OSTİM DANIŞMANLIK VE EĞİTİM MERKEZİ

... konulu sunumlar: "OSTİM DANIŞMANLIK VE EĞİTİM MERKEZİ"— Sunum transkripti:

1 OSTİM DANIŞMANLIK VE EĞİTİM MERKEZİ
MALİYET AZALTMA TEKNİKLERİ

2 KOBİLERDE GENEL DURUM ÜRÜN TEKNİK OLARAK BAŞARILI ZAMANINDA TESLİM
MEMNUN MÜŞTERİ VERİMLİLİK SEKTÖR ORTALAMASINDA KURULUŞU İZLEYEN YILLARDA BAŞARILI BÜYÜME SONRAKİ DÖNEMLERDE YETERSİZ KARLILIK DÜZEYİ

3 GENEL İNANIŞLAR SATIŞ HACMİ YETERSİZ, KÂRLILIĞIMIZ BU NEDENLE DÜŞÜK
ZOR GÜNLER GEÇİRİYORUZ KRİZ NEDENİ İLE PİYASA KÖTÜ. PİYASADA ÇOK DÜŞÜK FİYATTAN TEKLİF VERİYORLAR

4 GERÇEKLER SATIŞ HACMİNDEKİ ARTIŞ KARLILIĞI ARTIRMIYOR
BAZI ÜRÜNLER KÂRLI AMA DİĞERLERİ ZARARA NEDEN OLUYOR ÇOK SAYIDA SAVURGANLIK KAYNAĞI VAR KİMSE NEREDE KAR, NEREDE ZARAR EDİLDİĞİNİ KESTİREMİYOR

5 GERÇEK MALİYETİ BİLMEK NEDEN ÖNEMLİ?
KÂRLI ÜRÜNLERİ AYIRT ETMEK İÇİN BAŞABAŞ NOKTASINI BELİRLEMEK İÇİN FARKLI SEÇENEKLERİ KIYASLAMAK İÇİN MALİYET AZALTMA FIRSATLARINI GÖRMEK İÇİN GERÇEKÇİ BİR PLAN YAPABİLMEK İÇİN STRATEJİK KARAR SÜRECİNİ GELİŞTİRMEK İÇİN

6 PAZAR FİYATINI BELİRLEYEN TEMEL FAKTÖRLER
RAKİPLER MÜŞTERİ DEĞERİ NOT: GERÇEK ÜRÜN MALİYETİ (TOPLAM ÜRETİM MALİYETLERİ) NİHAİ PAZAR FİYATININ SAPTANMASINDA ÖNEMSİZ DEĞERE SAHİPTİR.

7 HEDEF MALİYETİ SAPTAMA YOLLARI
İÇGÜDÜLER TECRÜBEYE DAYALI TAHMİN GELENEKSEL MALİYET MUHASEBESİ FAALİYET BAZLI MALİYETLEME (ABC)

8 BİR ÜRÜNÜN TOPLAM MALİYETİ
DİREKT MALİYET GENEL GİDERLER TOPLAM MALİYET

9 HARCAMA, GİDER, MALİYET, HARCAMA; GİDER; MALİYET;
PARA VEYA PARAYLA İFADE EDİLEN DEĞERLERİN BİR AMAÇ DOĞRULTUSUNDA HERHANGİ BİR HİZMET YA DA MAL İÇİN ELDEN ÇIKARTILMASIDIR. GİDER; ÜRETİMİ SAĞLAMAK, FAALİYETLERİ SÜRDÜRMEK VEYA DİĞER KURUMSAL AMAÇLAR İÇİN ELDEN ÇIKARILAN PARA VE BENZERİ DEĞERLERDİR. MALİYET; BİR BİRİM ÜRÜNÜN ÜRETİLİP TÜKETİCİYE SUNULMA AŞAMASINA GETİRİLMESİ İÇİN YAPILAN GİDERLERDİR. HER HARCAMA, GİDER DEĞİLDİR, HER GİDER DE MALİYET DEĞİLDİR.

10 GİDERLER NASIL İZLENİR
GİDERLER, TEKDÜZEN HESAP SİSTEMİ ÇERÇEVESİNDE AŞAĞIDAKİ HESAP SINIFLARI PARALELİNDE İZLENİR. HESAP SINIFLARI DÖNEN VARLIKLAR DURAN VARLIKLAR KISA VADELİ YABANCI VARLIKLAR UZUN VADELİ YABANCI VARLIKLAR ÖZKAYNAKLAR GELİR TABLOSU HESAPLARI MALİYET HESAPLARI SERBEST NAZIM HESAPLAR

11 MALİYETLER NASIL İZLENİR?
MALİYET HESAPLARI MAL VE HİZMETLERİN PLANLANAN BİÇİM VE NİTELİĞE GETİRİLMESİ İÇİN YAPILAN GİDERLERİN TOPLANDIĞI VE MALİYET UNSURLARINA DÖNÜŞTÜRÜLEREK İZLENDİĞİ HESAPLARDIR. 7/A SEÇENEĞİNDE GİDERLER FONKSİYON ESASINA GÖRE BELİRLENMİŞ OLUP DAHA ÇOK İMALAT İŞLETMELERİNDE KULLANILMAKTADIR, 7/B SEÇENEĞİNDE İSE GİDERLER ÇEŞİT ESASINA GÖRE BELİRLENMİŞ OLUP DAHA ÇOK TİCARET KURULUŞLARINDA KULLANILMAKTADIR. 11

12 7 MALİYET HESAPLARI (7/A SEÇENEĞI)
70 MALİYET MUHASEBESİ BAĞLANTI HESAPLARI 71 DİREKT İLKMADDE VE MALZEME GİDERLERİ 72 DİREKT İŞÇİLİK GİDERLERİ 73 GENEL ÜRETİM GİDERLERİ 74 HİZMET ÜRETİM MALİYETİ 75 ARAŞTIRMA VE GELİŞTİRME GİDERLERİ 76 PAZARLAMA SATIŞ VE DAĞITIM GİDERLERİ 77 GENEL YÖNETİM GİDERLERİ 78 FİNANSMAN GİDERLERİ 79 GİDER ÇEŞİTLERİ (7/B SEÇENEGİ) 79 GİDER ÇEŞİTLERİ 790 İLK MADDE VE MALZEME GİDERLERİ 791 İŞÇİ ÜCRET VE GİDERLERİ 792 MEMUR ÜCRET VE GİDERLERİ 793 DIŞARIDAN SAĞLANAN FAYDA VE HİZMETLER 794 ÇEŞİTLİ GİDERLER 795 VERGİ RESİM VE HARÇLAR 796 AMORTİSMANLAR VE TÜKENME PAYLARI 797 FİNANSMAN GİDERLERİ 798 GİDER ÇEŞİTLERİ YANSITMA HESAPLARI 799 ÜRETİM MALİYET HESABI

13 MALİYETLEME KAR GN. İD. SATIŞ FİYATI GN. ÜR. GİDERL. TİCARİ MALİYET
İLK MD. + MLZ. İŞCİLİK GN. ÜR. GİDERL. SINAİ MALİYET GN. İD. TİCARİ MALİYET KAR SATIŞ FİYATI

14 BAŞABAŞ NOKTASI ANALİZİ
İLK MD. + MLZ. İŞÇİLİK GN. ÜR. GİDERL. DÖNEM MALİYET GN. İD. KAR SATIŞ GELİRİ SATIŞ HACMİ

15 MALİYET MUHASEBESİ SAFHA MALİYETİ SİPARİŞ MALİYETİ
GİDERLERİN SAPTANMASI GİDERLERİN MASRAF YERLERİNE DAĞITIMI MASRAF YERLERİNDEN MALİYET BİRİMLERİNE DAĞITIMI MALİYETLERİN KULLANIMI Masraf yerleri belirlenir Tevzi tabloları ve dağıtım anahtarları hazırlanır Direk giderler; doğrudan yerlerine dağıtılır. Genel giderler; gider dağıtım tablosu ile yerlerine yüklenir.

16 UYGULAMA: Bir firmada ayni malzeme kullanılarak “A” ve “B” ürünleri üretilmektedir. Ürün “A” için 50 TL malzeme ve 3 saat işçilik harcanmakta olup üretim hacmi 50 adettir. Ürün “B” için 100 TL malzeme ve 1 saat işçilik harcanmakta olup üretim hacmi 950 adettir. İşçilik maliyeti 25 TL/saattir. Diğer giderler toplamı TL olup aşağıdakilerden oluşmaktadır; Pazarlama TL (Reklam, ıskonto vb.) Yönetim TL (Ofis giderleri vb.) Atölye TL (Aydınlatma, ısıtma vb.) Kalite TL (Giriş kontrol, testler vb.) Sevkiyat TL (Nakliye ve navlun vb.) A ve B ürünleri için birim maliyetler nedir?

