Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar

... konulu sunumlar: "Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar"— Sunum transkripti:

1

2 Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Üst Düzey Yönetim Programı (TMPLSM) Global Lojistik ve Uluslar arası Operasyonlar 1. Global Logistiğin Çerçevesi

3 Kar Sağlayıcılar Geliri artırın Marjı artırın
Maliyeti n aza indirgeyin Yatırımı en aza indirgeyin => Sürati artırın Aynı anda yapıldığında (Görece) kolay, bireysel olarak zordur …

4 Parayı Takip et Tüm organizasyonların finansal gereksinimleri ve hedefleri vardır Kar amaçlı olmayan organizasyonlar için, finansal olmayan hedeflere finansal kaynaklar yoluyla ulaşılır Çoğu kar artırma amaçlı firma için, hissedarların refah seviyelerinin artması başarının en önemli ölçeğidir.

5 Neden Kar? “Kar bir şirketin yaptığı şeyde başarılı olup olmadığını belirleyen en önemli ölçektir. Kar müşterilerin bir şirketin sunduğu mal ve hizmetlere gösterdiği değeri, ve şirketin ne kadar etkin bir şekilde bu değeri işlettiğini gösterir. Kar hissedarlar, yönetici ve çalışanlar için nakit para sağlar, büyüme için yatırım imkanı verir.” From Double Your Profits

6 Global Tedarik Zinciri İhtiyaçlarının Evrimi…
Hangi güçler Tedarik Zincirlerinin Evrimini şekillendirir? Küreselleşmenin sonuçları nelerdir? Bu dinamik süreçten nasıl faydalanılabilir?

7 Tedarik Zincirlerinin Evrimini Şekillendiren Bazı Güçler
Globalleşme ve Bölgesel Ekonomik İttifaklar (örn., EU, NAFTA, MercoSur, FTAA) Hükümet Politikaları (e.g., ithalat kısıtlamaları) Teknolojinin çok hızlı gelişmesi (örn., Internet, cep telefonları) ÇİN: Müşteriye dönüşen bir üretici Alt yapısal İlerlemeler (Örn., ortak platformlar) Finansal Performans çok önemlidir (örn., Pazar payından önce karlılık) Çevresel Duyarlılık (örn., daha fazla bilinçlilik) Artan belirsizlik (örn, politik riskler, terör, kurlardaki süratli değişim)

8 Türkiye ve EU… Fırsatlar
Türkiye Doğu ve Batıyı bağlayan bir köprüdür Kısa bir sürede milyon insana ulaşma kapasitesine sahip (Türki Cumhuriyetler, Rusya, Orta Doğu ve Doğu Avrupa) merkezi bir yerde bulunur Büyük bir yerel pazar olan Türkiye 70 milyonluk nüfusu ile –İngiltere ve İrlanda’nın toplamından daha büyüktür Düşük Maliyet ve Verimli İş Gücü Çekici politik ve ekonomik istikrar Önemli lojistik şirketlerinin şimdiden ilgi odağıdır Lojistik Platformların gelişmesine elverişlidir

9 Yeni Gelenler… Global Lojistik için Kritik kriterler şunları içerir: Ücretler, vergiler,ulaşım ağları, mali yatırımlar, iş gücü, kamu kuruluşları Doğu Avrupa, Polonya, Slovakya ve Bulgaristan iş gücü erişilebilirliği bakımından en verimli ülkeler Almanya hem müşterilere hem de tedarikçilere yakın ayrıca Almanya, Macaristan ve Çek Cumhuriyeti önemli tren yolu merkezlerine yakınlar Bulgaristan ve Macaristan’da vergiler düşük; En iyi yatırımlar belki de Çek Cumhuriyeti, Avusurya Almanya ve Macaristan’da gerçekleşiyor Baltık Ülkeleri DC merkezleri Kuzey Avrupa ve Rusya’da faaliyete geçince daha çekici hale gelecekler Su yolu taşımacılığı Macaristan ve Almanya’da DC yerleşimini kolaylaştıracak Son iki yılda Slovakya Volkswagen ve Hyundai/Kia fabrikalarının dikkatini çekti (ulaşım ağı) ve DHL bu yıl Prag’da bir veri merkezi açacak (vasıflı iş gücü maliyeti) Global Logistics & Supply Chain Strategies, April, 2004

