İşlem Süreçleri Konferansı Antalya

... konulu sunumlar: "İşlem Süreçleri Konferansı Antalya"— Sunum transkripti:

1 İşlem Süreçleri Konferansı Antalya
Dr. Bertan Kaya Experience, the Difference

2 Sunum Planı Control Solutions International Hakkında
Maliye Bakanlığı İç Kontrol Çalışmaları Hakkında Kısa Bilgi İç Kontrol Nedir? Ne fayda sağlar? Süreç Kavramı İyi Süreç Yönetimi ve İç Kontrolle İlişkisi Sınıf ile Ortak Bir Süreç Çalışması Gerçekleştirilmesi

3 Biz kimiz? 35 ülkede faaliyet Geniş Sektör Deneyimi Kuruluş: 1991

4 Danışmanlık Hizmetlerimiz
Bilgi Teknolojileri Kurumsal Mimari Veri Yönetimi Veri Madenciliği Veri Analizi ve Veri Kalitesinin Artırılması BT Yönetişimi BT Denetimi COBIT, ITIL, vd. Bilgi Güvenliği Genel ve Uygulama Kontrolleri Denetimi İş Sürekliliği ve ODP Hizmetleri İç Kontrol ve Risk Yönetimi İç Kontrol Sistemi Oluşturma Kurumsal Risk Yönetimi ISO 31000/ COSO ERM Proje Risk Yönetimi Süreç Analizi ve Yönetimi Kurumsal Yeniden Yapılandırma Kriz Yönetimi Kurumsal Performans Yönetimi Risk Yönetimi Sistemi Oluşturma İç Denetim İç Denetim Sistemi Oluşturma İç Denetim Eş ve Dış Kaynak Hizmetleri Proje Gözetimi ve Kontrol Denetim Planlaması İç Denetim Faaliyetlerinin Rehabilitasyonu Raporlama Hileli İşlem Denetimleri Bilgisayar Destekli Denetim Hizmetleri Yönetim Danışmanlığı Stratejik Yönetim Finansal Yönetim Pazarlama ve Dağıtım Yönetimi E-İş Operasyonel Yönetim İnsan Kaynakları Yönetimi Prodüktivite ve Performans Yönetimİ Kurumsal Dönüşüm Yeniden Yapılandırma

5 Ana Çözüm Ortaklarımız

6 Dünyadan Bazı Referanslarımız
CSI Tanıtım Sunumu

7 Türkiye’den Bazı Referanslarımız

8 Bir Oyun Ne Kadar Dikkatlisiniz?
Beyaz Takımdaki Oyuncular Topu Birbirlerine Kaç Kez Attılar? (Kaç pas yaptılar?) Beyaz Takımdaki Oyuncular Topu Birbirlerine Yerden Sektirerek Kaç Kez Attılar? (Yerden kaç pas yaptılar?) Bu oyunu oynayanların %80’i pas sayılarından bir tanesini hatalı veriyor.

9 Maliye Bakanlığı İç Kontrol Çalışmaları Hakkında Bilgi

10 Maliye Bakanlığında İç Kontrol (Neler Yapıldı?)
Bakanlık Merkez Birimlerinde aşağıdaki çalışmalar yürütülmüştür (2013 sonu itibariyle): Eğitimler İç Kontrol Broşürleri İdari Düzenlemeler Periyodik Toplantılar Internet Duyuru ve İlanları Planlar ve Raporlar Süreç Çalışmaları, İş Akışlarının Oluşturulması ve Risk Değerlendirme Çalışmaları

11 Maliye Bakanlığında İç Kontrol (Neler Yapılacak?)
2014 yılı içinde Bakanlık Merkez Birimlerinde aşağıdaki çalışmalar yürütülecektir: Periyodik Toplantılar Risk Çalışmaları Bilgi Güvenliği Eylemleri Personel Yönetimine İlişkin Eylemler İzleme Unsuruna Yönelik Eylemler Defterdarlık İş Süreçlerinin Belirlenmesi ve İş Akışlarının Oluşturulması

12 İç Kontrol Nedir? Ne Fayda Sağlar?

