdir etmeyi bilmez. Çalışanı herkesin gözü önünde eleştirir, övgüyü yalnızken yapar. Çalışanı motive etmeyi, performansını arttırmayı beceremez, iyi bir personelin işten soğumasına, verimsizleşmesine sebep olur. Eleştiriye asla tahammülü yoktur, en ufak bir eleştiride kendini kaybeder. Başkalarının karşı fikirlerine tahammül edemez. Bir grup içinde ayrı fikirleri yönetemez. Çalışanına güven duymaz, ona sorumluluk vermez. Zor bir koşulla mücadele etmeye cesareti olmaz. O pozisyon için yetersizse ve bu yetersizliği örtbas etmek için çalışanlarına ekstra yük yüklüyorsa o yönetici kötü yöneticidir. Bu durumda sizin elde etmiş olduğunuz başarılar hep ona yüklenir.

41 Kötü yönetici nasıl olunur?
Sözünü tutamaz, çalışanlarının haklarını üst yönetime savunamaz. Cesareti yoktur. İletişim kurma becerisi yoktur. Basit, tatlı dille halledilebilecek bir sorunu büyük bir kaosa dönüştürmek ve çözümsüz hale getirmek çok iyi bir kötü yönetim örneğidir. Çalışanına suçlamalar ve yorumlar karşısında cevap verecek zaman tanımaz. Çalışana gözdağı verir, tehdit eder. Mobbing uygular. Kendisine bir türlü ulaşılamaz. Sorun çıktığında ortadan kaybolur, çalışana sahip çıkmaz. Yeri geldiğinde çalışanı bir piyon gibi kullanır. Organize olamaz. İşleri delege etmez. İnsan yönetmeyi bilmez, insan ilişkilerinden anlamaz ki bu özellik bir yöneticinin olmazsa olmaz özelliğidir. O nedenle tüm yöneticilerin insan kaynakları hakkında asgari bilgi sahibi olması gerekir. Kaynak: HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka

42 Kötü yönetici nasıl olunur?
'mikro yönetim hastalığı: "Mikro-yöneticiler diğerlerini kontrol etmekten bir türlü vazgeçemediklerinin farkına varan son kişiler olurlar, aşırı detaycı, kontrolcü ve uçtadırlar; çalışanların verdiği her karar üzerinde sürekli fikir yürütürler, sorumluluk kabul etmez, hesap vermeye yanaşmaz ve kendi hatalarını yükleyecek günah keçileri yaratırlar. Kişileri nadiren geliştirirler, çoğunlukla geliştirmek yerine kullanırlar ve yaratıcılıklarını teşvik etmek yerine sonuçları kontrol etmeyi yeğlerler. Rekabetten korktukları için kendilerine meydan okuyabilecek yetenekli, birikimli ve deneyimli kişileri çok nadiren işe alırlar. Mikro-yöneticiler örgütlerini giderek dilsiz-sessiz bir hale getirme eğilimindedirler." Kaynak: HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka

43 Kötü yönetici nasıl olunur?
Türklere has özellikler: Saydığımız kötü yönetici özellikleri dünyanın hemen hemen her yerinde geçerli. Ama bazı özellikler ülkeden ülkeye daha belirginleşiyor. Biraz gelenekselciyiz, Türk yöneticiler değişime normalden daha çok direnç gösteriyorlar. 'Ben' kavramı maalesef ön planda. Duygusaldırlar, iltifatı ve pohpohlanmayı severler. Yetki devretmeyi güç kaybetmek olarak algılarlar. Astlarına güvenmekte zorlanırlar, kontrolü ellerinde tutmayı severler. Ekstra bir fayda sağlamayacağını bilseler de - bu kontrolcü özelliklerinden kaynaklanan bir tutum - iş yerinde vakit geçirmeyi önemserler. Haklı çıkmayı ve otoritelerine itaat edilmesini severler. Her şeyi bildiklerini düşünürler. Makam ve terfi beklentileri yüksektir. Kaynak: HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka HÜRRİYET İ.K. 26 HAZİRAN 2011

44

45

46

47 TEŞEKKÜRLER...