17 Çözüm 0 İçgüdü ve tecrübeye dayalı maliyet hesabı;
Toplam Malzeme; A=2 500 TL, B= TL; = TL Buna karşılık giderler İşçilik = 1100 saat x 25 TL = TL Diğer giderler TL Toplam = TL Maliyet = Malzeme + %80 olarak hesaplanıyor. A ürünü için Hammadde 50 TL Genel giderler 40 TL Toplam 90 TL/birim B ürünü için Hammadde 100 TL Genel giderler 80 TL Toplam 180 TL/birim

18 Çözüm 1 Maliyet Muhasebesi yöntemi ile gider dağıtımı şu şekildedir;
Giderler Anahtar A B TOPLAM GYG (malzeme) GÜG (işçilik saati) TOPLAM GİDER Ürün A için TL/adet; ürün B için TL/adet bulunur A ürünü için Hammadde 50 TL İşçilik 75 TL Genel giderler TL Toplam 228,15 TL/birim B ürünü için Hammadde 100 TL İşçilik 25 TL Genel giderler TL Toplam TL/birim

19 FAALİYET BAZLI MALİYETLEME
DAHA HASSAS MALİYET YÖNETİMİ DOLAYLI MALİYETLERE ODAKLANIR MALİYET DAĞITIMI YAPMAK YERİNE HER MALİYET UNSURUNUN SARF YERLERİNİ İZLER DOLAYLI MALİYETLERİ DOĞRUDAN MALİYET HALİNE GETİRİR

20 ABC TEMEL ÖNERME MALİYET UNSURLARI FAALİYETLER SONUCU OLUŞUR
FAALİYETLER KAYNAKLARI TÜKETİR KAYNAKLARIN TÜKENMESİ MALİYET LERİ OLUŞTURUR BU İLİŞKİLERİ ANLAYABİLMEK GENEL GİDERLERİ YÖNETEBİLMEK İÇİN KRİTİK ÖNEME SAHİPTİR.

21 FAALİYET BAZLI MALİYET
ABC ADIMLARI FAALİYETLER TANIMLANIR HER FAALİYET İÇİN MALİYETLER TANIMLANIR MALİYET SÜRÜCÜLERİ TANIMLANIR FAALİYET VERİLERİ TOPLANIR ÜRÜN MALİYETİ HESAPLANIR

22 Çözüm 2 Faaliyet Bazlı Maliyet yöntemi ile gider dağıtımı şu şekildedir; Faaliyet Sürücü A B TOPLAM Pazarlama (ürün başına) Yönetim (ürün başına) Operasyon (işçilik saati) Kabul (kontrol ad.) Sevkiyat (malzeme) TOPLAM GİDER Ürün A için TL/adet; ürün B için TL/adet bulunur A ürünü için Hammadde 50 TL İşçilik 75 TL Gn. giderler TL Toplam 395,75 TL/birim B ürünü için Hammadde 100 TL İşçilik 25 TL Genel giderler TL Toplam TL/birim

23 NE ZAMAN ABC KULLANILIR
GENEL GİDERLER YÜKSEK OLDUĞUNDA ÜRÜNLER KARMAŞIKLIK, MİKTAR VE DOĞRUDAN İŞÇİLİK ANLAMNDA ÇOK FARKLI OLDUĞUNDA KUSURLARIN MALİYETİ YÜKSEK OLDUĞUNDA REKABETİN YOĞUN OLDUĞUNDA

24 VERİMLİLİK NEDİR? VERİMLİLİK EN BASİT ANLATIMI İLE ÇIKTILARIN GİRDİLERE ORANLANMASIDIR VERİMLİLİK = ÇIKTI GİRDİ VERİMLİLİK = ____1____ MALİYET VERİMLİLİK = ___1____ ZAMAN

25 İLGİLİ DİĞER KAVRAMLAR
VERİMLİLİK: PRODUCTIVITY KÂRLILIK (PROFITABILITY) MALİYETE KIYASLA SAĞLANAN GETİRİ ETKİLİLİK (EFFECTIVENESS) MÜMKÜN OLANA KIYASLA GERÇEKLEŞEN ETKENLİK (EFFICIENCY) KAYNAK KULLANMA DÜZEYİ ÜRETKENLİK (PRODUCABILITY) RANTABİLİTE (FEASIBILITY) AMAÇLARIN GERÇEKLEŞME DÜZEYİ VERİM (YIELD) PERFORMANSIN GERÇEKLEŞME DURUMU

26 KÂRLILIK (PROFITABILITY)
KÂRLI OLABİLME YETENEĞİ; KÂR = SATIŞLAR – MALİYETLER KÂRLILIK = KÂR / CİRO ÖRNEK: DÖNEM CİROSU NET = TL NET MALİYETLER TOPLAMI = TL KÂRLILIK = / = 0.15 TİR.

27 KÂRLILIK VE VERİMLİLİK ARASINDAKİ İLİŞKİ
VERİMLİ ÇALIŞAN ORTA VEYA UZUN DÖNEMDE YÜKSEK OLASILIKLA KÂRLILIĞI YAKALAYABİLİR. VERİMSİZ FAKAT KÂRLI ÇALIŞANIN KÂRLILIĞI ORTA VEYA UZUN DÖNEMDE BÜYÜK OLASILIKLA ERİYEBİLİR. 27

28 ETKİLİLİK (EFFECTIVENESS)
ETKİLİ OLABİLME BECERİSİ; DOĞRU İŞİ YAPMAK İLE İLGİLİDİR. DOĞRU STRATEJİ SEÇİLMİŞ MİDİR? DOĞRU HEDEFLER KONULMUŞ MUDUR? DOĞRU YÖNTEMLER KULLANILMAKTA MIDIR? DOĞRU İŞLERİ YAPMAK GERÇEKLEŞEN ÇIKTI / PLANLANAN ÇIKTI ÖR : 90 ADET / 120 ADET = % 75

29 ETKENLİK (EFFICIENCY)
ETKENLİK: KAYNAKLARIN KULLANILMA DÜZEYİ İLE İLGİLİDİR İLİŞKİDİR. DAHA AZ KAYNAK İLE SONUCA ULAŞMAK YADA AYNİ KAYNAK İLE SONUÇUN ARTMASI. ÜRETİM ARTIŞI, FİRELERİN AZALIŞI GİBİ İŞLERİ DOĞRU YAPMAK STANDART DEĞER / FİİLİ DEĞER ÖR : 2 SAAT / 3 SAAT = = % 66

30 ETKENLİK (EFFICIENCY)
ETKENLİK: KAYNAKLARIN KULLANILMA DÜZEYİ İLE İLGİLİDİR İLİŞKİDİR. DAHA AZ KAYNAK İLE SONUCA ULAŞMAK YADA AYNİ KAYNAK İLE SONUÇUN ARTMASI. ÜRETİM ARTIŞI, FİRELERİN AZALIŞI GİBİ İŞLERİ DOĞRU YAPMAK STANDART DEĞER / FİİLİ DEĞER ÖR : 2 SAAT / 3 SAAT = = % 66

31 ETKENLİK (EFFICIENCY)
ETKENLİK: KAYNAKLARIN KULLANILMA DÜZEYİ İLE İLGİLİDİR İLİŞKİDİR. DAHA AZ KAYNAK İLE SONUCA ULAŞMAK YADA AYNİ KAYNAK İLE SONUÇUN ARTMASI. ÜRETİM ARTIŞI, FİRELERİN AZALIŞI GİBİ İŞLERİ DOĞRU YAPMAK STANDART DEĞER / FİİLİ DEĞER ÖR : 2 SAAT / 3 SAAT = = % 66

32 ÜRETKENLİK (PRODUCABILITY)
BİR SÜRECİN GİRDİLERİ ÇIKTIYA DÖNÜŞTÜREBİLME YETERLİLİĞİDİR. KAPASİTE UYGUN MUDUR? HATLAR DENGELİ MİDİR? ÇALIŞAN SAYISI YETERLİ MİDİR? SAATLİK KAPASİTELERİ “100”, “120” VE “80” BİRİM OLAN SIRALI BİR ÜRETİM HATTINDA ÜRETKENLİK = 240 / 300 = % 80 DİR