13 Kamu ve Özel Sektörde Yeni Dönem
Kurumsal Yönetim 5018 Sayılı Kanun Kamu 5411 Sayılı Kanınu Bankacılık SPK Mevzuatı SPK Yeni Türk Ticaret Kanunu

14 Stratejik Planlama ve Performans Programları
4 Önemli Yönetim Aracı İyi Kurumsal Yönetim Stratejik Planlama ve Performans Programları Bütçe İç Kontrol İç Denetim

15 Stratejik Planlama ve Performans Programları
İç Kontrol İyi Kurumsal Yönetim Stratejik Planlama ve Performans Programları Bütçe İç Kontrol İç Denetim

16 Kamu İdarelerinin Bazı Sorunları

17 Bazı Sorunlar İş süreçlerinin verimsizliği
Kurum üst yönetiminin kurum faaliyetlerini ve kurumun performansını etkin takip etmesine yönelik sistem eksikliği (strateji, süreç ve personel düzeyinde performans ölçümü) İş yükünün Birimler ve personel üzerine etkin dağılmamış olması Görev, rol ve sorumlulukların karışması, sorumluluk almaktan kaçınma Kurum risklerinin etkin yönetilememesi Kurumsal kapasite eksikliği nedeniyle üst yönetimin heyecan verici ve iddialı projeleri hayata geçirememesi

18 Bu sorunlar neye sebep oluyor?
Kaynakların verimsiz kullanımı Giderlerin artışı Önemli fırsatların kaçırılması veya uygulama yönünde sıkıntı yaşanması Personel motivasyonunun düşmesi Kurumsal ataletin kültür haline dönüşmesi Üst yöneticilerin yeni projeleri veya fikirlerinin uygulamaya geçirilememesi Bütçelerin etkili kullanılamaması Müşteri/vatandaş memnuniyetinin sağlanamaması

19 Çözüm: Daha iyi bir yönetim sistemi
İyi Kurumsal Yönetim Stratejik Planlama Performans Programları İç Kontrol & İç Denetim

20 İç Kontrolün İyi Kurumsal Yönetime Katkısı ve Performansa Etkisi
Stratejik Planlama Performans Programları Süreç Yönetimi İç Kontrol ve İç Denetim Performans Değerlendirme ve Geri Bildirim

21 İç Kontrol Nedir? Amaç ve hedeflere ulaşmayı destekleyen bir yönetim sistemidir. Doğru işin, doğru şekilde, doğru zamanda ve uygun maliyetler ile gerçekleştirilmesini ve bu sayede kurumsal amaçlara ulaşmayı sağlar. İç kontrol sistemi, Bakanlık bünyesindeki risklerin ortaya çıkartılması ve bunlara erkenden tedbir alınmasını sağlayarak kurumsal başarıyı destekler.

22 Bir başka ifade ile iç kontrol
Kurumsal bir check up faaliyetidir. Bakanlığın tüm iş ve işlemlerinin, yine kendi personelince değerlendirme altına alıp, röntgen ve MR’ inin çekilmesidir. Sorunlu alanlar, riskler, çözülmesi gereken problemler belirlenir. Bunlara ilişkin tedbirler alınır ve çözümler geliştirilir. Kurumsal bir teşhis, tanı ve tedavi hizmetidir. Koruyucu boyutu ön planladır.

