Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim Vedat KUNT KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı.

... konulu sunumlar: "Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim Vedat KUNT KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı."— Sunum transkripti:

1

2 Hedefe Ulaşmak İçin Stratejik Yönetim Vedat KUNT KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi Kilit Uzmanı VEGO Danışmanlık Yön. Ortağı

3 EN ESKİ STRATEJİ UZMANI SUN TZU
Kendinizi tanıyın Düşmalarınızı tanıyın Sahayı tanıyın ÇİNLİ KOMUTAN -SAVAŞ SANATI UZMANI (MÖ 500 civarı)

4 Savaşın beş kuralı vardır: Ölçme, değerlendirme, hesaplama, kıyaslama ve zafer. Mevzi ölçmeyi, ölçme değerlendirmeyi, değerlendirme hesaplamayı, hesaplama kıyaslamayı, kıyaslama ise zaferi doğurur 1. Eşitsen, gücün varsa savaş. 2. Sayıca az isen, mümkünse uzak dur. 3. Durumun parlak değilse, mümkünse hemen kaç Ben savaşırken herkes taktiklerimi görebilir; fakat hiç kimse asıl zaferin kaynağı olan stratejiyi göremez.’

5 Firma X Küme/İşbirliği Grubu Önemli stratejik farklılıklar olabilir tek tip strateji geçerli değil!!! Firma: kendi stratejileri var, altyapı ve kaynaklarına hakim Küme: sadece yönetimin stratejisi var, dış etkenlere çok açık, kaynaklar değişken ve çevresel şartlar geçerli, devlet kurumları ve üniversiteler etkin rol oynar

6 Küme: misyonu, vizyonu ve stratejileri URGE: misyonu, vizyonu ve stratejileri uyum önemli Firma: misyonu , vizyonu ve stratejileri

7 ihracat işbirliği grubu (urge) yönetimi
Küme yönetimi Firma yönetimi ihracat işbirliği grubu (urge) yönetimi küme işbirliği Y urge işbirliği X

8 Yönetimin 4 temel fonksiyonu
Planlama Organizasyon Liderlik Kontrol

9 Planlama Ana yönetim fonksiyonudur çünkü diğer tüm fonksiyonları yönetir (Stratejik) planlama Mevcut performansın değerlendirilmesi Kurumun kimliği (misyon), hedefler, stratejiler, politikalar Kurumsal yönetimin değerlendirilmesi Dış etkenler ( FT) İç güçler (GZ) GZFT analizi- stratejik faktörlerin seçimi Misyon ve hedeflerin gözden geçirilmesi Stratejik alternatiflerin oluşturulması-en iyi alternatiflerin seçimi Strateji uygulama (program, bütçe, prodesür) 10. Değerlendirme ve kontrol

10 Stratejik Yönetimde esneklik başarılı olabilmek için büyük önem taşır, bunun için ise:
Kritik kaynakların geliştirilmesine yönelik uzun dönemli inanmışlık, ve Öğrenen organizasyon olmaya ihtiyaç vardır...

11 Öğrenen organizasyon Bilgi yaratan, transfer eden, alan ve davranışlarını geliştirerek yeni bilgi ortaya çıkaran organizasyonlardır. Gerekenler: Sistematik problem çözme yeteneği Denemeye açık çalışma yöntemi Deneyimlerden öğrenme Kurum içi bilgi transferi

12 Hata yapmaktan korkuyorsanız yaratıcı hiç bir şey üretemezsiniz !!!

13 2. Organizasyon planların yürütülebilmesi için kaynakların verimli bir şekilde kullanılması/dağıtılması Kaynaklar: insan-bilgi-ilişkiler-teknoloji-finans Bu kaynaklar iki temel fonksiyon olan üretim ve pazarlama içerisinde stratejik hedeflere ulaşmayı sağlayacak şekilde dağıtılırlar...