33 GİRDİLERİN ÖLÇÜLMESİ GİRDİLERİN AYNİ BAZDA TOPLANMASI ZORDUR;
İKTİSADİ YAKLAŞIM: ÜRETİM = F (İŞGÜCÜ * SERMAYE) FİZİKSEL YAKLAŞIM: ÜRETİM = F (İŞGÜCÜ, HAMMADDE, ENERJİ, AMORTİSMAN) FİZİKSEL GÖSTERGELERLE GERÇEĞE DAHA YAKIN DEĞERLENDİRMELER YAPILIR

34 ÇIKTININ ÖLÇÜLMESİ ÇIKTI ÖLÇÜMÜ SORUN OLUŞTURABİLİR;
FARKLI ÜRÜNLER NASIL DEĞERLENDİRİLİR? EŞDEĞER ÜRÜN KAVRAMI NASIL KULLANILIR? TİCARİ OLMAYAN ÇIKTILAR NASIL HESAPLANIR? KUŞKU DUYULUYORSA KATMA DEĞER HESAPLANIR KATMA DEĞER = SATIŞLAR - DIŞARDAN ALINAN MAL VE HİZMETLER + STOK DEĞİŞİMİ

35 VERİMLİLİK BİR KIYASLAMA ARACIDIR
EN GENEL ANLAMDA VERİMLİLİK ŞU ÖLÇÜTLERE ULAŞABİLME DERECESİDİR AMAÇLARIN GERÇEKLEŞME DÜZEYİ KAYNAK KULLANMA ETKİLİLİĞİ; ETKENLİK MÜMKÜN OLANA KIYASLA GERÇEKLEŞEN; ETKİLİLİK PERFORMANSIN ZAMAN İÇİNDE GERÇEKLEŞME DURUMU

36 YANLIŞLAR VERİMLİLİK  YOĞUN EMEK KULLANIMI VERİMLİLİK  VERİM; ÜRETİM
VERİMLİLİK  KARLILIK VERİMLİLİK  ÜRETKENLİK VERİMLİLİK  1/MALİYET VERİMLİLİK  KALİTENİN UNUTULMASI VERİMLİLİK  ÜRETİM SİSTEMLERİ

37 VERİMSİZLİK TUZAĞI DÜŞÜK VERİMLİLİK FİYAT ARTIŞLARI BİRİM MALİYET
SATIŞLARDA AZALMA DÜŞÜK KAPASİTE KULLANIMI YETERSİZ SERMAYE BİRİKİMİ

38 FAYDA MALİYET ANALİZİ Optimal kalite Maliyet Fayda Yararlanılan bölge

39 BÜTÇELEME SATIŞ BÜTÇESİ STOKLAR VE MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI
MALZEME, İŞGÜCÜ VE GENEL GİDERLER BÜTÇESİ PAZARLAMA VE İDARİ GİDERLER BÜTÇESİ DİĞER GELİR, GİDER VE VERGİ KESTİRİMLERİ BÜTÇELENMİŞ GELİR TABLOSU

40 SIFIR BAZLI BÜTCE TEMEL İLKE: BİRİMLER BÜTCE TALEPLERİNİ SIFIRDAN BAŞLAYARAK HER KALEM İÇİN DOĞRULARLAR KARAR BİRİMLERİ BELİRLENİR, BÜTCE ÖNCELİKLERE GÖRE OLUŞTURULUR, TALEPLER AZALAN FAYDAYA GÖRE SIRALANIR, KAYNAKLAR FAYDAYA GÖRE YÖNLENDİRİLİR.

41 MALİYET DÜŞÜRME ÇALIŞMALARINDA MALİYET SINIFLAMA
YOK EDİLMESİ GEREKLİ MALİYETLER (ÖR : BOŞ İŞÇİLİK) KAÇINILABİLİR MALİYETLER (ÖR :ENERJİ TASARRUFU) YARAR SAĞLAMASI NEDENİYLE ARTTIRILMASI GEREKLİ MALİYETLER (ÖR : EĞİTİM HARCAMALARI) 41

42 ETKİN MALİYET TAHSİSİ % 16 TAHSİSATI ARTIR MALİYET ETKİNLİĞİ
% 16 MALİYETTEN SAKIN % 34 BÜTCEYİ İZLE % 34 MALİYETLERİ DÜŞÜR MALİYET ETKİNLİĞİ MALİYET MİKTARI

43 OPERASYONEL DÜZEYDE UYGULANAN KİMİ TEKNİKLER

44 BAKIM YÖNETİMİ ARIZA ANALİZİ (ARIZA NEDEN KAYNAKLANDI?)
ONARIM (O ARIZA BİR DAHA OLUŞMASIN..) ÖNLEYİCİ BAKIM (ARTIK ONARIM GEREKMESİN..) PLANLI BAKIM (BAKIM DURUŞLARI EŞ ZAMANLI OLSUN..) KESTİRİMCİ BAKIM (BAKIM DURUŞLARI AZALSIN...) TOPLAM VERİMLİ VAKIM (İŞGÜCÜ VERİMLİLİĞİ ARTSIN)

45 5 S TERTİP, DÜZEN TEMİZLİK
TOPLAM VERİMLİ BAKIM Sürekli iyileştirme kaizen Planlı bakım Poka - Yoke Kalite Bakım Eğitim Ofisde Toplam verimli Bakım Sağlık, güvenlik ve çevre Toplam Verimli Bakım Otonom bakım Jıshu hozen 5 S TERTİP, DÜZEN TEMİZLİK

46 5S (KOBETSU KAIZEN) TERTİP: (GEREKMEYEN HERŞEYİ UZAKLAŞTIR)
DÜZEN: (GEREKENLERİ SINIFLA VE KALDIR) TEMİZLİK: (HERYERİ DİP KÖŞE TEMİZLE) SEBAT: (UYGULAMADA KARARLI OL) DİSİPLİN: (UYGULAMAYI SÜRDÜR)

47 DEĞER MÜHENDİSLİĞİ BİLGİ AŞAMASI; ANALİZ AŞAMASI; YARATICILIK AŞAMASI;
Veri toplama – Fonksiyonlar süreç yada ürünün nihai amaçlarıdır. Mevcut durumda fonksiyonları gerçekleştirmek için seçilen çözüm nedir? İlişkileri, karakteristikleri, nasıldır? ANALİZ AŞAMASI; Fonksiyon analizi –Kullanıcı ihtiyacını karşılayan hizmet fonksiyonları ve ürün performansını sürdüren teknik fonksiyonların karakteristikleri, kısıtları ve sınırları nelerdir? YARATICILIK AŞAMASI; Yeni çözümler – Fonksiyonlar, kendilerini gerçekleştirmek için seçilen çözümlerden bağımsızdırlar. Mevcut fonksiyon başka hangi çözümlemelerle gerçekleştirilebilir? başka neler yapılabilir? KARAR AŞAMASI; Değerlendirme – Geliştirilen çözümler hangi açılardan olumlu, hangi açılardan olumsuzdur? Maliyet, kalite, süre gibi kriterler göz önüne alındığında hangi düşünce en iyisidir? GELİŞTİRME AŞAMASI; Geliştirme – Seçilen teknik çözümün etkileri neler olacaktır? olumlu yönleri geliştirmek, olumsuz yönleri gidermek için ne yapılabilir? Maliyet ve diğer kriterler bu durumdan nasıl etkileneceklerdir? SUNUŞ AŞAMASI; Kabul ettirme – Yenilikler her zaman kuşku ile karşılanır. En başarılı çözümler bile yetersiz bir sunuş sonucu rafta kalabilir. Bu durumda yeni çözüm nasıl sunulacaktır?

48 DEĞER ANALİZİ HİZMETİN / ÜRÜNÜN TEMEL FONKSİYONU NEDİR?
İÇERDİĞİ BİLEŞENLER VE ÖZELLİKLERİ NEDİR? BU FONKSİYON DAHA DÜŞÜK MALİYETTE GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR Mİ? STANDARD BİLEŞENLER KULLANILABİLİR Mİ? BİLEŞENLER TÜMLEŞTİRİLEBİLİR Mİ? YENİ TASARIMLA BİRLEŞENLER AZALTILABİLİR Mİ? İKAME KAYNAKLAR KULLANILABİLİR Mİ? BİLEŞENLER BASİTLEŞTİRİLEBİLİR Mİ?

49 KALİTE KONTROL ? 4 x , r KURAMSAL İSTATİSTİK OLASILIK
ÖRNEKLEME KALİTE KONTROL

50 KABUL ÖRNEKLEMESİ ÜRETİCİ RİSKİ () KUSUR YOKKEN KUSURLU
YARGISINA VARILMASI 3  MÜŞTERİ RİSKİ () KUSURLU İKEN KUSURSUZ YARGISINA VARILMASI

51 SCHWART DİAGRAMLARI

52 ALTI SİGMA (3,4ppm) Üst yönetim; vizyon oluşturur, uygulayıcılara kaynak sağlar. Şampiyonlar: altı sigma uygulama sorumluluğunu üstlenen yöneticilerdir. Kara kuşakların mentorluğunu yaparlar Usta Kara kuşaklar: Şampiyonlar tarafından yardımcı olarak seçilir ve kara kuşakları yönlendirir. Kara Kuşaklar: usta kara kuşakların altında görev yaparak altı-sigma yöntemini uygularlar. Yeşil Kuşaklar: diğer görevlerinin yanı sıra altı-sigma uygulama sorumluluğu olan çalışanlardır. Sarı Kuşaklar: altı-sigma temel eğitimi almış ve projenin tüm aşamalarında kara kuşak ile yakın planda çalışan personeldir. 5 AŞAMASI VARDIR: Sorun, yada hedef tam olarak tanımlanır. Mevcut süreçteki temel değişkenler ölçülür ve ilgili veriler toplanır. Veriler, analiz edilerek temel neden belirlenmeye çalışılır. İleri teknikler kullanılarak mevcut süreç optimize edilir ve süreç yeterliliği saptanır. Kontrol sistemleri oluşturularak olası sapmalara karşı önlem alınır.

53 SÜREÇ ANALİZİ İşletmede uygulanan her faaliyet bir süreç uyarınca yürütülür. Bu süreçler grafik olarak gösterilebilir. Önce işin gerçekten yürütüldüğü iş akışı çizilir. Sonra olması gereken iş akışı kaydedilir. İki akış karşılaştırılır, aradaki farklılıklar kaydedilir. Süreç üzerindeki kritik noktalar değerlendirilir. Tüm veriler kaydedilerek süreç yeterliliği hesaplanır.

54 SÜREÇ YÖNETİMİ Süreç yönetimi; Sürecin tanımlanması,
Süreçler arası ilişkilerin çözümlenmesi, Sürecin planlanması, Süreç performansının ölçülmesi, Performans sapmalarının giderilmesi, Sürecin iyileştirilmesi Faaliyetlerini kapsar.

55 YEDİ TEMEL ARAÇ ISHIKAWA (KILÇIK) DİYAGRAMI İŞLETME GRAFİKLERİ
KONTROL KARTLARI TABAKALANDIRMA SERPİLME DİYAGRAMI HİSTOGRAM PARETO DİYAGRAMI

56 YALIN ÜRETİM SİSTEMİ BASİT SİSTEM
Temel ilke talebe dayalı üretim akışıdır. Bu türde bir düzenlemede her istasyonda yalnızca müşteri siparişi karşılığında envanter çekilir. Böylece çevrim süreleri azalır, daha az envanter kullanılır, verimlilik ve etkenlik artar GELİŞTİRME OLANAĞI Temelde katma değer yaratmayan faaliyetlerin giderilmesi kavramına dayanmaktadır. “Katma değer yaratan faaliyetler müşterinin bedel ödeyeceği faaliyetlerdir, tüm diğer faaliyetler savurganlıktır.” SÜREKLİ İYİLEŞTİRME Sürekli iyileştirme; ürün ve hizmet performansını geliştirmek, süreçlerin etkenliğini artırmak için küçük adımlarla geliştirilmesidir. ÖLÇME Yalın üretim sistemine uygun dizi performans ölçütü, OEE (Overall Equipment Effectiveness) ile tanımlanmaktadır.

57 TOPLAM EKİPMAN ETKİNLİĞİ OEE
OEE (Overall Equipment Effectiveness), ekipmandan ne oranda yararlanılabildiğini gösteren bir ölçüm tekniğidir. OEE (Toplam Ekipman Etkinliği) aşağıdaki parametreler dikkate alınarak hesaplanır: Kullanılabilirlik oranı (Availability) Kullanılabilirlik = (Planlanmış Üretim Süresi -Plansız Duruş) / Planlanmış Üretim Süresi Performans Oranı Performans = (Standart Çevrim Zamanı*Üretim Miktarı) / (Planlanmış Üretim Süresi – Plansız Duruş) Kalite Oranı Kalite = Sağlam Ürün Miktarı / Toplam Üretim Miktarı OEE= Kullanılabilirlik * Performans * Kalite * 100

58 7 SAVURGANLIK FAZLA ÜRETİM ENVANTER STOK NAKLİYE BEKLEME HAREKET
AŞIRI İŞLEM TAMİR VE GİZLİ İŞSİZLİK Before giving them the answer, ask the audience what they think the wastes are ?

59 TAM ZAMANINDA ÜRETİM SADECE GEREKLİ PARÇALARIN GEREKLİ MİKTARLARDA
GEREKEN KALİTEDE GEREKLİ ZAMANDA GEREKLİ YERDE ÜRETİLMESİ DURUMUNU AÇIKLAR

60 SIFIR STOK NEHİR METAFORU:
ÜRETİM AKIŞI, BİR NEHİRDE AKAN SUYA BENZETİLİR. SUYUN AKABİLMESİ İÇİN NEHİR YATAĞINDAN BELLİ BİR YÜKSEKLİĞE SAHİP OLMALIDIR (STOK). ÇÜNKÜ NEHİR YATAĞI ENGELLERLE DOLUDUR. STOK MİKTARINI AZALTMAK İÇİN NEHİR YATAĞINDAKİ (ÜRETİM) AKIŞINI FRENLEYEN ENGELLERİN ORTADAN KALDIRILMASI GEREKİR.

61 YERLEŞİM DÜZENİ İŞ YERİ PLANINI ÇİZİP TEZGAHLARI YERLEŞTİRİN
TEZGAHLAR ARASINDAKİ İŞ AKIŞINI GÖSTERİN ÇİZİME BAKIP BİR DÜZEN GELİŞTİRMEYE ÇALIŞIN BİR BAŞKA PLANA YENİ YERLEŞİMİ ÇİZİN FARKLI ÇİZİMLERLE EN İYİ ÇÖZÜMÜ BULUN A F E D C B A E C B D F

62 POKA-YOKE (KUSUR GİDERME)
“0” HATA KESİNLİKLE MÜMKÜNDÜR! POKA YOKE DONANIMLARI, KULLANICININ HATASINA İZİN VERMEYEN, BU DOĞRULTUDA KUSURU ENGELLEYEN VEYA KULLANICIYI UYARAN OTOMATİK DONANIMLARDIR YANLIŞ DAVRANIŞLARI DOĞRU KILIN. YANLIŞ DAVRANIŞLARI YAPILMASI DAHA ZOR HALE GETİRİN. EYLEMLERİ GERİ ALINABİLİR KILIN GERİ DÖNÜLEMEZ EYLEMLERİ ZORLAŞTIRIN. OLUŞAN KUSURLARIN KOLAYCA BELİRLENEBİLMESİNİ SAĞLAYIN.

63 UYGULAMA, 5 dakikanız var
Lütfen takımlar oluşturun. Aşağıdaki problemi inceleyin. Problemin çözümüne yönelik 3’er öneri geliştireceksiniz. Geliştirdiğiniz öneriler jüri tarafından 3 kategoride değerlendirilecek En iyi öneri En basit öneri En orijinal öneri Göreve giden aracın lastiği patlamıştır. Şoför, lastiği değiştirmek üzere aracı krikoya alırken araç kayarak tekrar lastiğin üzerine düşer. Araçtaki görevliler soföre “hey ne yapıyorsun..... Dikkat etsene!....” der. Bu kazanın tekrarlanmasını önlemek için nasıl bir Poka - Yoke donanımı önerirsiniz?

64 2. ÖRNEK Dört çekerli traktörler için ön tekerleklere güç aktaran kardan mafsalları üreticisi bir firma, iç segmanların montajına yönelik bir kusur giderme yöntemi aramaktadır. Pres tablasında istavrozu grubunu yönlendirecek bir kolaylık bulunmaktadır. Bir yatak zımba ile yerine oturtulur ve yatağın önündeki yuvaya segman takılır. Grup ters çevrilir. İkinci yatak yerine oturtulur (karşı yatak). İkinci yatak yerine tam oturduğunda genellikle segmanlar için yeterli boşluk kalması gerekir. Ancak kimi zaman, tolerans sınırları çakıştığında, pres basınç ayarı tutmadığında, segman düz değilse vb.. segman yuvaya tam oturmamaktadır. Tam bu noktada operatörün dikkat etmesi gerekmektedir. Eğer segmanın tam oturmadığını fark ederse presi yeniden çalıştırır ve sorun çoğunlukla çözülür. Eğer bu husus dikkatten kaçarsa bu parça çalışırken dağılacak demektir ki bu kez müşterinin ciddi bir sorunu olacaktır.

65 ÖRNEK Yukarıda, şekil, segmanları göstermektedir. Segmanlar 90° segman pensi ile elle takılmaktadır. İstenen, segmanların takılmasına yönelik bir kusur giderme tasarımıdır. Kriterler: 1. Basit olmalı. 2. Düşük maliyetli olmalı. 3. işe yaramalı.

66 ATÖLYE YÖNETİMİ Üretim araçları boşta kalmayacak biçimde yüklenmelidir
Hazırlık süreleri en azda tutulmalıdır Üretim hatları ara stok bulunmayacak biçimde dengelenmelidir İşyeri yerleşimi hareketi en aza indirecek biçimde düzenlenmelidir Malzeme ve mamul minimum düzeyde hareket görmelidir Tezgah ve makinelerde koruyucular bulunmalıdır Personel işçi sağlığı tedbirlerine uygun koruyucular kullanmalıdır Tezgâh künyeleri, üretim ve duruşlar kayıt altında tutulmalıdır Fazla mesai gerektirmeyecek biçimde program yapılmalıdır Personel takip çizelgeleri gerektiği biçimde tutulmalıdır Vardiya başlangıç ve bitiminde tezgâh bakımları yapılmalıdır Vardiya değişiminde vardiyalar arası bilgilendirme yapılmalıdır

67 5 ZEN (GEMBA KAIZEN) GERÇEKLERLE YÖNETİM
SORUNUN OLUŞTUĞU YERE GİT (GEMBA) HERŞEYİ UZAKTAN İZLE NOTLAR AL (GEMBUTSU) SORUN ANINDAKİ KOŞULLARI DEĞERLENDİR YAKLAŞ, OLAYLA İLGİLİ GÖRÜŞLERİ TOPLA YERİNE DÖN VE BİR TEZ GELİŞTİR GELİŞTİRİLEN TEZİ OLAY YERİNDE KONTROL ET ÇÖZÜME ULAŞANA DEK UYGULAMAYI YİNELE

68 KALİTE ÇEMBERLERİ GÖNÜLLÜ KATILIM KÜÇÜK BOYUT HOMOJEN ÜYELİK
ÖZEL GÖREV VE AMAÇLAR SİSTEMLİ VE BİLİMSEL YAKLAŞIM SÜREKLİ ETKİNLİK GENELLEŞTİRİLMİŞ UYGULAMA

69 STANDARDİZASYON P S İ U K PLANLA UYGULA KONTROL ET İYİLEŞTİR
STANDARDLAŞTIR ………….. P U K İ S

70 DENEY TASARIMI (DOE) X Y Z (0,0,0) (0,1,0) (1,0,0) (0,0,1) (1,1,1) (1,1,0) (0,1,1) (1,0,1) GENELDE BİR PARAMETRE SABİT TUTULUR, SIRA İLE DİĞERLERİ DEĞİŞTİRİLİR. BU DURUMDA GERÇEK EVREN BÜTÜNÜYLE İNCELENMEMİŞ OLUR. TÜM PARAMETRELER SIRA İLE DEĞİŞTİRİLMELİDİR. DENEY SAYISI ORTOGONAL SERİLERLE KISMİ FAKTÖRYEL DENEY YAPILARAK GİDERİLEBİLİR.

71 GÜRBÜZ TASARIM (TAGUCHİ YÖNTEMİ)
ÜRÜN KALİTESİNİN BİR BOYUTU ÜRÜNÜN TOPLUMDA NEDEN OLDUĞU KAYIPTIR. REKABETCİ EKONOMİLERDE SÜREKLİ KALİTE GELİŞTİRME ZORUNLULUKTUR. SÜREKLİ KALİTE GELİŞTİRME, HEDEF DEĞERE YAKLAŞMAYI AMAÇLAR. KAYIPLAR, HEDEFDEN UZAKLIĞIN KARESİ İLE ORANTILIDIR. ÜRÜNÜN NİHAİ KALİTE VE MALİYETİ TASARIM VE İMALATTA BELİRLENİR. HEDEFE YAKLAŞMAK, İÇİN ÜRÜN KARAKTERİSTİKLERİNİN NON LINEER ÖZELLİKLERİNDEN YARARLANILIR. İSTATİSTİKSEL OLARAK PLANLANMIŞ DENEYLER HEDEF DEĞERDEN SAPMALARI BELİRLEYEBİLİR. TASARIM PARAMETRELERİ PERFORMANS ETKİSİ GÜRÜLTÜ FAKTÖRLERİ GÜRÜLTÜ MATRİSİ PARAMETRE MATRİSİ PERFORMANS MATRİSİ SİNYAL/GÜRÜLTÜ ORANI

72 UYGULAMA; KAĞIT HELİKOPTER
Amaç: A4 kağıt ile yapılan helikopterin havada en uzun süre kalması Kontrol faktörleri A) Gövde Uzunluğu 8 – 12 cm B) Gövde Genişliği 2 – 3 cm C) Klips Sayısı 1 – 2 adet D) Kanat açısı Düz – Açılı Gürültü faktörleri A) Rüzgar Var - Yok B) Pilot Kadın - Erkek Katla 1 cm A B C

73 7 YARATICILIK ARACI TRIZ BEYİN HARİTASI NEDENSEL DÖNGÜ MODELİ
BEYİN FIRTINASI SÖZEL GÖRSEL İLİŞKİLEME TİLMAG MODELİ MORFOLOJİ DİYAGRAMI

74 RİSK ANALİZİ (FMEA) Ürün: OTOMATİK VİTES Eleman adı: Vites Kolu
Eleman No:Q-765 Revizyon No: 01 Satınalma etkisi: E/H: H Geliştiren: K.. ÖZVEREN Tarih: 03 / 02 / 2002 Sayfa sayısı: 1/1 Revizyon No: 1 Güncelleştirme Tarihi: 28 / 12 / 2003 Ürün, parça, süreç, sistem adı ve no Fonksiyonu Olası Kusur Biçimleri Kusurun etkileri Kusurun nedenleri Önlemler F Ş B R Açıklamalar / İzleme durumu Aktarma Kolu Elle kumanda hareketini vanalara aktarmak 1- Plastik kol kırılır Aktarma sağlanamaz Park halinde kalınır Kola aşırı yüklenme Kötü Mlz. Sertleşme Sevkiyatta hasar. % !00 emniyet faktörü ile kolu yeniden tasarımla Yürürlükte 2- Kol yuvası aşınır Kolda fazla oynama olur Aşırı yük Montajda gres yağı kullan 3- Mil ile kol arasında gevşek bağlantı Sürüş konumları ayarlanamaz Plastik set etmemiş Pres basıncı düşük Montaj presine baskı detektörü yerleştir Açık

75 ENERJİ BİLANÇOSU ELEKTRİK FUEL-OİL KONDENS HAVA BACA GAZI BUHAR
KAZAN DAİRESİ ELEKTRİK FUEL-OİL KONDENS HAVA BACA GAZI BUHAR

76 GERİ KAZANMA SICAKLIK ISI YAPILABİLİR KRİTİK SICAKLIK YAPILAMAZ

77 BUHAR SEVK SEVİYESİ BUHAR SEVK BASINCI BİRİMLER

78 REAKTİF ENERJİ KOMPENSASYONU
Alternatif akım ile çalışan bir elektriksel sisteme gelen gücün; Cos φ çarpanıyla gelen kısmı aktif güç (P) , Sin φ çarpanıyla gelen kısmı reaktif güç (Q) olarak tanımlanır. Reaktif güç, işe dönüştürülebilme şansı olmayan bir güç çeşididir. Elektriksel bir sistemin içine yerleştirilen kondansatör elemanlar güç depolayarak ve endüktör elemanlar güç oluşturarak faz farkı ile sisteme geri verir. Bu da faydalı enerji olarak kullanılır.

79 ENERJİ YÖNETİMİ Üst yönetimin onayını alın. Enerji sorumlusuna destek verin. Çalışanları tasarruf programına katılmaya davet edin ve bir öneri sistemi geliştirin. Düşük maliyetli enerji tasarruf önlemlerini hızla uygulamaya alın. Bu önlemler kolay uygulanabilir türdendir ve başarı duygusunu güçlendirerek daha büyük hedeflere yönlenmeyi kolaylaştırır. Bir enerji taraması gerçekleştirerek işletmede enerji kayıplarının mertebesini ve odaklandığı noktaları değerlendirin. Bu taramaya dayalı olarak bir enerji yönetim planı oluşturun. Kısa ve uzun dönemli tedbirlerin maliyet ve getirilerini değerlendirin, yapılacak yatırımları öncelik sırasına koyup bir uygulama takvimi hazırlayın. Gelişmeyi izleyecek yöntemler geliştirin ve yatırımın geri dönüş beklentilerinizi güncelleştirin.

80 3 MU SİSTEM GİRDİLER ÇIKTILAR HARCANAN NET ÇABA SAVURGANLIK
GEREKSİZ YARARSIZ DÜZENSİZ YARATILAN NET DEĞER SAVURGANLIK AŞIRI HASSAS VARİASYON SİSTEM

81 İŞ ETÜDÜ ETÜD EDİLECEK İŞ SÜRECİNİ SEÇ
OLAYLARI GÖZLEYEREK HERŞEYİ KAYDET DURUMU ELEŞTİREL GÖZLE İNCELE (AMAÇ, YER, VB.) TÜM KOŞULLARI DEĞERLENDİR EKONOMİK YÖNTEMLER GELİŞTİR İŞ MİKTARINI VE STANDARD ZAMANLARI HESAPLA YENİ YÖNTEM İLE İLGİLİ YENİ ZAMANLARI TANIMLA YENİ YÖNTEMİ KABUL EDİLMİŞ OLARAK DÜZENLE YENİ STANDARD UYGULAMASINI İZLE

82 İŞ ÖLÇÜMÜ ÖLÇÜLECEK İŞİ SEÇ İLGİLİ TÜM VERİLERİ KAYDET
VERİLERİ İNCELEYEREK METOD ANALİZİ YAP VERİMLİ OLMAYAN FAKTÖRLERİ VERİMLİ OLANLARDAN AYIR HER FAKTÖRDEKİ İŞ MİKTARINI ZAMAN CİNSİNDEN ÖLÇ STANDARD ZAMANLARI HESAPLA ETKİNLİK SIRALAMALARINI TANIMLA

83 İŞ BASİTLEŞTİRME GELİŞTİRİLECEK İŞİ SEÇ TÜM VERİLERİ TOPLA
SÜREÇ ŞEMASINI ÇİZ SÜRECİ SORGULAYARAK TÜM AYRINTILARIN ÜZERİNDE DUR OLASILIKLARI LİSTE HALİNE GETİR TERCİH EDİLEN YÖNTEMLERİ GELİŞTİR YENİ YÖNTEMLERİ UYGULAMAYA KOY VE SONUÇLARI İZLE

84 İŞ ZENGİNLEŞTİRME İŞ ZENGİNLEŞTİRMESİ YAPILAN İŞİN ÇOK FONKSİYONLU HALE GETİRİLMESİDİR. ŞUNLARI SAĞLAR İŞ ÇEŞİTLİLİĞİ ÇALIŞANIN KENDİNİ YÖNETME BECERİSİ PERFORMANSTA GERİ BESLEME İŞİN TÜMÜ İLE İLGİLİ TAMAMLANABİLİRLİK DOYUMU

85 İŞ ROTASYONU İŞÇİLERİN KISA ZAMAN SÜRELERİ İÇİN FARKLI İŞLERE DEVİRLERİNİ İÇERİR. UZUN DÖNEMDE ÇALIŞANLARIN ÇOK FONKSİYONLU OLMALARINI SAĞLAR. FORMENLER TARAFINDAN GERÇEKLEŞTİRİLEBİLİR. ÇALŞANLAR SÜREKSİZLİK DURUMLARINDA ÖDÜNLENEBİLİR.

86 İŞ GENİŞLETME YAPILAN İŞİN ÇOK FONKSİYONLU HALE GETİRİLMESİ İLE İLGİLİ BİR MOTİVASYON TEKNİĞİDİR. İŞ GENİŞLETME İŞ İLE İLGİLİ SORUMLULUKLARIN GENİŞLETİLMESİDİR. ÇOK UZMANLAŞAN İŞLERDE RUTİNLEŞME SONUCU ARTAN MORAL ÇÖKÜNTÜSÜNE KARŞI KULLANILIR. İLK UYGULAMASI VOLVO FABRİKASINDA GERÇEKLEŞTİRİLMİŞ, VE MONTAJ OPERATÖRLERİNE YAPTIKLARI İŞ İLE İLGİLİ DAHA GENİŞ SORUMLULUK VERİLMİŞTİR. ÇALIŞANLAR ÜRETTİKLERİ MOTORLARIN ÜZERİNE İSİMLERİNİ DAMGALAYABİLMEKTEYDİLER.

87 MOTİVASYON HERZBERG’İN İKİ ETMEN KURAMI;
DOYUM SAĞLAYAN MOTİVATÖR ETMENLER (BAŞARI, TANINMA, İŞİN DOĞASI, SORUMLULUK, İLERLEME) HOŞNUTSUZLUK ÖNLEYİCİ HİJYEN ETMENLER (POLİTİKALAR, YÖNETİM, GÖZETİM, İNSANLAR ARASI İLİŞKİLER, ÇALIŞMA KOŞULLARI, ÜCRET, STATÜ, GÜVENLİK) MOTİVATÖR ETMENLER İÇİN ŞUNLAR ÖNEMLİDİR; GÜVEN ORTAMI, DÜŞÜNCELERİN ÖZGÜRCE AÇIKLANABİLMESİ, ÇALIŞMALARIN VERİMLİLİĞE DAYALI OLDUĞU GÜVENCESİ, PERFORMANS ÖLÇÜTLERİNİN TEMEL ALINMASI, FIRSAT EŞİTLİĞİ, PERFORMANS VE BAŞARININ ÖDÜLLENDİRİLMESİ, TEMİZ VE GÜVENLİ ÇALIŞMA KOŞULLARININ SAĞLANMASI, EĞİTİM İLE KİŞİSEL BECERİLERİN ARTIRILMASI.

88 KATILIMCILIK KATILIMCILIĞI ARTIRMAK İÇİN ŞU HUSUSLARDAN KAÇILINMALI
KÖLE EFENDİ İLİŞKİSİNİ YANSITAN İŞVEREN TUTUMU VERİMLİLİK = İŞÇİ AZALTMAK KUŞKUSU KÖTÜ ÇALIŞAN YÖNETİCİ İLİŞKİSİ İŞCİLERİN BİLGİSİLİĞİ VE KAPASİTESİZLİĞİ KATILIMCILIĞI DESTEKLEYEN ÖZENDİRİCİLERİN YETERSİZLİĞİ İLETİŞİM KANALLARININ YETERSİZLİĞİ SENDİKALARDA VERİMLİLİK ANLAYIŞI EKSİKLİĞİ SENDİKAL HAKLARI KISITLAYICI ORTAM

89 ZAMAN ETÜDÜ TOPLAM ÇALIŞMA SAATLERİ GERÇEK ÇALIŞMA SAATLERİ
ÇALIŞILMAYAN NEZARETCİ SORUMLULUĞU YÖNETİCİ SORUMLULUĞU ETKİLİ ÇALIŞMA VERİMSİZ CALIŞMA STANDARD SAATLER İŞÇİ SORUMLULUĞU

90 HAREKET ETÜDÜ İŞ BAŞLANGIÇ VE BİTİŞLERİNDE HER İKİ EL DE HAREKETLİ OLSUN HER İKİ KOL SİMETRİK VE TERS YÖNE HAREKET ETSİN GÖVDE HAREKETLERİ EN AZDA TUTULSUN KOL KUVVETİ YERİNE YERÇEKİMİNDEN YARARLANILSIN ANİ ZİG-ZAG VE YÖN DEĞİŞTİRMELER OLMASIN DÜZGÜN BİR RİTM İLE HAREKET EDİLSİN RAHAT BİR KONUMDA HAREKET EDİLSİN UYGUN OLDUĞUNDA AÇMA KAPAMA İŞLERİ İÇİN AYAK KULLANILSIN TAKIM, MALZEME ÖNDE YAKINDA BULUNSUN TAKIM VE MALZEME, KULLANIM SIRASINA GÖRE DİZİLSİN MALZEME BESLEMEK İÇİN KOLAY YÖNTEMLER OLSUN OPERATÖRLER UYGUN YÜKSEKLİKTE ÇALIŞSIN MALZEME VE PARÇALAR KOLAY KALDIRILSIN KOL VE TUTAMAKLAR KOLAY KAVRANABİLSİN

91 ÖĞRENME EĞRİLERİ Çalışanlar ayni işi yineleyerek beceri kazanırlar. Öğrenme sonucu üretilen birim sayısı iki kat artar ve birim üretim süreleri sabit oranda azalarak kararlı bir değere ulaşır. ÖĞRENME ZAMANA BAĞLIDIR. ÖRNEĞİN İLK BİRİM 10 SAATTE ÜRETİLİYOR VE ÖĞRENME HIZI %80 İSE; 2. BİRİM = 10 x 0.8 = 8.0 SAAT 4. BİRİM = 8 x 0.8 = 6.4 SAAT 8. BİRİM = 6.4 x 0.8 = 5.1 SAAT 16. BİRİM = 5.1 x 0.8 = 4.0 SAATTE ÜRETİLECEKTİR. ÖĞRENME HIZLARI; BÜYÜK VE İNCE İŞLER = %70-80 KAYNAKLI İMALAT = %80-90 TALAŞLI İMALAT = %90-95

92 MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (CRM)
CRM, şu boyutları kapsar; MÜŞTERİ İLE YÜZ YÜZE OPERASYONLAR Müşterilerle doğrudan temas gerektiren faaliyetler. (Örneğin: karşılıklı toplantılar, telefon çağırıları, elektronik posta, call-center vb.) ARKA PLANDAKİ OPERASYONLAR Sonuçları müşteri ile yüzyüze operasyonları etkileyen arka plan faaliyetleri. (Örneğin: faturalama, servis, planlama, pazarlama, reklam, finansman, üretim, vb.) İŞ İLİŞKİLERİ Diğer firma ve paydaşlarla etkileşim (Örneğin: tedarikçiler, satıcılar, perakendeciler, distribütörler, sektör grupları, lobiler, birlikler, sendikalar, dernekler vb.) Bu yüzyüze ve arka plan çalışmalarını destekler. ANALİZ Temel CRM verilerinin analizinden hedef-pazar kampanyaları pazarlama stratejileri biçimlendirebilir, başarının ölçümlenmesi gerçekleştirilebilir. (Örneğin: Pazar payı, müşterilerin sayı ve tür olarak segment analizi, getiriler ve karlılık analizleri vb.)

93 “USP” ÖZGÜN SATIŞ SAVI USP kuruluşun rekabetçi tarafını gösterir ve müşterilerinizin neden o kuruluşla ilişki kuruduğunu açıklar. Unique Selling Proposition (Özgün Satış Savı) süreci : Müşterilerin değer verdiği kriterler saptanır. Kuruluş ve rakipler bu kriterlere göre puanlanır Avantajlı olduğu noktalar değerlendirilir Özgün Satış Savı (USP) korunur ve kullanılır. Understand the Characteristics that Customers Value: First, brainstorm what customers value about your product or services and those of your competitors. 2. Rank Yourself and Your Competitors By These Criteria: Now identify your top competitors. Being as objective as you can, score yourself and each of your competitors out of 10 for each characteristic. Identify Where You Rank Well: Now, plot these points on a graph. This helps you spot different competitors’ strengths and weaknesses. 4. Preserve Your USP (and Use It!):The final step is to make sure you can defend your USP. You can be sure that as soon as you start promote a USP, your competitors will do what they can to neutralize it: 93

94 ÖRNEK: USP TEKNİĞİ Haberleşme hizmeti sunan bayi “AVECE” şirketinin yöneticisi, şirketin gelişigüzel sürüklendiğini düşünmektedir. Şirketin hizmet sunduğu bölgede belirgin bir rekabetçi yönü bulunmamasından dolayı rahatsızdır. Şirketin sunduğu hizmetler ile ilgili bir araştırma yaparak müşteri değeri açısından en önemli kriterler olarak şunları saptar. Fiyat Hizmet kalitesi Ürün portföyü Ürün kalitesi Web sitesi (görünüm ve gezinme) Sipariş kolaylığı Hizmet hızı Hizmet güvenilirliği.

95 KRİTERLERE GÖRE PUAN Şirket daha sonra başarım düzeylerini kendisi ve rakiplerini kıyaslayacak biçimde müşteri değerleri itibarı ile puanlar AVECE BETAKOM CEPTEL DATALİNK FİYAT 7 9 6 HİZMET KALİTESİ ÜRÜN PORTFÖYÜ 5 ÜRÜN KALİTESİ WEB SİTESİ 8 SİPARİŞ KOLAYLIĞI HİZMET HIZI HİZMET GÜVENİLİRLİĞİ

96 AVANTAJI DEĞERLENDİR Şirket rakipleri ile başarılı biçimde rekabet edebilmek için portföy genişliğini ve ürün kalitesini ön plana çıkarmanın gerekli olduğu konusunda emin olmuştur. DATALİNK ile arasındaki mesafeyi açmak için web sitesine ve müşteri ilişkileri sistemine yatırım yapmaya karar verir Hemen ardından AVECE’nin “Özgün Satış Savını” ön plana çıkaran bir pazarlama kampanyasına girişir.

97 DEĞER ZİNCİRİ ANALİZİ Değer zinciri analizi, müşteri için değer yaratma yollarını tanımlamaya hizmet eder. Daha sonra hangi faaliyetler ile bu değerin nasıl artırılabileceği konusunda düşünce geliştirmeye yardımcı olur. FAALİYET ANALİZİ: Ürün veya hizmetin müşteriye sunulması için gerekli faaliyetler tanımlanır. Bu faaliyetler; pazarlama, satışlar ve sipariş alma, üretim, sevkiyat ve satış sonrası hizmetleri içerir. DEĞER ANALİZİ: Her bir faaliyet için müşteriye en yüksek değeri sağlamak için ne yapılması gerektiği düşünülür. DEĞERLENDİRME VE PLANLAMA Üçüncü olarak süreçte değişiklik yapmak gerekip gerekmediğine karar verilir ve eylem planları hazırlanır.

98 ÖRNEK: DEĞER ZİNCİRİ Bir birimde, arıza ihbarları alınarak giderilmektedir. Arıza giderme ile ilgili şikayetler bulunmaktadır. Yönetici Değer Zinciri Analizi yaparak sunulan hizmeti iyileştirmeyi planlar. Faaliyet analizinde; aşağıdaki ana faaliyet kalemlerinin müşteri için değer yarattığı saptanır. İhbarın alınması Ön muayenenin yapılması Sorun nedeninin belirlenmesi Çözümün uygulanması Test ve kontrollerin yapılması İhbarın kapatılması In business, we're paid to take raw inputs, and to "add value" to them by turning them into something of worth to other people. This is easy to see in manufacturing, where the manufacturer "adds value" by taking a raw material of little use to the end-user (for example, wood pulp) and converting it into something that people are prepared to pay money for (e.g. paper). But this idea is just as important in service industries, where people use inputs of time, knowledge, equipment and systems to create services of real value to the person being served – the customer. In most cases, the more value you create, the more people will be prepared to pay a good price for your product or service, and the more they will they keep on buying from you. On a personal level, if you add a lot of value to your team, you will excel in what you do. You should then expect to be rewarded in line with your contribution. 98

99 SONUÇ Değer zinciri Değer faktörleri Yapılacak değişiklik
Telefonlara hızlı yanıt 3 zil kuralı Müşteri bilgisi Ekiplere brifing verilecek Durum ve sistem Müşteri sektörü eğitimi Beklentilerin yönetimi Görüşme bitiminde bilgi Hassas ve ayrıntılı tanım Arızacılık eğitimi Alternatif seçenekler İç gözden geçirme Tüm faaliyetleri listelenmesi Memorandum kullanımı Risk analizi FMEA eğitimi Beklentilerin net olması Hassas zaman tahmini Açık beyan Programlama sistemi olması Beyana uymak Süreye sadık kalmak Zamanında başlamak Yeterli kapasite bulunması İhbar alma Neden belirleme Çözüm uygulama

100 MÜŞTERİ ODAKLI KALİTE (KALİTE EVİ)
Kalite planı Talep kal. ağrl. Rakip firmalar Kalite karakteristikl. Talep edilen kalite Geliştirme oranı Satış noktaları. Talep Kal. Öncel. Plan kalitesi. Kalite kar. ağr. Tasarım Kal.

101 MÜŞTERİNİN SESİ (QFD) AŞAMA 1: ÜRÜN/HİZMET PLANLAMA AŞAMA 2:
ÜRÜN/HİZMET MÜHENDİSLİĞİ AŞAMA 3: SÜREÇ PLANLAMA AŞAMA 4: UYGULAMA PLANLAMA AŞAMA 4 ÜRETİM STANDARDLARI PROTOTİP VE ÜRETİMİN BAŞLAMASI AŞAMA 3 ZOR, YENİ, ÖNEMLİ TEMEL OPERASYONLAR AŞAMA 2 ÜRÜN KARAKTERİS- TİKLERİ AŞAMA 1 MÜŞTERİ İSTEKLERİ TASARIM GEREKLERİ

102 “YAP” VEYA “AL” KARARI “YAP” ANALİZİ BİLEŞENLERİ;
Marjinal envanter taşıma maliyetleri Doğrudan işçilik maliyetleri Marjinal genel işletme giderleri Satın alınan malzeme nakliye maliyetleri Marjinal genel yönetim giderleri Kalite ve benzeri sorunları izleme ve giderme maliyetleri Marjinal satın alma maliyetleri Marjinal finansman maliyetleri “AL” ANALİZİ BİLEŞENLERİ; Satınalma maliyetleri Nakliye maliyetleri Kabul ve muayene maliyetleri Marjinal satınalma maliyetleri Kalite ve satış sonrası hizmet ile ilgili izleme maliyetleri

103 OUTSOURCING İÇERDE YAPMA NEDENLERİ Daha düşük maliyet
Operasyonun entegrasyonu Kapasite fazlasını kullanma ihtiyacı Üretim üzerinde doğrudan kontrol kurmak Daha sağlam kalite kontrol Yeni teknolojiyi koruma - gizlilik Güvenilir olmayan tedarikçiler Uzmanlaşmamış tedarikçiler Kadroyu elde tutma arzusu İlgi duyulmayacak küçüklükte sipariş. Hazırlık, nakliye ve stok maliyetlerini kontrol Süreklilik için ek güvence İkincil bir kaynak oluşturma Politik ve sosyal çevre Duygusal nedenler - Gurur DIŞARDAN ALMA NEDENLERİ Yetersiz uzmanlık Tedarikçinin bilgi birikimi Daha düşük maliyet Küçük hacimli ihtiyaç Sınırlı üretim imkanları Yetersiz kapasite Çoklu kaynak politikasını sürdürme Yönetimin dolaylı kontrol talebi Envanter ve istihdam sorunları Marka tercihleri Yapılan iş firma stratejisi için gerekli değil

104 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Müşteri Müşteri Siparişi Döngüsü Perakendeci Stok Yenileme Döngüsü Toptancı The supply chain is a concatenation of cycles with each cycle at the interface of two successive stages in the supply chain. Each cycle involves the customer stage placing an order and receiving it after it has been supplied by the supplier stage. One difference is in size of order. Second difference is in predictability of orders - orders in the procurement cycle are predictable once manufacturing planning has been done. This is the predominant view for ERP systems. It is a transaction level view and clearly defines each process and its owner. Üretim Döngüsü Üretici Satın Alma Döngüsü Tedarikçi

105 YÖNETSEL DÜZEYDE UYGULANAN KİMİ TEKNİKLER

106 KUVVET ALAN ANALİZİ C (-2.75) J (4) I (3) H (3,5) G (4) F (4) E (-3)
D (-2,5) A (-1) B (-2) ENGELLEYİCİ GÜÇLER DESTEKLEYİCİ GÜÇLER

107 PERFORMANS ARTIRMA PLANLAMASI
MİSYONUNU BELİRLE STRATEJİK VİZYON BELİRLE VİZYONU BUGÜNLE İLİŞKİLENDİR ENGELLERİ TARTIŞ DESTEKLERİ TARTIŞ KUVVET ALAN ANALİZİ YAP EYLEM PLANLARI OLUŞTUR İLERLEMEYİ İZLE

108 YEDİ PLANLAMA ARACI BENZERLİK DİYAGRAMI İLİŞKİ GRAFİĞİ AĞAÇ DİYAGRAMI
MATRİS DİYAGRAMI MATRİS VERİ ANALİZİ SÜREÇ KARAR PROGRAM ŞEMASI OK DİYAGRAMI

109 STRATEJİK YAKLAŞIM STRATEJİ POLİTİKA PLAN TAKTİK PROGRAM PROSEDÜR
KURAL

110 STRATEJİK YÖNETİM 1. ADIM; COŞKULU OL!.. KENDİNİ TANI!.. NETLEŞTİRİLMİŞ STRATEJİK AMAÇLAR OLUŞTUR. 2. ADIM; AKILLI OL!.. MÜŞTERİLERİNİ TANI!.. PAZARINI VE SATINALMA DAVRANIŞLARINI ANALİZ ET. 3. ADIM; BASKICI OL!.. RAKİPLERİNİ TANI!.. GÜÇLÜ VE YARARLANILABİLİR YÖNLERİNİ ANALİZ ET. 4. ADIM; EKSİKSİZ OL!.. PLANINI TANI!.. BAŞARINI ETKİLEYEN TÜM KRİTİK UNSURLARI BELİRLE 5. ADIM; ÖRGÜTLEYİCİ OL!.. ÖNCELİKLERİNİ TANI!.. SORUMLULUĞUNU VE VAROLAN YAPINI BELİRLE. 6. ADIM; İLERLEYİCİ OL!.. DOĞRUDAN EYLEME GEÇ!.. KAYNAKLARINI BÜYÜMEK İÇİN YATIR.

111 ÖRGÜT GELİŞTİRME (OD) SORUNU BELİRLE SORUNU TANIMLA ÖRGÜTSEL TANI KOY
STRATEJİ GELİŞTİR MÜDAHALE ET ÖLÇ VE DEĞERLENDİR

112 ÖRGÜTLENME YAKLAŞIMLARI

113 ÖZENDİRİCİ ÜCRET SİSTEMİ
TAVAN ÜCRET ÜCRET BAŞARI ÜCRETİ KIDEM ÜCRETİ TABAN ÜCRET ASGARİ ÜCRET FAKTÖR PUANLAR

114 HEDEFLERLE YÖNETİM AMAÇLAR AÇIKCA GÖRÜLDÜĞÜNDE KİŞİLER DAHA İSTEKLİ OLMAKTADIRLAR DÖRT TEMEL TÜRDEDİR. RUTİN AMAÇLAR SORUN ÇÖZME AMAÇLARI YENİLİK YAPMA AMAÇLARI KİŞİSEL GELİŞME AMAÇLARI AMAÇLARI OLUŞTURURKEN BASİT ELVERİŞLİ OLMAYAN KIRGINLIĞA NEDEN OLAN AMAÇLAR OLUŞTURULMAMALIDIR.

115 YALIN YÖNETİM STRATEJİK DÜZEY Politikanın yaygınlaştırılması Ekip
çalışması Günlük yönetim Yatay yönetim Eşzamanlı mühendislik Müşteri odaklı kalite Sürekli geliştirme Katma değer OPERASYONEL DÜZEY YALIN ÜRETİM, ÇEVRİM SÜRELERİNİ VE İŞLETME PERFORMANSINI İYİLEŞTİRMEK İÇİN TEMEL İLKE OLARAK SAVURGANLIĞI ÖNLEMEYİ ELE ALAN VE SÜREÇLERDEKİ KATMA DEĞER YARATMAYAN UNSURLARI GİDERİCİ TEKNİKLER UYGULAYAN BİR İŞLETME FELSEFESİDİR.

116 SIFIR HİYERARŞİ Ekip Ekip Ekip Ekip Ürün Ekip Ekip Ekip Ekip Geri
besleme Ekip Ekip Ekip Tedarikciler Ürün Ekip Ekip Ekip Müşteriler Ekip

117 HOSHIN-KANRI (HEDEFLERLE YÖNETİM)
BİR KURULUŞ EĞER; MÜŞTERİLERİNİN 5-10 YIL SONRA NE İSTEYECEĞİNİ VE, BU İSTEKLERİ KARŞILAMAK İÇİN TAM OLARAK NE YAPACAĞINI BİLİYORSA.... AÇIK VE UZUN VADELİ DÜŞÜNMEYI ESAS ALIYORSA... PLANLAMA SİSTEMİ İLE BÜTÜNLEŞMİŞ PUKİ DİLİNE SAHİPSE.. YÖNTEM VE SONUÇLARI DİKKATE ALAN GERÇEKCİ BİR ÖLÇME SİSTEMİNE SAHİPSE.... NELERİN ÖNEMLİ OLDUĞUNU BİLİYORSA... GRUPLARI DÜZENLİ İSE... KARARLAR YETERLİ BİLGİYE SAHİP KİŞİLERCE VERİLİYORSA.. PLANLAMA GÜNLÜK FAALİYETLERLE BİRLEŞMİŞSE.... İYİ BİR DÜŞEY VE YATAY İLETİŞİME SAHİPSE.... HERKEZ KENDİSİ İÇİN PLAN YAPIYORSA.... O KURULUŞTA HOSHIN YÖNETİMİ VARDIR

118 VERİMLİLİK YOLUNDA BAŞARILAR DİLERİM