23 İç Kontrol Ne Değildir? İç denetim değildir Teftiş değildir
Kalite yönetimi değildir Angarya değildir Dokümantasyon işi değildir Kurumsal yeniden yapılandırma işi değildir

24 İç Kontrol Ne Fayda Sağlar
Amaç ve Hedeflere ulaşmak için (Kurum veya Birim) süreçlerimizi iyi yönetmeliyiz. İç kontrol; Süreçlerin iyi işlemesi ve sorunsuz bir şekilde yürütülmesine yardım eder, Süreçlerde görev, yetki ve sorumlulukların netleştirilmesini sağlar Süreçlerde risklerin önceden öngörülerek, erkenden tedbir alınmasını sağlar Sürecin verimli bir şekilde yürütülmesini sağlar (bilgi teknolojileri, iletişim kalitesi, raporlamalar)

25 Türkiye’ de İç Kontrol Bankacılık %100 (BBDK düzenlemeleri)
Halka Açık Şirketler %80 ( Yeni TTK + SPK düzenlemeleri) Kamu İdareleri (5018 sayılı Kanun) %25 Çalışmaya başlanmamış %70 Devam ediyor % 5 Tamamlanmak üzere

26 İç Kontrol Mevzuatı 5018 sayılı Kanun
İç Kontrol ve Ön Mali Kontrole İlişkin Usul ve Esaslar Kamu İç Kontrol Standartları Tebliği Kamu İç Kontrol Rehberi

27 Kamu İç Kontrol Standartları
Yönetim & Organizasyon Stratejik hedefler, organizasyon yapısı, süreçler, iş akışları, yetki- görev tanımları, etik kurallar, kurumsal kültür, İK Yetkinliği, yönetimin felsefesi ve tutumu Risk Değerlendirmesi Risk Tespiti Risk Ölçümü Risk Önceliklendirmesi Kontroller Tespit Edici Önleyici Yönlendirici Düzeltici Bilgi Sistemleri Raporlamalar İletişim Faaliyetleri Öz Değerlendirme İç Denetim

28 Maliye Bakanlığı Stratejik Planı
Amaçlar Hedefler Performans Göstergeleri Riskler Strateji Operasyon Mali Uygunluk Riske Tepki İç Kontrol Sistemi İç Denetim

29 Sayın Müsteşar Açısından Kritik Sorular
Stratejik Plan yaptık. Bu planda koyduğumuz amaç ve hedeflere ulaşabiliyor muyuz? Ulaşamıyorsak hangi risklerden dolayı? Neyi daha doğru yapmalıyız? Birimlerin görev, amaç ve hedefleri var. Birimler bu görevleri etkin ve verimli bir şekilde yerine getiriyorlar mı? İş süreçleri iyi işliyor mu? Getiremiyorlarsa, neden? Süreçler hangi risklerden dolayı iyi işlemiyor? Ne yapabiliriz? Bakanlık olarak nasıl daha başarılı olabiliriz? Birimler/ Süreçlerimiz nasıl daha başarılı olabilir? Bireyler nasıl daha başarılı olabilir?

30 Örnek Amaç / Hedef Stratejik Amaç 1: Sürdürülebilir Maliye Politikalarının Bütüncül Bir Yaklaşımla Belirlenmesine Öncülük Etmek ve Kaynakları 3E Temelli Yönetmek Statejik Hedef 5: Vergi tabanını adil ve öngörülebilir şekilde genişletmek Strateji 5.5. Mali güce göre vergi almak Performans Göstergesi: Toplam vergiler içinde dolaysız vergilerin payı

31 Hedef ve Performans Göstergeleri ile İlgili Süreçler
Tüm amaç ve hedefler ile bunlara bağlı performans göstergeleri ancak süreçlerimizi iyi yönetebilirsek başarılı olur. Öte yandan, tüm işlem süreçlerimizin başarılı olmasına engel olabilecek riskler var. Bunlar aşağıdaki hususlardan kaynaklanabilir: Bütçe İnsan Kaynakları İş Sağlığı ve Güvenliği Makine/Ekipman Verimlilik, Ekonomiklik Satın Alımlar Çevresel Koşullar Hukuki Durumlar Doğal afetler Sosyal Gelişmeler Hatalı Yönetim Kararları Mevuzata Uymama Varlıklarıımızı iyi koruyamama