10 Globalleşmenin Bazı Sonuçları
Değişen Pazar Gereksinimleri (örn., yeni rekabetçi baskılar) Daha hızlı Yeterli ve Etkili Cevap (Örn., sadece maliyetten daha fazlası) Stratejik Rekabet Avantajı olarak algılanan SCM Müşteriler daha sofistike (örn., dünya çapında kalite standartları, global ürünler ve dünya markalarının gelişimi) Karşı Lojistik ve Yeşil Lojistik Dış Kaynak Kullanımı DEĞERLENDİRME ihtiyacı (örn., değerlendirmezseniz başaramazsınız!) Global Uyum ve Güvenlik

11 Dünya Çapında Lojistik Harcamalar
* U.S’ de yaklaşık olarak satılan her doların senti. 19990’larda her yıl için 600 milyar doların üzerinde * Dünya çapındaki lojistik harcamalar 2005 yılı itibariyle yaklaşık 2.5 trilyon $’a ulaşacak (Dünya çapındaki GNP’nin yaklaşık %16’sı). $ Milyar (1980 $) 500 1000 1500 2000 2500 1985 1990 1995 2000 2005 Source: Temple, Barke, & Sloane, Inc., 2000

12 ABD Şirketleri için Global Kaynaklar
Ham Maddeler Parçalar Bitmiş Ürünler Avrupa 42% 0% 33% Güney Amerika 5% 40% 4% Uzak Doğu 29% 18% 35% Afrika 15% Hindistan 1% Orta Doğu 12% Diğer 23% 26% Araştırmaya katılan şirketlerin %65 ila 70’i dış kaynak kullanımının asıl Nedeninin maliyet , % 20-30’u erişilebilirlik %5- 20’si kalite Olduğunu söylediler. Source: Temple, Barker & Sloane, Inc. “International Logistics: Meeting the Challenges of Global Distribution Channels”

13 Global Lojistikte Kritik Değişiklikler
Nakliyenin yeniden yapılandırılması Intermodalizm Teknoloji Kolaylıkları Ticari Liberalizasyon Ticari Politikalardaki Kısıtlamalar Kambiyo Yönetimi Yeni Varolan Ekonomiler Stratejik Dış Kaynak Kullanımı Ekolji & İnsan Hakları Terör & Güvenlik

14 Böylece Hedef … Cevap veren ve Düşünceli Organizsyonlar
GLOKAL bir Tedarik Zinciri 1. Farklı alanlarda beceriler oluşturmak için daha fazla destek Teknik Bilgi Tedarik Zinciri Yönetimi Pazar Bilgisi 2. Daha yerel karar verme gücü Merkezi bilgi Merkezi olmayan Kararlar Cevap veren ve Düşünceli Organizsyonlar

15 Bölgenin Ekonomik Gelişimi
Kamu Politikası Tarifeler Rekabetçilik Yönetmelik Finansal Politika Lojistik Tedarik Zinciri Vb… Alt yapı Analiz MAKRO Ortak Stratejiler MIKRO

16 Lojistik Tedarik Zinciri Alt Yapı Analizi MAKRO Ortak Stratejiler
MIKRO Limanlar, Yollar, hava Limanları, Gümrükler ve Kamu Kuruluşları… Bölgelerdeki Şirketler, Endüstriler, Sektörler …

17 Yeni Gelenler… Global Lojistik için Kritik kriterler şunları içerir: Ücretler, vergiler,ulaşım ağları, mali yatırımlar, iş gücü, kamu kuruluşları Doğu Avrupa, Polonya, Slovakya ve Bulgaristan iş gücü erişilebilirliği bakımından en verimli ülkeler Almanya hem müşterilere hem de tedarikçilere yakın ayrıca Almanya, Macaristan ve Çek Cumhuriyeti önemli tren yolu merkezlerine yakınlar Bulgaristan ve Macaristan’da vergiler düşük; En iyi yatırımlar belki de Çek Cumhuriyeti, Avusurya Almanya ve Macaristan’da gerçekleşiyor Baltık Ülkeleri DC merkezleri Kuzey Avrupa ve Rusya’da faaliyete geçince daha çekici hale gelecekler Su yolu taşımacılığı Macaristan ve Almanya’da DC yerleşimini kolaylaştıracak Son iki yılda Slovakya Volkswagen ve Hyundai/Kia fabrikalarının dikkatini çekti (ulaşım ağı) ve DHL bu yıl Prag’da bir veri merkezi açacak (vasıflı iş gücü maliyeti) Global Logistics & Supply Chain Strategies, April, 2004

18 Lojistik Sistem MÜ Ş T E R İ L Tedarikçiler Parça Üretim Son Toplama
Dağıtım & Depolama MÜ Ş T E R İ L Fiziksel Tedarik Sınır içi Lojistik Fiziksel dağıtım Sınır dışı Lojistik Materyal Bilgisi ve Finans

19 Her bir lojistik süreç hizmet seviyesinin korunması ve kaynak optimizasyonunun sağlanması konusunda önemli bir rol üstlenir. Müşteri Hizmetleri Depolama & DC Operasyonları Lojistik ve SCM Stok Planlama Nakliye & Dağıtım Kaynaklandırma

20 Tedarik Zinciri Yönetimi
İş ortakları arasında materyal akışı, bilgi ve finans optimizasyonu sağlayan tüm ortak fonksiyonları sistemli bir şekilde koordine eden disiplindir. NewtonVaureal, LLC

21 Lojistik Yöneticisinin 7 Doğrusu
Doğru ürünü, Doğru miktarı, Doğru koşulları, Doğru yerde, Doğru zamanda, Doğru müşteri için, Doğru maliyette sağlamak.

22 Diğer Fonksiyonel Alanlar arasındaki ara birim
Fiyat, Ürün, Promosyon, Yer Üretim koşusunun uzunluğu Tedarik Tarafındaki ara birim Pazarlama Üretim Lojistik Diğerleri Finans Bilgi Yönetimi Hesap Uygunluğu Kaynaklar için Rekabet etme

23 Lojistik Evrim Aksisi HİZMETLER BİLGİ AKIŞI DIŞ MALİYETLER
(ÜÇÜNCÜ ŞAHIŞ) LOJİSTİK MALİYETLER FİZİKSEL AKIŞ İÇ

24 Kilit Sorular Nelerdir?
Müşteri Segmentasyon Stratejiniz var mı? “En iyi müşterilerinizi” tanıyor musunuz? Onlara farklı mı davranıyorsunuz? Pazarlama bakış açısına göre mi yoksa L/SCM bakış açısına göre mi? Ürün Segmantasyon Stratejiniz var mı? “En iyi ürünlerinizin” neler olduğunu biliyor musunuz? Lojistik/SCM Stratejiniz var mı?

25 Daha fazla soru? … Maliyet Kalite Hizmet Esneklik
Müşterilerinizin rakibinizden değil de sizden almalarına sebep olan nedir? Maliyet Kalite Hizmet Esneklik

26 Kazanma ve Yeterlilik Kriterleriniz Nelerdir?
Girdiler TEDARİKÇİ LER SİZİN ŞİRKETİNİZ MÜŞTERİLER Talep payı Çıktılar Performans Maliyet Esneklik Hizmet Kalite Tercihler Pazar Büyüklüğü Pazar Cevabı Çıktılar Rakipler

27 Kazanma vs Yeterlilik Kriterleri
Başlangıç maliyeti: müşterinin ürünü alış fiatına doğrudan yansıyan edinme maliyeti (genellikle günlük tüketilen ürünlerle ilgili) Yaşam döngüsü maliyeti: ürünün edinme, bakım ve hazırlık maliyeti (endüstriyel ürünlerle ilgili) Tasarım kalitesi özellikler, tarz ve kullanışlılığı artıran diğer ürün nitelikleri (tipik olarak lüks tüketim malları için önemlidir) Uyum kalitesi ürünün üretim süreci boyunca: belirlenen standartlara uyumu (hemen hemen tüm ürünler için önemli) Teslimat Hızı: ürünü kısa bir sürede üretme ve teslim etme yetisi (zaman bazlı rekabetin karakteristik ortamı) Teslimat Güvenliği: ürünü önceden belirlenen zaman aralıklarına göre doğru olarak üretmek ve teslim etmek Yeni Ürün Esnekliği : yeni ürünleri zamanınsa ve etkin bir şekilde tanıtmak (yine zaman bazlı rekabetin Ismarlama pek çok müşteri grubuna hitap edebilecek çok çeşitli ürün grupları yaratmak (toplu özel üretim) Ürün Bileşim Esnekliği : çeşitli ürünlere gösterilen talepteki dalgalanmaları göz önünde bulundurarak ürün bileşimlerinde etkin ayarlamalar yapmak (döngüsel talep piyasaları) MALİYET KALİTE HİZMET ESNEKLİK {

28 Doğru Kombinasyonlar Nelerdir?
Kazanma Kriterleri Kategori Örnekler Maliyet + Hizmet Ürünler Şeker, ataş Kalite + Esneklik Sadık Müşteriler POLO, Nike, PUMA, IBM Kalite Zorla ortaya çıkan pazrlar Toyota, VW Hizmet + Esneklik Yeniden konumlandırma / Yeni kanallar HP, Amazon Hizmet + Yeni Girenler / Büyük Marketler Starbucks, 7-Eleven Liderler! Dell, Zara, Wal-Mart

29 Değiş Tokuşlar … Kilit Yetkinlikler Mükemmel Sipariş
Bugünün müşterisi çok talepkar... ... Fakat yarın talepleri daha çok artacak ve rakipler yeni standartlar koyacaklar. Bugün talep edilen hizmet Gelecekte talep edilecek hizmet Bugün Gelecekteki değiş tokuşlar Hizmet aralığı Hizmet aralığı Mevcut değiş tokuşlar Maliyet Maliyet aralığı Maliyet Hizmet Hizmet Kilit Yetkinlikler Mükemmel Sipariş Kısa sipariş devir süreleri Sürekli yenileme Özel teslimat Opsiyonları Bilgiye cevap verilebilirlik

30 Global Lojisitk Çerçevesi
Coğrafi Sektörel Fonksiyonel

31 Şirket içi Entegrasyon
* Şirketler farklı fonksiyonel alanlardan oluşur, örn., pazarlama, üretim, finans, muhasebe vb. * Onlar birbirleriyle rekabet halinde değildirler. Aynı organizasyonun parçasıdırlar ve “umut edelim ki” aynı amaçların peşindedirler. LİDERLİK herkesi aynı doğrultuda hareket ettirecek doğru yatırımı bulmak için var olmuştur. Fonksiyonel

32 Şirket içi Entegrasyon
MALİYET ORANLARI Fonksiyonel olarak ayarlanmış PERFORMANS ÖLÇEKLERİ Sistem olarak iş

33 Şirket içi Entegrasyon
Endüstriyel piyasalar tedarikçiler ve müşterilerden oluşur ya da , daha genel bir ifadeyle more alıcılardan ve satıcılardan meydana gelir. * Uzun süreli ilişkiler tüm taraflar için faydalıdır. * Etkileşim tarafların birbirleri hakkında bilgi sahibi olmalarını gerektirir,örn., kaynaklar, organizasyon, stratejiler. LİDERLİK doğru kontrol, koordinasyon ve problem çözme mekanizmalarını bulmaya çalışır. Sektörel

34 Coğrafi Unsurlar Coğrafi İşçi verimliliği her yerde aynı değildir
Sürece uyum zor olabilirt İdari konular ve /veya yatırımlar ekonomik problemleri dengeleyebilir Mevcut Alt Yapı (örn ., ulaşım) Kültürler (örn., sosyal yapı ) homojen değildir Döviz kurları uzun vadeli kararları etkileyebilir

35 ABD vs Avrupa: Kıyaslayabilir miyiz?
Coğrafi Konsantrasyon Avrupa nüfusunun yaklaşık % 80’i ABD’nin tüm yüz ölçümünün %12’sine denk glecek bir alanda yaşar!... Ve insanların %85’i 500 mil yarı çapındaki bir arazide yerleşik durumdadır. Avrupa hemen hemen ABD’nin coğrafi alanının üçte birinde çalıştırdığı kadar tır çalıştırır.

36 ABD vs Avrupa: Kıyaslayabilir miyiz?
Avrupalı şirketler daha iyi lojistik kontrol sistemleri geliştirmişlerdir Avrupa’da ulaşım alt yapısı; coğrafi, ekonomik,politik ve tarihi faktörler yüzünden önemli yapısal değişiklikler gösteren ulusların kendi bağlantılarının birleşmesinden oluşmuştur (örn., Fransa’da ulaşımın % 4’ ü su yoluyla yapılırken Almanya’da bu oran % 20 ‘dir). Avrupa’da, Amerika’dakinin aksine, hava yolu ulaşımının büyük çoğunluğunu yolcu trafiği oluşturur. Hava yolu ticareti eskiden beri uluslar arası ticarete bağlıdır.

37 Kaynak Bazlı Lojistik Coğrafi Fonksiyonel Kaynakların geliştirilmesi
Terazi Ekonomileri Tedarik zinciri Koordinasyonu Finansal Esneklik (örn., vergi yatırımları) Fonksiyonel

38 Bilgi Bazlı Lojistik Coğrafi Sektörel Kaynakların geliştirilmesi
Kapsam Ekonomileri Ağ Optimizasyonu Operasyonel Esneklik Sektörel

39 Terazi Ekonomileri Kapsam Ekonomileri

40 Kullanıcı Bazlı Lojistik
Kaynakların geliştirilmesi Teknolojinin Geliştirilmesi ve R&D Müşteri Hizmetleri (Kazanma ve Sürdürme) Cevap Verme Esnekliği Sektörel Fonksiyonel

41 Tek bir tip Lojistik Yoktur
Coğrafi Bilgi bazlı Lojisitik Kaynak bazlı Lojistik Sektörel Fonksiyonel Kullanıcı bazlı Lojistik

42 Lojisitk için önceliklerinize karar verin
Kaynak Information Kullanıcı Bazlı Bazlı Bazlı Maliyet Fayda Yeterlilik Değişim Hızı İletişim boyutu Müşteri Hizmetleri Pazarlık Gücü

43 Çok dinamik bir süreçtir!
GLOBAL LOJİSTİK Kaynak Lojistiği Kullanıcı Lojistiği Bilgi

44 Perakende Endüstrisi Örnekleri
Coğrafi Sektörel Fonksiyonel C + S WAL MART C + F S + Q

45 Global Ortaklık Ürün tasarımı, materyal, tedarik, üretim, dağıtım, muhasebe, pazarlama ve finansı dünya çapında bir temele dayanarak entegre eder. Operasyon strateji hedeflerini dört başlık altında toplamak: Teknoloji, Pazarlama, Üretim ve Lojistik

46 … daha fazla soru ? … Kazanma/Yeterlilik konumlandırmalarının Lojisitik/SCM anlamı nedir? “Doğru” Lojistik /SCM’ nin Finansal anlamı nedir? Lojistik /SCM’ nin şirketin temel çizgisine doğrudan bir etkisi vardır, bu bağlantılar iyi anlaşıldığında yatırım ve projelerin öncelik sıralarının belirlenmesi daha kolay olur

47 Under Valued Inc. Under Valued Inc. ekonominin tümüyle kıyaslanabilir oranda tutarlı olarak büyüyen önemli bir satış temeline sahiptir. Şirketin tutarlı kazanım örneklerinin devam etmesi beklenmektedir. UV’ nin net karı kabaca endüstri ortalamasının iki katıdır ve bu rakam onun en iyi rakibine oranla belirlenmiştir. Şirketin stok fiyatları bu kadar zengin bir pazarın içinde giderek azalmaya devam etmiştir. En önemlisi , UV’ nin stok fiyatları rakiplerine oranla önemli ölçüde düşmüştür. Daha basit bir ifadeyle, şirketlerin gelecek beklentileri mevcut performanslarıyla doğrudan ilgilidir; borsa, şirketlere açıklık, zamanındalık ve doğruluk temellerine göre değer biçer ve ROI eşitlik değerinin önemli bir belirleyicisidir. UV’ nin içinde bulunduğu zor durumu ifade eden operasyon bazlı bir hipotez yazın ve UV’nin operasyon performansını artırmak ve stok fiyatlarını geliştirmek için kullanabileceği birkaç operasyonel hareket tavsiye edin.

48 Performans Değerlendirme Finansal
Net kar Dolar üzerinden mutlak bir değerlendirme Nakit akışı Bir iş sürdürme ölçütü .... Yatırım Geri Dönüşü Yatırıma bağlı göreceli bir ölçüt We have three measures of the firm's ability to make money: 1. Net profit--an absolute measurement in dollars 2. Return on investment--a relative measure based on investment. 3. Cash flow--a survival measurement. All three measurements must be used together. For example, a net profit of $10 million is important as one measurement, but it has no real meaning until we know how much investment it took to generate that $10 million. If the investment was $100 million, this is a 10 percent return on investment. Cash flow is important since cash is necessary to pay bills for day to day operations; without cash, a firm can go bankrupt even though it is very sound in normal accounting terms. A firm can have a high profit and a high return on investment, but can still be short on cash if, for example, profit is invested in new equipment or tied up in inventory. 48

49 Yatırım Geri Dönüşü (ROI)
Temel karlılık ölçütü Kar işletilen sermaye tarafından ‘standartlaştırılır’ Finansal çekicilik ölçütü Fırsatlar yoluyla kıyaslanabilir temel Sermaye akışını belirler Yatırımcılar riskin en iyi ayarlandığı geri dönüşleri tercih ederler Sermaye piyasaları yeterlidir (uzun vadede)

50 Under Valued Inc. Under Valued Inc. ekonominin tümüyle kıyaslanabilir oranda tutarlı olarak büyüyen önemli bir satış temeline sahiptir. Şirketin tutarlı kazanım örneklerinin devam etmesi beklenmektedir. UV’ nin net karı kabaca endüstri ortalamasının iki katıdır ve bu rakam onun en iyi rakibine oranla belirlenmiştir. Şirketin stok fiyatları bu kadar zengin bir pazarın içinde giderek azalmaya devam etmiştir. En önemlisi , UV’ nin stok fiyatları rakiplerine oranla önemli ölçüde düşmüştür. Daha basit bir ifadeyle, şirketlerin gelecek beklentileri mevcut performanslarıyla doğrudan ilgilidir; borsa, şirketlere açıklık, zamanındalık ve doğruluk temellerine göre değer biçer ve ROI eşitlik değerinin önemli bir belirleyicisidir. UV’ nin içinde bulunduğu zor durumu ifade eden operasyon bazlı bir hipotez yazın ve UV’nin operasyon performansını artırmak ve stok fiyatlarını geliştirmek için kullanabileceği birkaç operasyonel hareket tavsiye edin.

51 Performans Değerlendirme Finansal
Throughput sistem tarafından satışlar yoluyla paranın oluşturulduğu oran Stok sistemin satma niyetinde olduğu malları almak için yatırdığı tüm paral Operasyon harcamaları sistemin stoğu gelire çevirmek için harcadığı tüm para.... Net kar Dolar üzerinden mutlak bir değerlendirme Yatırım Geri Dönüşü yatırıma bağlı göreceli bir ölçüt Nakit akışı bir iş sürdürme ölçütü .... We have three measures of the firm's ability to make money: 1. Net profit--an absolute measurement in dollars 2. Return on investment--a relative measure based on investment. 3. Cash flow--a survival measurement. All three measurements must be used together. For example, a net profit of $10 million is important as one measurement, but it has no real meaning until we know how much investment it took to generate that $10 million. If the investment was $100 million, this is a 10 percent return on investment. Cash flow is important since cash is necessary to pay bills for day to day operations; without cash, a firm can go bankrupt even though it is very sound in normal accounting terms. A firm can have a high profit and a high return on investment, but can still be short on cash if, for example, profit is invested in new equipment or tied up in inventory. 51

52 Yatırım Geri Dönüşü Operasyon Öncüleri
Gelir Hizmet Seviyesi Throughput Kar Maliyetler ROI Maliyet Yetkinliği Mal Verimliliği Fabrika & Ekipman Kapasite Stok Karşılanabilirler Ödenebilirler İşleyen Sermaye Yatırım

53 SCM’nin Finansal Modeli
Bilgi SCM’nin Finansal Modeli DEMAND Mal Yatırımı INVENTORY GÖNDERİMLER GELİR MEVCUT ÜRÜN Kapasite Kullanımı PRODUCTION OUTPUT FİYAT KAR DEĞİŞKEN MALİYETLER ROI GİDER DEĞ. MALİ. x BİRİM SABİT MALİYETLER Kapasite Kullanımı YATIRIM CAPACITY

54 Stratejik Lojistik Kar Modeli©
Artan zamanında/tam teslimat Azalan OC uzunluk ve değişkenliği Artan tahmin doğruluğu Artan Satış Gelirleri Azalan kayıp Satış Maliyeti Gelir Maliyet Artan Müşteri Cevabı Azalan tedarik zinciri aksaklıkları Artan stok erişilebilirliği Kar Azalan Satın alma Maliyeti Azalan Üretim Maliyeti Azalan Nakliye maliyeti Azalan gönderim hızlandırma Maiyeti Azalan Depolama Maliyeti Azalan Gönderim Transfer Maliyeti Azalan Stok Taşıma Maliyeti Azalan Sabit Maliyet Azalan Değişken Maliyet Yatırım Geri Dönüşü Artan SC Teknoloji Maliyeti Azalan Stok Maliyeti Azalan Lojistik Varlık Maliyeti Artan Stok geri Dönüşleri Azalan peşine peşin döngüsü Yatırım Azalan İşleyen Sermaye Azalan Varlıklar Azalan Lojistik Varlıklar

55 Lojistiğin Kaynak Kullanımını Optimize Etme Amacı Vardır
Lojistik Optimizasyonu Azaltır: TOPLAM LOJİSTİK MALİYETİ (TLC = ICC + TSC + TTC + TWC) Bağlı olarak: MÜŞTERİ HİZMET POLİTİKASI (CSP) = Erişilebilirlik, Cevap Süresi, Mükemmel Sipariş Stok Optimizasyonu Azaltır: Stok taşıma Maliyeti (ICC) Bağlı olarak: Erişilebilirlik Tedarik Optimizasyonu Azaltır: Toplam Tedarik Maliyeti (TSC) Bağlı olarak: Erişilebilirlik, Bekleme Süresi , mükemmel P/O Nakliye Optimizasyonu Azaltır: Toplam Nakliye maliyeti (TTC) Bağlı olarak: Cevap Süresi Depolama Optimizasyonu Azaltır: Toplam Depolama Maliyeti (TWC) Bağlı olarak: Erişilebilirlik, Cevap Süresi, Mükemmel Sipariş

56 Ölçüm Motivasyonu... Ölçemediğiniz şeyi kontrol edemezsiniz.
Kontrol edemediğiniz şeyi yönetemezsiniz! Skorbord olmadan bir oyunu kazanmak zordur! Bir şeyi ölçmeye başladığınızda o şey gelişme göstermeye başlar! Information

57 Tedarik Zinciri Aralığı Analizi: Bir Resim Binlerce Kelimeye Bedeldir
Toplam Lojistik Maliyeti/ Satış Oranı 1.00 0.80 Toplam Mükemmel Sipariş Satış olarak Toplam Stok Geri Dönüşü Yüzdesi 0.60 0.40 0.20 Söz verilen bekleme süresinde yeterli kapasitede bulunan ürün yüzdesi 0.00 % Orders with Available Araç kapasite Kullanımı Capacity within Promised Leadtime Şirket X Rockwool Benelux Dünya Markaları Müşteri Sipariş Döngüsü Stok Yoğunluğu Zamanı(gün) Source: Company X Chain Scorecard, 2003 Data

58 LPS’ nin olduğu yerde bir şirket kendisiyle ve diğer şirketlerle birlikte denetleme sürecine başlayabilir. Bir denetimde ortaya çıkan farklılıkları ortadan kaldırmanın en güzel yollarından birisi Aralık Analizidir Logistics/SCM performans aralık analizi lojistik kilit performans göstergelerini saptama göstergeleriyle karşılaştırmaktır. Aralıklar, güçlü ve zayıf yanları değerlendirmek, tamamlayıcı lojistik ortakları tanımlamak ve dünya çapındaki bir lojistik girişimin maliyet – kazanç sistemini geliştirmek için kullanılır. POCT (24/72) VU (65%/95%) COCT (42/24) LCSR (17%/10%) LWFP (2.4/1) IT (2/8) SD (8/6) IA (90%/97%) POP (45%/75%) VAS (5/5) 1 2 3 4 5 Company X World-Class

59

60 Verimlilik Göstergeleri Kalite Göstergeleri Cevap Süresi Göstergeleri
Finansal Göstergeler Verimlilik Göstergeleri Kalite Göstergeleri Cevap Süresi Göstergeleri Müşteri Hizmetleri & Sipariş takibi Toplam Cevap Maliyeti Müşteri Siparişi başına Cevap Maliyeti Adam saat başı müşteri Siparişi Sipariş Giriş Doğruluğu Sipariş Giriş :zamanı Sipariş Takip süresi Stok Planlaması & Yönetimi Toplam Stok Maliyeti ISKU başına Stok Maliyeti Stok geri dönüşleri SKU Karşılama Oranı Tahmin Doğruluğu Tedarik Toplam tedraik Maliyeti PO başına Tedarik Maliyeti Adam saat başı PO Alıcı başına SKU Mükemmel PO Yüzdesi Satın alma sipariş devir süresi Nakliye Toplam Nakliye Maliyeti Mil başına Nakliye Maliyeti Rota başına duruş Filo Geliri Konteyner kapasite Kullanımı Zamanında varış Yüzdesi Hasar Yüzdesi Kazalar arasındaki km. Yoldaki zaman DC Operasyonları Toplam Depolama Maliyeti Metre kare başı depolama maliyeti Adam saat başına q  birim Stok Yoğunluğu Stok doğruluğu Toplama doğruluğu Gönderim doğruluğu Hasar Yüzdesi Kazalar arasındaki saat Depo Sipariş Devir Süresi LOJİSTİK Lojistik Harcamalar Lojistik Kar Lojistik Varlık değeri Lojistik varlık Geri Dönüşü Lojistik sermaye devir hızı Toplam lojistik maliyeti Satış Maliyeti Lojistik Varlık Geri dönüş oranı Lojistik Katma değer Lojistik FTE başına mükemmel sipariş Mükemmel Sipariş Yüzdesi Toplam lojistik devir süresi