14 Firmanın üretimsel çevresi
Firma üretim süreci tedarikçiler kaynaklar ürünler müşteriler

15 Firmanın yönetimsel çevresi
ortaklar dış iç Firmanın Yönetimi tedarikçiler müşteriler iç sivil toplum devlet kurumları çalışanlar

16 Firmalarda üretim ve yönetim süreçleri varken, URGE projelerinde sadece yönetim süreçleri bulunur!!!

17 3. Liderlik İnsan gücünü, organizasyonun/kurumun hedefleri doğrultusunda isteyerek ve verimli bir şekilde çalışabilmeleri için yönlendirmek ve motive etmek Yönetim BEYİNDİR , liderlik ise KALP Liderde IQ- zeka seviyesi EQ-duygu seviyesi SQ-sosyal seviye CQ-değişim seviyesi

18 4. Kontrol Süreci izleme Yön değiştirebilme Sapmaları düzeltme

19 Gerekli yönetim becerileri
İnsan ilişkileri becerisi Teknik, idari beceri Kavramsal beceriler Karar verebilme becerisi Problemleri tespit edebilme Çözüm yollarını geliştirebilme En iyi çözüme karar verebilme ve uygulama becerisi

20 STRATEJİDE 5 ADIM 1. Stratejik Öngörü ve Felsefe Belirleme
2. Hedef Belirleme 3. Hedefe Ulaştıracak Stratejileri Belirleme 4. Strateji Uygulama ve İşi Yönetme 5. Değerlendirme ve Kontrol

21 Stratejinin hiyerarşisi
Kurumsal Strateji Firmanın ve bağlı işlerinin yönetiminin genel yönelimi (Büyüme, küçülme, geri çekilme, karlılık, pazar payı, yatırımın geri dönüşü, sermayenin geri dönüşü) İş Stratejisi Rekabet ve işbirliği stratejileri Fonksiyonel Strateji Kaynak verimliliğini maksimize etmeye yönelik stratejiler

22 Organizasyonu etkileyen iç ve dış güçler
Firmanın özgün yapısı Kültürü Kaynakları Dış güçler Müşteriler Hissedarlar Devlet Tedarikçiler Çalışanlar Rakipler Ticari birlikler, odalar Toplum Finans kurumları Sanayi Firma Sosyal güçler Teknolojik güçler Politik güçler Ekonomik güçler Yasal güçler Çevresel güçler

23 Anahtar noktalar İnovasyon (yenilikçilik) Tasarım
Birlikte çalışma kültürü (iç ve dış) Evrensellik Değişim

24 Rekabet avantajı yaratma
Kaynaklar (marka, patent,know-how,müşteri bazı,tanınırlık) Maliyet veya farklılık avantajı Farklılaştırıcı rekabet özellikleri Değer yaratma Yetenekler(kaynakları verimli kullanabilmek)

25 İş modelleri İş modellerinin tasarımı sürdürülebilir avantaj sağlamada ilk sırada yer alıyor (IBM’in CEO anketine göre üst düzey yöneticilerin ilk önceliği “iş modellerini” yenilemek) Dünyadaki kökten değişimler, değer yaratma ve değeri yakalamada yeni iş modellerinin önemini ortaya çıkarıyor; Küreselleşme ve anti küreselleşme Krizler Gelişmiş ülkelerde yaşanan ekonomik durgunluklar Teknolojiye dayalı düşük maliyetle çalışan firmaların yarattığı rekabet Gelişen yeni pazarların özellikleri Ör: Telekom-Hindistan, Dar gelirli nüfusa pazarlamada İspanyol yaklaşımı, Yaşlı bakımına yönelik Finlandiya’da tasarım

26 İş modelleri Müşteri çözümleri modeli (IBM danışmanlığı) Kar piramidi modeli (faklı marjlarda geniş portföy ürünler-Otomotiv sektörü) Çok komponentli sistemler/kurulum bazlı modeller (HP yazıcı-kartuş) Reklam modeli (hizmet bedava sadece reklam) Geçiş modeli (perakende e-ticaret platformları) Zaman modeli (ilk giren için yüksek kar modeli-sony) Verimlilik modeli ( standart ürün-> daha verimli-dell) Gişe modeli (film, ilaç sanayi) Kar çarpanı modeli (esas fikir -temalı parklar, lisans, ticari ürünler-Disney) Girişimci modeli (özel ürünler, yerel gıdalar) Standartlaşmış ürün modeli (kanıksanana kadar bedava ürün-microsoft)

27 değişim son onbeş yıldaki teknolojik devrim temel olarak sanayi devrimine eşittir. modern yönetim teknikleri sanayi devriminden yaklaşık 100 yıl sonra ’ lerde başladı. bugün yaşadığımız teknoloji çağına yönelik yönetim tekniklerini ise daha yeni düşünmeye, biçimlendirmeye ve uygulamaya başlıyoruz...

28 İş dünyasındaki büyük değişim “telekom devrimi”
2013 haziran ayı itibariyle mobil telefon aboneliği hindistan: 874 milyon çin: milyon abd:345 milyon dünya: milyon (kaynak: mobithinking.com)

29 Gelişmekte olan bir ülkede her 100 kişiden 10’unun ilave olarak mobil telefon alması, kişi başına düşen geliri 0.8 oranında arttırmaktadır Dünyada yaklaşık 5 milyar adet kişinin mobil telefonu bulunmaktadır. Daha düşük telefon fiyatları (100 usd dan 20 usd civarına) ve önceden ödenen kazır kart sistemi (prepaid cards) fakir ve gelişmemiş ülkelerin gelişiminde tek başına en etkili değişim aracı olmuştur. Sabit hatlardan mobil hatlara geçiş; gelişmiş bir ülke için küçük bir adımken gelişmekte olan ülkeler için devrimsel nitelikte bir adım olmuştur...

30 değişen yönelimler çevre sağlıklı yaşam nüfus özellikleri ve nesil farklılıkları tüketim alışkanlıkları yaşamın yeri ve hızı yaşam stili işgücünün niteliği ve işgücü pazarı

31 eski köye yeni adet getirmek !!!
innovation inovasyon, innovasyon,inovatif, yaratıcılık, yenilikçilik, yaratıcı-yenilik, yenileşim... bir başka deyişle: eski köye yeni adet getirmek !!!

32 yenilikçilik herkesin gördüğünü görmek, bazılarının düşündüğünü düşünmek, kimsenin yapmadığını yapmak ... ürün, pazarlama, süreçlerde farklılık...yenilik... altyapı, teknoloji, süreçler yeterli değil, işi yapış felsefesinde değişim ve yenilik.. farkı yaratan her zaman insandır... ör: simit sarayı starbucks

33 yenilik Süreçte iyileştirme: yüksek teknoloji kullanımı veya üretim sistemlerinde reorganizasyon yoluyla girdilerin çıktıya dönüşümünde verimliliği arttırma Üründe iyileştirme: yeni ürün geliştirme veya mevcut ürünlerde iyileştirme Fonksiyonel iyileştirme: yeni ve farklı yüksek değerde fonksiyonların başlaması (tasarım gibi) Sektörler arası iyileştirme: geliştirilmiş bir fonksiyonun sağladığı rekabet gücüyle yeni bir sektöre girilmesi

34 İnovasyon bazen ne yaptığınız değil, nasıl yaptığınız ve kime sattığınız da olabilir

35 Kore doğumlu Jae Lee, çok büyük bir iş fırstatı fark eder, Çin’de çok yüksek tüketimi olan chopsticklerin üretilebilmesi için gereken yeterli miktarda ağaç yoktur !!! Amerika’daki tek chopstick üreticisi olarak 2010 yılında üretime başlar (Americus, Georgia). Ayda 80 milyon çiftin üzerinde chopstick üretimi yapmakta ve Çine’e ihraç etmektedir yılında Çindeki üretimnle aynı maliyette üretikirken 2012 yılında %20 daha ucuza üretebilmeyi başarmıştır… Rekabetçi avantajı ve iş modelini Çine’de çok az olan oysa Amerika’da çok bol bulunan ve ucuz olan kavak ağacı üzerine inşa etmiştir(Fast Company Magazine, Mayıs 2012)

36 İşte değişim: Can Dijital Sistemleri
Müşteri değer sunumu Hedef müşteri Bir sorunu çözme veya ihtiyaca cevap verme Teklif, ne nasıl, neden??? Kar modeli kaynaklar İş süreci

37 Yenilikçi çözüm-yeni iş modeli
Tasarım ve dijital kopyalama ve çoğaltma Müşteri ihtiyaçlarına odaklanma ve yaratıcı iş modelleri geliştirme Müşterilerinin gerçek ihtiyacını karşılama ve müşterilerin müşterilerine hizmet (lojistik hizmetleri iş süreçlerinin içine almak)

38 İyi ve daha iyi Çevrenin analizi (fırsatlar ve tehditler) Firmanın analizi ( güçlü ve zayıf yanlar) Kaynakların verimli kullanımı (insan, finans, bilgi, ağlar, teknoloji) İş modeli geliştirme Vizyon ve liderlik

39 Gelişim sadece ekonomik boyutlu değildir Sosyal ve Çevresel boyutlar da en az ekonomik boyut kadar ve belki daha da fazla önemlidir !!!

40 STRATEJİK PLAN

41 Değişim ve Dönüşüm devam edecek!
Değişim Yaşam Teknoloji İhtiyaçlar Algılama Rekabet Dönüşüm İnsan kaynakları Teknoloji kullanımı İş modelleri Ürünler ve hizmetler İletişim

42 Four Prerequisites of Change
Dönüşümün 3 Ön Koşulu Ön koşullardan birisi eksik olduğunda Dönüşüm gerçekleşmiyor!! Değişim Baskısı 1. Ufuk 2. Değişim Kapasitesi 3. İlk Eylem Adımları Sonuç? Yetkinlikler Kaynaklar Eylem Planı Karmaşa Ufuk Kaynaklar Eylem Planı Kaygı, Endişe Ufuk Yetkinlikler Eylem Planı Zayıf Değişim Ufuk Yetkinlikler Kaynaklar Hayal Kırıklığı Ufuk Yetkinlikler Kaynaklar Eylem Planı DEĞİŞİM Bilgi,Liderlik, Cesaret, kararlılık Vb… İnsan,Yatırımlar, Yönetimin İlgisi, Uzmanlar Görevler, Zaman Planı Sonuç odaklı sorumluluk Değerlendirme Süreçler, Bilgi, Eğitim,

43 Değişim Kapasitesi?? Kazanma Felsefesi
Eski alışılmış yollarla düşünceyi değiştirmek ve yeni alışkanlıkları oluşturmak en büyük zorluk Sadece olduğu gibi kabul etme alışkanlığımızdan ötürü gördüklerimizi görür bildiğimizi biliriz Alışkanlık her şeyin kuralıdır

44 Kazanan kültür Anahtar: sızlanıp durmak yerine ve sorunların çözümü için sorumluluk alma alışkanlığı geliştir Gelişimi hedefle Öğrenen organizasyon ol Hedefle, tasarla, çalış, gözden geçir, hedefle, ilerle...

45 Değişim ve Dönüşüm için Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz?

46 Strateji Piramidi ve Değişim ile Uyum
Ciroyu artırma Karlılığı artırma .. Net olarak belirlenmiş Strateji Başarının Tarifi? STRATEJİ Müşteri Hizmetlerini iyileştirme Maliyetleri düşürme .. Neleri başarmalıyız? HEDEFLER Arz ve Talep Süreçleri Değer Önermesi Entegrasyon .. En iyi metodlar nelerdir? Süreçleri Strateji ile paralel hale getir İŞ SÜREÇLERİ Organizasyonun uyumlandırılması Ölçümler .. İstenen süreçleri desteklemek için neye ihtiyaç var? YETKİNLİKLER ARAÇLAR KPI ORGANİZASYON Sistem ve Araçlar Bilgi yönetimi İş Becerileri Kültür Görev Tanımları Teşvikler Yapı Tesisler İletişim

47 İyiden Mükemmele Doğru İnsan Doğru İşler Doğru Uygulama
And that flight path is people’s desktops and palmtops. Kumbai meets the pocketprotector – HR and IT have merged Disiplinli Kültür Disiplinli İnsanlar Disiplinli Düşünme

48 Temel Kurumsal Değerlerimiz ?
Temel Kurumsal değerlere ve Kurum Kültürüne önem verin Bizim için anlamlı ve önemli olan nedir? Yapmalı/yapmamalı dediklerimiz Tüm çalışanlara alacakları kararlar ile ilgili bir temel sağlayacak düşünce ve davranış biçimleri Bir avuç kurala sürekli ve daima uyarak Kurum Kültürü ve kurumsal alışkanlıkları haline getirebiliriz Zaman zaman uyumlu davranış içerisinde miyiz? gözden geçirmeliyiz Performans Yönetim sisteminin önemli bir parçası haline getirmeliyiz

49 Amaç ve Varlık Sebebimiz (Misyon)
Neden bu işteyiz? Neden bu işi yapıyoruz? Basit, net, açık ve değerlerimizle uyumlu Yıllar içinde eriyip gitmeyecek, bizi doğru tanımlayacak ve ufkumuzu geniş tutacak Örnekler: Hayatı kolaylaştırıyoruz Daha iyi hayat tarzları yaratıyoruz Zengin ve Ünlülerin hayat tarzını güçlendiriyoruz Serinletiyoruz Sıradan insanlara zengin insanların satın aldıkları ürünlere erişme şansı yaratıyoruz Mutluluk veriyoruz Hayatı yeniliyoruz

50 Bir gıda zincirinin Varolma Sebebi
Güler yüzlü hizmet geleneği Yenilikçi Tarz Emsalsiz Lezzetler Benzersiz deneyimler yaratmak İnsanlara mutluluk vermek Topluma değer katmak “Güler yüzlü hizmet geleneğimizle, yenilikçi tarzımızla ve emsalsiz lezzetlerimizle benzersiz deneyimler yaratmak.Tüm paydaşlarımızla birlikte insanlara mutluluk vermek, topluma değer katarak bir fark yaratmak.”

51 Ufukta gördüklerimiz (Vizyon)
Vizyon : Planlı bir Hayal Çoğu insanın vizyonu yoktur, hayalleri vardır. 7 basit soruya cevap bulmak hayallerimize kılavuzluk ediyor Kim, Ne, Ne zaman, Nerede, Nasıl, Neden ve cevaplaması her zaman zor olan " yapmalı mıyız/ yapmamalıyız?”

52

53 Ufukta gördüklerimiz “İnsanların ruhunu doyurmak ve benzersiz deneyimler yaratmak için tasarlanmış ve üretilmiş ürün ve hizmetlerimizle, gıda sektöründe tüm sınırların ötesinde sürdürülebilir şekilde büyümeyi hedefliyoruz..” “Uzun vadeli ve karlı büyümeyi sürdürerek 2023 yılına kadar gelirlerimizi 4 katına çıkartmış olmak için çalışıyoruz”

54 Kurumsal Strateji Amacımız (Misyon) ile uyumlu olacak şekilde Vizyonumuza ulaşmamızı sağlayacak Ana Kurumsal Yol haritamız nedir? Büyüme karşısında genel tavrımızı ve çeşitli iş ve ürün çizgilerinin yönetimi konularında genel yönünü ifade eder. Şirket stratejileri istikrar, büyüme ve tasarruf anlayışları ile bir bütünlük içindedir.

55 GZFT değerlendirmeleri

56 Algılanan değeri yükseltmek
LEAD : Jean CODARINI Fiyat

57 Müşterimiz kimdir? Şimdi ve Gelecekte?
Müşterinin ihtiyaçları? Bugün Gelecekte Karşılanmış Karşılanmamış Farkında olmadığı Biz nasıl karşılıyoruz Rekabet nasıl karşılıyor Tekrar müşteri Neden bize gelir Neden bize gelmez Müşteri Ne yer/içer, ne kadar ? Ne zamanlar gelir Nasıl karar verir Kimden etkilenir Neden etkilenir İlk kez Neden bizden alır Neden bizden almaz Ek ürünler Nelere ihtiyaç duyar Ek hizmetler

58 İş Modeli Tuvali Ana Aktiviteler Değer Önerisi Müşteri İlişkileri
Maliyetler Ana Kaynaklar Kanallar Gelirler Anahtar İş Ortakları Müşteriler

59 Müşteri ihtiyaç, istek ve arzuları
İş Modeli Çevresi Teknoloji Yasal Çevre Rakiplerin İş Modelleri Müşteri ihtiyaç, istek ve arzuları Makro ve Mikro Ekonomi

60 Rekabetin resmini çizelim

61 Marka Vaadimiz Marka Vaadini tanımlamak için kendinize şu soruları sorun: Müşterilerimizin hangi özel ihtiyaclarını, rakiplerimizden daha iyi tatmin edebiliriz ? Mutlak Katma Değerimiz veya Pazarda bizi farklılaştıran nedir? Rakiplere Hangi yolu kapatacağız?

62 Evrensel Değerler  Başarı / hedeflere ulaşmak  Haz/ zevk alma  Huzur/ suçlu hissetmemek  Kendine güven/kendini iyi hissetmek/ kendine saygı  Güven/ Hayatla mücadele etmek/ Utanç duymamak  Özgürlük/ bağımsızlık/ istediğini yapmak  Önemli/ özel hissetmek  Kişisel imaj  Güvende hissetmek/ uyum (erkek/ kadın ilişkisinde) Aidiyet/ başkaları (arkadaşlar vb.) tarafından kabul görmek  Saygı görmek/ imrenilmek  Aile birlikteliği/ aile huzuru/ iyi bir aile yaşantısı  İyi/ sorumlu anne-baba  Başkalarına saygı/ ilgi göstermek  Maddi sorumluluk  Hayatını idame ettirme/uzun ve kaliteli yaşam  Mutluluk  Kendini/kendi hayatını kontrol etmek  Heyecan aramak/ yeni tecrübeler/ maceralar yaşamak  İyi eş olmak  Güvenilir/ sorumluluk sahibi/ dürüst olmak  Suçlu hissetmemek  Ahlaki değerleri olması/ çevre vb.

63 Biraz ipucu?

64 İşletme Stratejisi Şirketin bölümleri ile ilgili kararların koordinasyonu işletme stratejisi ile gerçekleştirilir. Genellikle iş biriminde veya ürün seviyesinde ortaya çıkar ve bir kurumun söz konusu biriminin faaliyet gösterdiği belli bir alandaki ürün veya hizmetlerindeki rekabetç̧i konumunun iyileştirilmesini amaçlar. İş stratejileri rekabetç̧i ve işbirlikçi stratejilerle uyumlu olabilir. İşletme stratejisi, belirli bir sanayi kolu veya mamul/pazar segmentinde nasıl rekabet ve ne tür faaliyetler yapılacağı ile ilgilidir. Bu nedenle, sırasıyla; kaynak dağılımı, kıyaslamalı üstünlükler, mamul ve pazar geliştirme / çeşitlendirme ve sinerji ele alınır. İşletme stratejisi; şirket stratejisinin bir alt kademesi olduğundan, şirket stratejisi doğrultusunda belirlenir

65 Eylemler Değerlerimizi ve varoluş amacımızı vizyonumuzla uyumlandırarak hayata geçirmek için gözden geçirmek önemli Her çeyrekte değer ve misyonumuzu canlı tutacak şekilde gözden geçirmek bu konudaki boşlukları giderecektir.

66 3-5 yıllık hedefler (Uzun Vadeli Anahtar Hedef ve Göstergeler)
Dünyanın neresinde, kime ne hizmet-ürün sunacağız? Nasıl faaliyet göstereceğiz? Bugünden farklı nasıl yapacağız? Yön ve trendimize uyumlu SMART hedefler olmalı ve bizi vizyona taşımalı

67 HEDEF KOYMA S.M.A.R.T. asagidaki ingilizce sözcüklerin baş harflerinden oluşmaktadır. Buna göre bir hedef; Spesific – Açıkça tanımlanmış, belirlenmiş Measurable / ölçülebilir Achievable / ulaşılabilir Relevant / ilgili, bağlantılı Timely / zamanlı olmalı ve bu ilkelere göre belirlenmelidir.

68 Kurum Karnesi ( kar amacı güden kurumlar)
Finansal “Hissedarlarımızın beklentilerini tatmin etmek için hangi finansal amaçları gerçekleştirmeliyiz?” Müşteri “Hedef müşterilerimiz kimlerdir? Değer önermemiz nedir?” Öğrenme ve Gelişim “Çalışanlarımızın stratejimizi iyi uygulamak için hangi araçlara ve yeteneklere ihtiyacı var?” İç Süreçler “Müşterilerimizi tatmin etmek için hangi iç süreçleri mükemmelen yerine getirmemiz gerekli? " This is mostly for ‘Business’ entities. For Government and Non-Profits, the starting point would be ‘Mission’ -> Customer, followed by Financial & Internal Processes, then L&G. Why did we choose BSC as a guideline? Cause and Effect (easier to influence longer-term results) Balanced (short- and long-term views, outside the Sales & Marketing mindset)

69 İş Modeli: Kar Modeli Gelir Maliyet Kar Marjı Nakit Akışı Varlıklar

70 “Sonuç Zinciri” Girdi Faaliyet Çıktı Sonuç/Netice Etki/Amaç! Arz Talep

71

72 Sonuç Zinciri Etki/Amaç
Hedef kitle tarafından faydalar ve elde edilenler Onlar ne elde ettiler Netice/ Sonuç Hedef kitlede davranış değişikliği veya yeni imkanların kullanılması, sistemde değişiklikler Onlar ne yapıyor Çıktı Yeni imkanlar (bilgi, beceri ve ekipman) Biz ne elde ettik Faaliyet Yapılan spesifik eylemler Biz ne yapıyoruz Girdi İnsani ve mali kaynaklar Biz ne yatırımı yapıyoruz

73 unutmayalım!!! İşbirliği kuruluşunun amacını net ve çok iyi anlaşılır bir şekilde belirlemesi URGE Yönetim birimi/kurulu URGE Yöneticisi Amaç, hedefler, faaliyetler, çıktılar, sonuçlar, etki/fayda belirleme ve bunlara bağlı peformans göstergeleri ve izleme-ölçme-değerlendirme sisteminin tasarlanması (Bakanlığın değil öncelikle yönetimin kendisini ölçmesi ve değerlendirmesi) Şeffaflık Firmaları tek tek ve çok iyi tanıma ve anlamak İnovasyonu tüm faaliyetlerin odağına koymak Sektörde ve tamamlayan/destekleyen sektörlerdeki değişimi –trendleri takip etmek Tüm dünyada ve her yerde olabilmek

74 copenhagen 2. melbourne 3. helsinki 4. tokyo 5. vienna
Monocle Dergisi “En iyi yaşanabilir şehirler” 2013 araştırmasında kriterler copenhagen 2. melbourne 3. helsinki 4. tokyo 5. vienna 6. zurich 7. stockholm 8. munich 9. sydney 10.auckland… Nüfus, Uluslarararası uçuşlar Suç oranı (Helsinki Eğitim seviyesi Sağlık (hastane ve kişi başına doktor) Güneşli gün süresi, Sıcaklık Tolerans (ırk-din –dil- cinsel tercihler) Yeme içme ve alışveriş Bisiklet (Kopenhag (1), 400+km bisiklet yolu ve yaşayanların %50si işe veya okula bisikletle gidiyor) İşsizlik oranı, İş kurma kolaylığı Kültürel aktiviteler, Kitapçı sayısı Elektrikle çalışan taşıtlar için şarj noktası sayısı Yeşil alan (Viyana (5) şehrin %50si) Toplu ulaşım

75 RİO DE JANEİRO, BREZİLYA
NİCE, FRANSA SAN SEBASTİAN, İSPANYA

76 SAMSUN

77 Bir medikal kümesinin başarılı olabilmesi için gerekenler (www
Bir medikal kümesinin başarılı olabilmesi için gerekenler ( ) Yaratıcı İnsana ulaşabilmek Sermayeye ulaşabilmek Lider Teknoloji firmalarıyla ortak iş geliştirebilme fırsatları Devlet destekleri Yaşam şartları (ucuz yaşam) Araştırma kurumları Ulaşım altyapısı Yaşam kalitesi Üretici ve tedarikçi bazı Modern mimari ve yaşam alanları

78 “Biz insan işindeyiz, işbirliği yapıyoruz!!!” Kümelenme Uzmanları
“We are in people’s business selling coffee-Biz insan işindeyiz, kahve satıyoruz” STARBUCKS “Biz insan işindeyiz, işbirliği yapıyoruz!!!” Kümelenme Uzmanları

79 Katılımınız için teşekkür eder çalışmalarınızda başarılar dilerim
Vedat Kunt