32 Maliye Bakanlığı Merkez ve Taşra İş Süreçleri
Riskler Sistemler Süreçler Projeler Maliye Bakanlığı İç Kontrol Sistemi Risk C Risk A Risk B Riskleri Yakala ve Erkenden Tedbir Al

33 Amaç ve Hedeflere Ulaşmak İçin Kurumsal Faaliyetler
Stratejik Planlama Performans Programları Süreç Yönetimi İç Kontrol ve İç Denetim Performans Değerlendirme ve Geri Bildirim

34 Amaç ve Hedeflere Ulaşmak İçin
Süreçler Riskler Kontroller Risk İyileştirme Eylemleri - Kontrol tasarımı - Süreç iyileştirme - Org. Yapısını İyileştirme - BT İyileştirme

35 Süreç ve İş Süreci Kavramları
Control Solutions International

36 Süreç nedir? Bir amacı olan, girdilerle başlayan (Evrak, insan gücü, makina, malzeme, teknoloji, hammadde, veri, bilgi gibi) ve bu girdiye katma değer katılarak çeşitli faaliyetler sonrası belirli bir çıktı (rapor, iş, bilgi, vb. üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir. Muhakemat İşlemleri Süreci (ceza davalarının takibi, mütalaa vermek, mahkeme harç ve gider ödemeleri, dava istatistikleri hazırlama, vb.) Muhasebat İşlemleri Süreci (ödeme belgelerinin veri girişinin yapılması ve onaylanması, banka işlemleri, vb.) Milli Emlak İşlemleri Süreci (izin, kiralama, ecrimisil tarh, tahakkuk, tahsilatları, vb.) Personel İşlemleri Süreci (atama, asalet tasdik, kadro işlemleri, terfi işlemleri, vb.)

37 Süreç FONKSİYON 1 FONKSİYON 2 FONKSİYON 3

38 Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri
Süreçlerde Dönüşüm Süreçler bir veya birden fazla faaliyet sonucu girdileri değer katılmış çıktılara çeviren/dönüştüren işlemler dizisidir. Fiziksel Dönüşüm (hammaddenin ürüne dönüşümü) Konumsal Dönüşüm (taşıma) Değersel Dönüşüm (bankacılık gibi) Bilgisel Dönüşüm (eğitim gibi) Bir işe süreç diyebilmek için yaratılan katma değerin üzerinde durmak çok önemlidir. Katma değer yaratmayan faaliyetler (örneğin: birbirini takip eden kontrol ve onaylar, yanlış yerleşimden kaynaklı gereksiz evrak transferi v.s.) süreç olarak algılanmamalı, bunları yok etmek veya en aza indirme yoluna gidilmelidir. Control Solutions International

39 Bir süreç 5 temel özelliği taşımalıdır: Tanımlanabilir (Definable),
Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri Süreçlerin Özellikleri Bir süreç 5 temel özelliği taşımalıdır: Tanımlanabilir (Definable), Tekrarlanabilir (Repeatable), Ölçülebilir (Measurable), Kontrol Edilebilir (Controllable), Katma Değer Yaratma Özelliği (Value Added) Control Solutions International

40 Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi özelliğidir. Bunlar;
Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri Tanımlanabilirlik Sürecin temel unsurlarının belirlenebilmesi özelliğidir. Bunlar; Tedarikçiler, Girdiler (Bilgi, Hammadde, Müşteri Talebi), Kaynaklar (Bilgi, Metot, Yasa, Mevzuat, Bilgi Sistemleri) Çıktılar (Rapor, Bilgi, Hizmet), Müşteriler, Faaliyetler, Süreç performans ölçütleri (müşterinin sesi), süreci oluşturan faaliyetlerdir. Control Solutions International

41 Sürecin Temel Unsurları (1)
Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri Sürecin Temel Unsurları (1) Tedarikçiler: Sürecin girdilerinin/kaynaklarının birini veya birkaçını temin eden kişi veya kuruluşlardır. Girdiler: Sürecin çalışmasını başlatan, süreç faaliyetleri sonucunda değişim ve dönüşüm geçirecek olan unsurlardır. Talep, bilgi, hammadde, yarı mamul, vb. süreç girdileridir. Kaynaklar: Sürecin çalışabilmesi için gerekli olan donanım, yazılım, kanunlar, prosedür, vb. Bunlar süreci başlatmazlar, süreçte işin yapılabilmesi için gerekli kaynaklardır. Çıktılar: Girdilerin, süreç içinde müşteri ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde katma değer oluşturmasını sağlayan dönüşümün sonucudur. Ya insan kaynağı: İnsan Kaynağı genellikle bir girdi olarak görülür. Ancak girdinin tanımına baktığımız zaman insan kaynağının süreci başlatan hammadde, istek, karar, plan, bilgi gibi bir unsur olmadığı görülmektedir. Süreç bunlar üzerinde bir değişim yapar ancak insan kaynağında bu geçerli değildir. İK yan girdi ya da kaynak olarak değişebilir. Esasen insanlar süreci yürütürler, Sürecin uygulayıcısı, sorumlusu veya katılımcısıdırlar. Yemek yapmak ve aşçı üzerine bir örnek verelim. Control Solutions International

42 Sürecin Temel Unsurları (2)
Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri Sürecin Temel Unsurları (2) Müşteriler: Sürecin çıktılarını kullanan kurum içinden veya dışından gerçek veya tüzel kişiliklerdir. Süreç performans ölçütleri: Müşteri ihtiyaç ve beklentilerini ne derece karşıladığını ölçmeye yarayan göstergelerdir. Müşteri ihtiyaç ve beklentileri: Hizmetler hakkında müşteri tarafından veya müşteri adına tanımlanmış özelliklerin tümüdür. Süreç aktiviteleri (Faaliyetler): Girdinin çıktıya dönüşmesi için, süreç içinde yer alan tüm faaliyetlerdir. Control Solutions International- Süreç Yönetimi Eğitimi Control Solutions International

43 Sürecin Temel Unsurları (3)
Süreç ve İş Süreci Kavramları, Özellikleri Sürecin Temel Unsurları (3) Süreç Sahibi: Sürecin bütünü konusunda bilgi sahibidirler ve sürecin bütününü yönetirler. Süreç sonuçlarını değerlendirerek bu sonuçlardan en çok etkilenen müşterilerini tanıyan, beklentilerini takip eden ve süreç çıktılarından birinci dereceden sorumlu olan kişilerdir. Süreç Sorumlusu: Sürecin ilgili kısımlarını yürüten, temsil eden ve idare teşkilatında süreç sahibine bağlı çalışan kişilerdir. Control Solutions International

44 Süreç Yönetimi Bir kurumun işleyişinde önemli ilerlemeler yapılmasını mümkün kılan sistematik bir metodolojidir. Süreç yönetimin başarıya ulaşması yani başarılı bir şekilde uygulanması için yani süreçlerin belirlendiği gibi uygulanması, hedeflerden sapma olduğunda iyileştirme çalışmaları başlatılarak hep daha iyiye gidilebilmesi için kurum içinde bir süreç kültürünün oluşturulması gerekir. Süreç Yönetimi bir kerede yapılıp bitirilebilecek bir proje değildir. Sürekli iyileştirme süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle firmada Süreç Yönetimi ve/veya Süreç İyileştirmesi adı verilen bir çalışma düşünülüyorsa bunun tek seferlik bir çalışma olmadığı, kurumdaki herkesin katılımını gerektiren ve devamlilik arzeden bir çalışma veya çalışma biçimi olduğu akıldan çıkarılmamalıdır. Süreç Yönetimi kurumlarda çalışanlara ne yapılmak istendiği tam anlatılmadığı takdirde çalışanlarda eleman azaltma veya denetlemeye gidildiği yolunda bir izlenim ve endişeye neden olabilir. Buda iyileştirme çalışmalarına katılmada kararsızlık hatta direnç oluşturmasına neden olabilir. Süreç yönetiminin hedefi genellikle yeni bilgi ve kaynakların kullanılarak veya önceki var olan kaynakları yeni bir şekilde kullanarak bir kurumun, daha etkin daha verimli daha yüksek kapasitede ve daha kısa sürede faaliyet göstermesini sağlamaktır. Control Solutions International

45 Süreç Yönetiminde Temel Adımlar
Süreçlerin Belirlenmesi Belirlenen Süreçlerin Tanımlanması Bu Süreçlere Süreç Sahibi Atanması Süreçlerin Performans Göstergelerinin Belirlenmesi Performans Göstergeleri İçin Hedefler Belirlenmesi Tüm Bunların Belgelenmesi Süreç Performansının İzlenmesi ve Raporlanması İçin Ölçüm Sistemi Kurulması İyileştirme Çalışmaları İyileştirmelerin Gerçekleştirilmesi ve Döngü Olarak Tekrarlanması Günümüzde kurumlar performanslarını artırmak için süreç yönetimi konusu ile daha yakından ilgilenmeye başlamışlardır. Uygulamalarda süreç yönetimi, kimi kurumda fonksiyonel örgüt yapısına uygun olarak süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi için, kimi kurumda ise bir yönetim tarzı olarak ele alınmaktadır. İç Kontrol Sistemi de süreçleri bu kapsamda ele almakta, standartları ve kontrolleri sağlıklı bir şekilde oluşturabilmek için önce sistemi süreçlerle görebilmeyi ve süreçlerin değerlendirilmesini öngörmektedir Süreç yönetimi bir aksama olduğunda kişileri sorumlu tutmamaktadır. Bu yaklaşıma göre, aksaklıkların (gecikme, hata, vb) nedeni süreçler veya sistemlerdir. (Gerçekten de bir kuruluşta veya havalanında kuyrukta geçirdiğiniz uzun süre, oradaki memurun yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin tasarımından dolayıdır). Yani Süreç Yönetimi; Süreçlerin tanımlanması, sahiplerinin, tedarikçilerinin, müşterilerinin, vatandaş ihtiyaçlarının belirlenmesi, gerekli adımlarda ölçümler alınarak performansının izlenmesi ve gerekli iyileştirmelerin yapılmasını içeren faaliyetlerin tümüdür. Control Solutions International

46 İş Bölümü Kavramı ve Klasik Teşkilat Yapısı
Süreç Yönetimi İş Bölümü Kavramı ve Klasik Teşkilat Yapısı 1776, Adam Smith, Ulusların Zenginliği : Bir prototip oluşturmuş toplu iğne fabrikası Smith’in ilkesi toplu iğne imalatında her biri tek bir adımı gerçekleştiren uzmanlaşmış işçilerin bir günde, her biri tam bir toplu iğneyi imal eden aynı sayıda işçiye göre daha fazla toplu iğne üretebileceği konusundaki gözlemlerini kapsamaktaydı. İş bölümü kavramının üç yararı: 1. Çalışanın becerisini belirli bir alanda geliştirmesini sağlar. 2. İş rotasyonunda kaybedilen zamanı en aza indirir. 3. Yeni makine ve tekniklerin daha iyi uygulanmasını sağlar. Bu organizasyon yaklaşımıyla iğne üreticilerinin verimliliği yüzlerce kat artmıştı. Bilimsel yönetim öncesi diyebileceğimiz bu yaklaşım giderek diğer sektörlere de yayıldı. Bilimsel yönetim dönemlerinde de imalattan hizmet sektörüne iş bölümü, uzmanlaşma ve bölümlere ayırma ilkesi esas alınmıştır ve günümüzde de aynı şekildedir. Örgütün bir amacı vardır ve bu amacı gerçekleştirmek için işler uzmanlık alanlarına bölünür. