Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları

... konulu sunumlar: "Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları"— Sunum transkripti:

1

2 Stratejik Performans Yönetim Modeli ve Uygulama Araçları
Gökçe Yalçın

3 Dönüşümün 3 Ön Koşulu Ön koşullardan birisi eksik olduğunda
Dönüşüm gerçekleşmiyor!! Değişim Baskısı 1. Ufuk 2. Değişim Kapasitesi 3. İlk Eylem Adımları Sonuç? Yetkinlikler Kaynaklar Eylem Planı Karmaşa Ufuk Kaynaklar Eylem Planı Kaygı, Endişe Ufuk Yetkinlikler Eylem Planı Zayıf Değişim Ufuk Yetkinlikler Kaynaklar Hayal Kırıklığı Ufuk Yetkinlikler Kaynaklar Eylem Planı DEĞİŞİM Görevler, Zaman Planı Sonuç odaklı sorumluluk Değerlendirme PERFORMANS YÖNETİMİ Bilgi,Liderlik, Cesaret, kararlılık Vb… İnsan,Yatırımlar, Yönetimin İlgisi, Uzmanlar Süreçler, Bilgi, Eğitim,

4 Değişim Kapasitesi?? Kazanma Felsefesi
Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz Alışkanlık her şeyin kuralıdır

5 Öğrenmenin temelleri Çocuğu olan herkes kolay anlayacaktır; Bir avuç dolusu kural yarat Sıklıkla tekrar et Kurallarla uyumlu davran Eğlenceli hale getir Bizi biz yapan sıklıkla aklımızdan geçen ve alışkanlık haline gelen düşüncelerdir...Goethe yeni kurumsal hayatımızda Kurum kültürünü Tekrar ve istikrarla oluşturmanın temelleri hedeflerimiz koyarak atıyoruz

6 Odaklar Bazı kişiler için “kurban” olmuş olma düşüncesi hayatlarına yön verir . “dış kontrol odağı” Bazı kişiler ise “hayatımın kontrolü bende” duygusu ile yaşarlar. “iç kontrol odağı” Hayatta işler yolunda gitmediği zaman bile, durumu düzeltebilmek adına sorumluluk alma Dış Odaklı İç Odaklı Bana kimse söylemedi Sormadım Dinlemiyor Bir dahaki sefere bana dikkat etmesini sağlayacağım Anlamıyor İyi anlatamıyorum

7 Kazanan Kültür Sonuca Ulaşmak için Performansı Yönetir
Planla Uygula Kontrol Et Önlem Al Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştirir Gelişimi hedefle Öğrenen organizasyon ol Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle...

8 Sonuca Dayalı Yönetim nedir?
Odak noktası Sonuçlar/Performanstır Mal ve hizmetlerin bir fark yaratıp yaratmadığı yönünde geri besleme. Planlama süreci etki-tepkiyi vurgular sadece girdileri ve ümitleri değil. İlerlemeyi izlemek, sonuca gitmek Verilerin izlenmesi ile proje ve program planlaması, yönetim ve raporlama bilgiyle desteklenir.

9 Performans Yönetim Sistemi Mimarisi
Erişilmek İstenen Gelişim Durumu Strateji Haritası Risk Günlüğü Bütçe Mevcut Durum İnisiyatifler Portföyü Performans Karnesi Performans Raporu Çevre Tarama İnisiyatif Tarifi KPI Tarifi Proje Durum Raporu KPI Trend Analizi Vekalet, Görevlendirme Performans Gösterge Paneli KPI Tarifi KPI Trend Analizi Bireysel Performans Planı KPI=anahtar performans göstergesi

10 “Sonuç Zinciri” Girdi Faaliyet Çıktı Sonuç/Netice Etki/Amaç! Arz Talep

11 Nedensellik Zinciri Etki Zaman Etki /Impact Girişim/inisiyatif sonrası
The core task of evaluation is to assess the additionality of a cluster initiative which means (i) proving change and (ii) proving that this is attributable to the initiative. Thus evaluation seeks to (see graph below): Draw a comparison of the cluster before and after the initiative; Assess change with and without the initiative, which implies isolating the influence of external factors such as the spontaneous evolution of cluster stakeholders, other development projects, or external macroeconomic factors. Girişim/inisiyatif olmaksızın Girişim/inisiyatif başlangıcı Değerlendirme Zaman

12 Sonuç Zinciri Etki/Amaç
Hedef kitle tarafından faydalar ve elde edilenler Onlar ne elde ettiler Netice/ Sonuç Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler Onlar ne yapıyor Çıktı Yeni imkanla (bilgi, beceri ve ekipman) Biz ne elde ettik Faaliyet Yapılan spesifik eylemler Biz ne yapıyoruz Girdi İnsani ve mali kaynaklar Biz ne yatırımı yapıyoruz

13 Objektif değerlendirilebilir gösterge
Mantıksal Çerçeve Sonuç Seviyesi Etki Sonuç Çıktı Faaliyet Objektif değerlendirilebilir gösterge eğer Doğrulma Yöntemi Varsayımlar ise A cluster initiative that “does things right” may still fall short of producing the expected results if it fails to consider external factors that can undermine its effectiveness. The shift from one level of causality to the following is affected by the context in which the project operates. The intervention logic is based on a number of assumptions that we have on the projects context and is exposed to a range of risks. Assumptions and risks can be defined as follows: Assumptions refer to external conditions that need to be in place to ensure that (1) planned activities will produce expected results; (2) the cause effect relationship between the different levels of results will occur as expected. They can thus be understood as a set of "if-then" relationships, which need to hold true for project results to unfold. In other words, the context in which the project is implemented is vital in determining if activities lead to outputs, outputs lead to outcomes and outcomes contribute to impacts. The structure of the logical framework illustrates the role of assumptions in the causal chain. As a consequence, it is crucial to make assumptions explicit and monitor them. If there is a high likelihood that assumptions do not hold or the potential damage to the project of external factors is high, it is vital to introduce mitigation strategies to ensure that the expected effect will unfold. The tool below helps to identify such external factors.

14 Nedene dayalı mantık – Sonuç Zinciri
HEDEF: Çevreyi korumak ve şehir altyapısını geliştirmek NETİCE: Yer altı ve yer üstü suları kirlilikten korunur ÇIKTI 1: Su yolarını koruma planları hazırlanır ÇIKTI 2: Belediyeler arındırma ağlarına bağlanır ÇIKTI 3: Atık su işleme tesisleri inşa edilir

15 Nedensellik Zinciri Amaçlar Girdiler Süreçler Çıktılar Sonuçlar
Toplum ihtiyaçlarının belirlenerek Hükümet tarafından uygun programların hayata geçirilmesi Girdiler Program ekibi ve kaynakları ayrılmıştır Süreçler Katılımcılar tanımlanmış ve bireysel ihtiyaçlar belirlenmiş Katılımcılar için gerçekçi amaçlar belirlenmiş Çıktılar Spesifik hizmetler verilmiştir (örneğin: Türkçe dil dersi, basit matematik, ve diğer eğitimler) Sonuçlar Daha geniş toplumda daha yüksek düzeyde ekonomik kalkınma ve sosyal değişim Etkinlik Etki

16 Strateji Haritası +BSC
Stratejik Tema 1: İşi daha karlı hale getirmek Stratejik Tema 2: İşi Büyütmek Finansal Perspektif Firma karlığını yükselt Gelir Fırsatlarını Genişletmek Yüksek Müşteri Memnuniyetini Koru Müşteri karlılığını yükselt” Müşteri ağını yarat ve genişlet Müşteri Perspektifi İç Süreçler Perspektifi Şube/Bayi hizmet Mükemmelliğini Geliştir Müşteri teslimat hizmetleri yeteneklerini Geliştir Öğrenme ve Gelişim Perspektifi Yetenek ve yetkinlikleri Sürekli Geliştir Yaratıcılık ve Yenilikçiliği destekleyen bir ortam oluştur Yüksek motivasyonlu ve performanslı çalışanları artır < Hedefin Altında Stratejik Amaç = Hedeflenen sınırlarda Stratejik Amaç > Hedefte veya daha ilerde Stratejik Amaç

17 Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz. Nasıl yapıyoruz
Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz? Performans Yönetimi

18 Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum
Ciroyu artırma Karlılığı artırma .. Net olarak belirlenmiş Strateji Başarının Tarifi? STRATEJİ Müşteri Hizmetlerini iyileştirme Maliyetleri düşürme .. Neleri başarmalıyız? HEDEFLER Arz ve Talep Süreçleri Değer Önermesi Entegrasyon .. En iyi metodlar nelerdir? Süreçleri Strateji ile paralel hale getir İŞ SÜREÇLERİ Organizasyonun uyumlandırılması Ölçümler .. İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var? YETKİNLİKLER ARAÇLAR KPI ORGANİZASYON Sistem ve Araçlar Bilgi yönetimi İş Becerileri Kültür Görev Tanımları Teşvikler Yapı Tesisler İletişim

19 Firmanın Dünyasını Kavramadan Sektörü Sektörü Bilmeden Kümeyi Anlayabilir Miyiz?
yenilik verimlilik yalın kredi iş modeli tasarım ortaklık toptancı pazar nakit hizmet hammadde lojistik müşteri ürün bayi maliyet malzeme vade segment üretim kar hibe alacak yatırım rakip ambalaj yönetim etkinlik perakende borç

20 İş Modeli Tuvali Ana Aktiviteler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri
Maliyetler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler İş ortakları Müşteriler

21 Strateji ve Uyumlandırılmış Organizasyon

22 Stratejik uyumlandırma?
“%1 Vizyon, %99 Stratejik uyumlandırma” Hareket çerçevesini hazırlar Ortak amaç ve dil oluşturur Alışkanlık ve ritim geliştirir

23 Strateji Haritası Strateji Haritası bir şirket ya da kuruluşun stratejik hedeflerini bir neden ve sonuç ilişkisi içerisinde bağlayarak nasıl değer yaratacağını açıklayan bir diyagramdır. Finansal, Müşteri, İç Süreçler ve Öğrenme ve Gelişim Perspektiflerine dayanmaktadır. En önemli öğesi; organizasyonun “Stratejik Hedefler”ine doğru ilerlemesinin izlenebildiği ’ Skor kartları-Karneler' ile bağlantılı olmasıdır. “Skor kartları-Karneler”: ölçümler (metrikler), ölçümler için hedefler ve hedeflerine ulaşma yolunda performansı sevkeden ve tetikleyen stratejik girişimlerden oluşur.

24 Yol Haritası, Geliştirme, Uygulama ve Değerlendirmeyi bütünleştirir
Strateji Haritası (Geliştir) Strateji Kurum Karnesi (Tercüme et & Uyumlandır) Strateji Uygulama (Uygula) Değerlendir Kurum Strateji Haritası Bölüm Strateji haritaları Strateji Kurum Karneleri Girişim takımları ‘KPI’lar Hedefler Bireysel hedefler ile karneleri uyumlandır Çeyrek dönemli Stratejik yönetim toplantıları Stratejik amaçların gözden geçirilmesi KPI’ların ve Stratejik girişimlerdeki ilerlemelerin gözden geçirilmesi Gerekli önlemlerin alınması Başarıyı tanı ve ödüllendir Strateji Haritasının ve Strateji Kurum Karnesinin gözden geçirilmesi Strateji Haritasının ve Kurum Karnelerinin revize edilmesi Ekim Aralık Şubat Ekim Kasım

25 Değişim Yönetimi Önce Yapılan eylemler
Strateji haritası hakkında düşük bilgi düzeyi Büyümeye etkisinin ne olacağı konusunda fikir yok! Yüksek oranda operasyonel görevlere odaklanma Sistematik bir araç mevcut değil Takım olarak Strateji geliştirme amaçlı iş birliğine zaman yok Önce Yapılan eylemler Katılımcıları metodoloji hakkında bilgilendirme Firmanın ve paydaşların başarısına ne tür bir katkı beklenebilir, fikir alışverişi Operasyonlara bağlantıları işaret etme Aracı yaratma başarısı Tepeden tırnağa tasarım ve uygulamaya zaman ayırma 1 2 3 4 5

26 Strateji Haritası +BSC
Üretkenlik Stratejisi Büyüme Stratejisi Finansal Perspektif Uzun Vadeli Hissedar Değeri En önemli finansal sonuçlarımız nelerdir? Maliyet Yapısını İyileştirmek Varlık Kullanımını Artırmak Gelir Fırsatlarını Genişletmek Müşteri Değerini Artırmak Nakit akışını iyileştirmek Memnuniyet Müşteri Perspektifi Bazı Koru Pay Kazan Pozisyonlan Komşu Pazar Yeni İş Müşterilerimize nasıl görünmeliyiz? İç Perspektif Müşteri beklentilerini yerine getirmek için yaptığımız işte mükemmelleşmemiz gerekiyor? Operasyonel Mükemmellik Ürün Liderliği Müşteriye Yakınlık Yatırım Stratejisi Öğrenme ve Gelişim Perspektifi İyileşme ve gelişim yeteneklerimizi nasıl sürdürülebilir hale getiririz? Yetkinlikler Bilgi Sistemleri Motivasyon, Yetki-Güçlendirme Uyumlandırma

27 CEO ‘nun Haritası Neye benzer

28 PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN (DENGELİ) KURUM KARNESİ
STRATEJİK PLANLAMA VE PERFORMANS YÖNETİMİ İÇİN (DENGELİ) KURUM KARNESİ - BALANCED SCORECARD -

29 Kurum Karnesi Balanced Scorecard
Kurum Karnesi stratejik planlama ve yönetim metodudur: Faaliyetleri kuruluşun vizyon ve stratejisine bağlamak ve uyumlandırır iç ve dış iletişimi geliştirir stratejik hedeflere ait örgütsel performansın izlemesini sağlar Kurum Karnesi tasarımı : ‘Perspektif’ olarak adlandırılan, mali ve mali olmayan az sayıda ve öncelikli ölçütün belirlenmesi, sonra ‘ölçüt’lere hedefler koyma ve başarı veya başarısızlıkları belirlemek için düzenli olarak bunların ölçümlenmesi ile ilgilenmektedir

30 Neden Kurum Karnesi Neden 1: Dengeli (kısa ve uzun verimli çabalar ve sonuçlar) Neden 2: Sebep-Sonuç ilişkisi BSC (Balanced Scorecard) is one of the PMS we can use. Whatever makes sense for your company. Remember: Usually we should not adopt the entire system. Adapt the key features for your company.

31 CEO’nun amacı nedir? Maliyet Düşürme Büyüme Hepsi? ...ve daha fazlası
...ve diğer şeyler

32 “Double-Digit Growth”, Michael Treacy
Büyüme Stratejisi Değiştirme maliyetini yükselt Ürünleri /hizmetleri özelleştir Kopmaları önle Marka “Double-Digit Growth”, Michael Treacy Bazı koruma Rakiplerin avantajlarını nötralize et! Daha fazla değer öner Pazar payı satınal Yeni işler Pay kazanma Büyüme Büyüme fırsatlarını gözet Sistematik araştırma yap Gelecek vaat eden Pazar Üret veya Satınal Komşu pazarlar Positioning

33 Maliyet Düşürme Stratejisi (notlar)
30% - 80% 5% - 30% İş Modeli USP (Değer Önermesi) Kar modeli Pazar disiplini Yatırım yap/çık Operasyonel Finans, IK, BT Tedarik Zinciri ARGE Satış ve Pazarlama

34 CEO’nun amacı nedir? ( kar amacı güden kurumlar)
Finansal Perspektif “Hissedarlarımızın beklentilerini tatmin etmek için hangi finansal amaçları gerçekleştirmeliyiz?” Müşteri Perspektifi “Hedef müşterilerimiz kimlerdir? Değer önermemiz nedir?” Öğrenme ve Gelişim Perspektifi “Çalşanlarımızın stratejimizi iyi uygulamak için hangi araçlara ve yeteneklere ihtiyacı var?” İç Süreçler Perspektifi “Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi iç süreçleri mükemmelen yerine getirmemiz gerekli? " This is mostly for ‘Business’ entities. For Government and Non-Profits, the starting point would be ‘Mission’ -> Customer, followed by Financial & Internal Processes, then L&G. Why did we choose BSC as a guideline? Cause and Effect (easier to influence longer-term results) Balanced (short- and long-term views, outside the Sales & Marketing mindset)

35 CEO ‘nun Karnesi neye benzer

36 CEO’nun firmasında hayat neye benzer?

37 1. İş Modeli + BSC = Sınırlar
 Tamam 1. İş Modeli + BSC = Sınırlar  Tamam 2. Strateji + BSC = Nasıl 3. PYS + BSC = Uygulama Business Model: USP, Profit Model, Market Discipline, Strategies: Planning, Objectives, Priorities, KPIs, BSC, Enablers Resources: Alignment, Funding, Budgeting KPI Şimdi sırada..

38 Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)
KPI: Kuruluşun faaliyeti ile ilgili Stratejik önemi olan bir alanda sonuçların istenilen düzeyde başarısını ölçülebilir kılan ifadelerin arasında anahtar kabul edilebilecek öneme sahip olan..

39 KPI? KRI? KPI KRI KPI KRI

40 Başlarken… Hangisi önce gelir? Stratejiler -> KPI?
KPI -> Stratejiler? Strategies -> KPI? : If we already know our priorities and are aware of al the strategy options available; we are creating something UNIQUE, INNOVATIVE and DISRUPTIVE e.g. Air Asia or… conducting a business Turnaround e.g. MAS KPI -> Strategies? : If we want to find out possible strategies, and determine our priorities first thru selection of önemli KPIs; when we are gorwing through ‘normal’ business, not a Turnaround.

41 Neden KPI? KPI ne işe yarayacak? Açıklık:
Dağınık haldeki veri ve bilginin kullanıma girmesi Düşük performans gösteren alanların belirlenmesi Her ölçüm anında nerede olduğumuzun açık bir resminin trenler ile görülmesi Odaklanma: Daha iyi iletişim Sürekli öğrenme Departmanlar arası uyum ve sinerji Daha iyi kontrol İyileştirme: İyileştirmeler için düzeltici faaliyetler yap ve iyileşmeleri değerlendir Etkililik – Stratejide tarif edilen amaçlara ulaşılmasını sağlama Üretkenliği artırma

42 KPI’lar … (7/24 hatta günlük veya) sık sık ölçülmelidir
Finansal olmayan ölçütler (TL/dolar vb. olarak ifade edilmeyen) Bir günlük ya da 7/24 esasına göre CEO ve üst düzey yönetim ekibi tarafından elde edilenler, üzerinde çalışılanlar Tüm personel ölçütlerin ne olduğunu ve ne tür düzeltici/iyileştirici faaliyetlerin gerektiğini anlamalıdır Sorumluluk bireysel veya takımlara atanabilir KPI’ın organizasyon üzerinde önemli bir etkisi vardır (bu kritik başarı faktörlerinin çoğu ve Kurum Karnesi Perspektiflerinin üzerindeki etkileri) Pozitif hareket, olumlu bir şekilde tüm diğer performans ölçüleri etkiler

43 Endüstri standartları
KPI Kaynakları Endüstri standartları Rakipler Kıyaslama Dış listeler smartKPIS.com KPIlibrary.com winningKPI.com Çalıştay KPI kaynakları Yönetim Kurulu Tarihi bilgi Uygunluk , Zorunluluk Yönetim

44 Egzersiz : Hangileri KPI değildir?
% Çalışan memnuniyeti $ Ciro Projeyi 31 Aralığa kadar tamamlamak # Tavsiye ile gelen yeni müşteri sayısı # Çalışan sayısı % Zamanında ve bütçesi içinde biten proje sayısı Üstün kaliteli hizmetler $ Bütçe

45 Terminoloji Standardı
Amaçlar – fiiller içerir Karlılık seviyesini artırmak KPI’lar – semboller içerir $ = … ‘nin değeri # = …’nin sayısı % = … ‘nin yüzdesi * = Kalitatif ifade işareti İnisiyatifler – isimler içerir CRM uygulama projesi Satış gelirlerini artırma Hatasız ürün geliştirme Optimize edilmiş Süreç Personelin morali kaybedilen ihaleden ötürü düşük, yükseltmeli

46 KPI Seçim Kriterleri Amaca uygun Açıkça tanımlı Dengeli Denge :
Diğer kriterler SMART Denge : kalite/miktar kısa/uzun vade vb

47 KPI seçimi Performans Soruları
Hangi süreçten geçeceğiz ve ne kadar sürecek? Bizi neden ilgilendiriyor, ne fayda sağlayacak? KPI lar nelerdir? Bu KPI lar ile ilgili veri elde etmek için ne kadar efor harcamamız gerekecek? Müşteriye ne? Müşteriye ne faydası var? KPI’larımız şirketin amaçlarına ulaşma başarısını ne kadar yansıtıyor? Bilgili karar almak için ne tür verileri takip etmemiz gerekiyor? Bu KPI’ları seçerek neye ulaşmaya çalışıyoruz? Momentumu kaybetmeyeceğimiz şekilde ilerleyen zaman planımız var mı?

48 KPI’lar ve Davranışlar
Önce: “çağrı süresi” çağrıları yönlendirmeye motive olmuş Call Center personeli şikayetçi müşterilerden kurtulur ve problemi başkasına atar. Arayanların %45’i yönlendirilir Haftada 7,000 müşteri ortalam 7 kez yönlendirilir

49 KPI’lar ve Davranışlar
Sonra: “şikayetin çözüm süresi” Tek aramada şikayetin çözümü ana hedef Arayanların yönlendirilme ihtimalini %45’ten %18’e indirir

50 Farklı Disiplinlerde KPI Örnekleri
Operasyonel Mükemmellik Maliyet Hız Kolaylık Sıfır hata Büyüme Ürün Liderliği Pazarlama İşlevsellik Başarıların sayısı Başarısızlıklarının sayısı Anahtar kullanıcılarından bilgi alma Multidisiplinler ekipler Sıradaki ürünler Müşteriye yakınlık Müşteri Bilgisi Önerilen çözümler Nüfuz etme Müşteri Verisi Müşteri başarısı odaklı

51 Çeşitli sektörlerde KPI’lar(Örnek)
Finansal Hizmetler Perakende Telekomünikasyon Abone Bayi Aylık Geliri Maksimize et (ARPU) Kayıp müşteriyi minimize et Çok kanallı müşteri hizmeti Müşteri edinme, koruma ve iletişimle ilgili müşteri davranışlarını anla Müşteri ile karşılaşma sıklığı Çok kanallı müşteri deneyimi Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimi Tazminat rağmen kayıpları tahmin et ve önle Müşteri başına ürün sayısını artır Call center bilgilerini up-sell and cross-sell için fırsata çevir Müşteri memnuniyetini ve sadakatini arttır Hizmet Seyahat ve eğlence Üretim Cüzdan rekabetinden maksimum pay elde et Müşteri tercihini ve sadakatini arttır Müşteri gelirini maksimize et Hizmet kalite ve etkinliğini arttır Satış fırsatı yarat ve satış kapat Tedarik zinciri boyunca müşterilerinin tek bir görünüm ‘0 hata’ ile sipariş al ERP ve BackOffice sistemlerine yatırımları kullan Fact: We can all learn from other industries’ KPIs and form strategies similar to them! E.g. Banks are learning from F&B Outlets. Are we very much different from one another? Not really… Even Non-Profits now copy from Business + Government to create best practice models, which are becoming very successful.

52 İK Gösterge Tabloları için Seçilen KPI’lar (örnek)
İşgücü Profili % İşe giriş oranı % Kilit pozisyonlar için yedekleme planları % İstihdam oranı # Net işe alım oranı Verimlilik ve Etkinlik $ İnsan sermayesinin yatırıma getirisi $ İnsan Sermayesinin Katma Değeri $ Tam gün istihdam edilenlerin herbiri için mesai gideri # Bordrolu çalışan sayısı Çalışma Ortamı % Planlanmamış devamsızlık oranı # Sağlık ve Güvenlik için kaybedilen ortalama zaman # Çalışan bağlılık endeksi % Örgütü işveren olarak önermeye istekli çalışanlar Yetenek Geliştirme % Zamanında tamamlanmış performans değerlendirmeleri % Performans oranlamasına dayanan işe son vermeler $ Tam zamanlı istihdam edilenler için ortalama kişi başı eğitim maliyeti % Eğitimin yatırıma getirisi Tazminat # Tazminat memnuniyet endeksi # Giriş seviyesi maaşın yerel asgari ücrete oranı $ Ortalama saatlik tazminat oranı # Çalışan başına uygulanan seçenekler Elde Tutma % Yeni işe girenlerin elde tutulması % Belirli bir zaman aralığı içerisinde işletmeden ayrılan çalışanlar # İşveren memnuniyet süresi % Mecburi işten çıkarma oranı İşe Alım # İstihdam marka gücü # İşe alma teklifi kabul oranı % İç terfi oranı # Başvuran oranı

53 Riskler ve Risk Göstergeleri - KRI?
Risk Sebepleri İşletmelerin veya şahısların katlanacağı risklerin çeşitli sebepleri vardır. Bu nedenleri genelde şu şekilde sıralayabiliriz (Wood, 1991: 60): • Metotsuzluk ve plansızlık • Aşırı motivasyon • İhmal ve gerekli araçların olmayışı • Zaman baskısı • Yönetici baskısı • Küçük riskler karşılığında büyük kâr beklentisi • Çevresel etkiler İlkesizlik Değerler?

54 Amaçlar Stratejilere, Riskler KRI’lara bağlanmalı
Risk Göstergeleri Amaçlar Stratejilere, Riskler KRI’lara bağlanmalı Potansiyel Risk KRI Stratejik inisiyatif # 1 Gelirleri Artır Potansiyel Risk KRI Stratejik inisiyatif # 2 Karı Arttır Potansiyel Risk KRI Stratejik inisiyatif # 3 Potansiyel Risk KRI Maliyetleri Düşür Stratejik inisiyatif # 4 Potansiyel Risk Potansiyel Risk KRI Potansiyel Risk KRI

55 KRI örnek Aile tarzı açık büfe restoran zinciri içeren basit bir örnek
Yönetim gelirleri olumsuz etkileyebilecek beklenmedik piyasa koşulları nedeniyle ortaya çıkabilecek olumsuz bir olaydan kaçınmak ile ilgileniyor. Restoran trafiği doğrudan müşteri harcanabilir gelir durumundan etkilendiğini biliniyor . Harcanabilir gelir düzeyleri düşerse, müşterilerin evlerinin dışında yemeleri daha az olasıdır . Yönetimi müşterinin harcanabilir gelir düzeyi potansiyel değişikliklerini ölçmekte kullandığı bir öncü gösterge olarak incelediği bir anahtar metrik ortalama benzin fiyatları, benzin fiyatları yükseldiğinde( ya da yükselmesi beklendiğinde ) , kendi çekirdek müşterilerini temsil eden bireyler ve ailelerin harcanabilir gelirlerinin düştüğünü biliyor. Benzin fiyatları hızla yükselmeye başladığında müşteri trafiği düşmeye başlar .Benzin fiyat artışı müşteri ziyaretlerinin düşüşünün bir öncü göstergesi olarak belirlendi. Müşteri ziyaretlerinin düşüşü: Bu önemli risk ölçüm/izleme yönetimi proaktif pazarlama ve restoran promosyon aktiviteleri ile riskin etkisini azaltacak şekilde satış stratejilerini erkenden değiştirmek için fırsat sağladı.

56 KRI ve Stratejik Cevap Örnek
Karı Artır Gelirleri Artır KRI Stratejik inisiyatif # 1 Potansiyel Risk Amaç Gelirleri çoğaltarak karı artır Stratejik İnisiyatif Yeni müşteriler çekebilmek için premium büfe seçeneklerini artır Potansiyel Risk Müşteri harcanabilir geliri düşerse restoran ziyaretleri veya premium büfe tercihleri düşebilir KRI (Anahtar Risk Göstergesi) Benzin fiyatlarında artış Petrol fiyat trendlerinde olumsuz değişim Stratejik Cevap Pazarlama stratejisi değiştir: yeni bir değer önermesi uygula Karı artır

57 Örnek: Banka Borcu Temerrüt Riski Hakkında Bilgilendirmek için KRI
Kök Sebep Olay Lider KRI’lar: müşteri finansal raporları, ekonomik gelişmeler, sanayi raporları, fiyat trendleri, işçi hareketleri, fabrika kapasitesi vb. Orta Vade Olayları Satış trendleri , kasadaki nakit, kısa vadeli borçlanma limitleri vb Risk Olayı Banka borcunu ödeyememe, temerrüt

58 KRI’lar Gelişen Risklerin Proaktif Yönetimini kolaylaştırır
Tetiklenme Noktası Orijinal Strateji Revize Strateji Süre uzadıkça ufuktaki belirsizlik artar

59 Basamaklandırma Müşteri perspektifi Amaçlar Stratejiler Hedefler
Doğrudan Dolaylı Bazı koru Pazarlama Pay kazan Yeni iş GM,CEO,YK

60 Müşteri perspektifi– Pazarlama Departmanı
Departman Karnesi Müşteri perspektifi– Pazarlama Departmanı Amaçlar Stratejiler Hedefler CAPEX OPEX Bazı koru Pay kazan Bütçeleme

61 Bireysel Hedef Yönetimi
Bazı Koru Çalışan – Pazarlama Müdürü ASA Eylem Planları Hedefler Ağırlık (%) Karne Notu A sınıfı Müşteri Devamlılığı B sınıfı Müşteri Devamlılığı Rekabet ile kesişim

62 Nasıl ulaşacağız? Alt hedeflerimizi zamana yayacağız
Kimin yapacağını tespit edeceğiz, sorumlu kim/kimler olacak? Her ana adımın karşısında bir isim yazmalı Zaman hedefi olmalı Anahtar Perfromans Göstergeleri (KPI) neler olacak Ana planda ortada kalan iş olmamalı, aynı koltukta birçok kişi olmamalı

63 Örnek Öğrenme ve Gelişim Perspektifi
Strateji yürütme aşağıdan yukarıya başlar: İnsanlarımız stratejik amaçlarımızı gerçekleştirecek olanlardır Perspektif Tema Amaçlar Ölçütler Hedefler Girişimler Sorumlu 2014 2015 2016 2017 Öğrenme & gelişim L1 Yaratıcılık Kültürünü yaygınlaştır Kültürel Araştırma Endeksi 100% Yaratıcılık Kültürünü organizasyonda yaygınlaştır Genel Müdür & İnsan Kaynakları L2 Liderlik, yenilikçilik ve mükemmelliyet yetkinliklerini geliştir. Liderlik eğitimleri, 360 derece değerlendirme, EFQM endeksi >800 EFQM değerlendirmesi L3 Değişim yönetimi yedekleme planlarını gerçekleştir Yedekleme Planları hazırla ve Senaryo planlaması yap İnsan Kaynakları L4 People Excellence Kariyer haritaları belirlenmiş yöneticilerin % 50% 70% Kariyer haritalarını hazırla Rotasyonların sayısı 2% 4% Çalışan memnuniyet endeksi 5% Çalışan bağlılığını artır Uluslararası sorumlulukları olan yönetici sayısı 2 3 5 7 Süreç know-how'ı ve yetkinlik geliştir

64 Kümelenme Projelerinde KPI’lar
Verileri toplamak istediğin zaman aralıklarına böl ve dağıt Gerektiğinde alt parçalara ayır Projenin ömrü boyunca veri toplamak sadece bazı KPI için mantıklı olabilir. Diğerleri için En son değeri en uygun olan Şirketler ve Kurumlar için ayrı KPI’lar olmalı

65 Kümelenme Projelerinde KPI’lar
Ekonomik performans ölçme göstergeleri geniş bir yelpazede sadece bir avuç her proje için uygun olacak

66 Küme Yöneticisi (CDA) CDA faaliyetlerine ilk yıl zirve bekleniyor ise de, ortak eylemlerin ortaya çıkışı ancak ikinci yıl mümkün olacaktır.

67 Ekonomik Etkilere ait KPI’lar

68 en üstün performansı göstermeniz dileğiyle…
Gökçe Yalçın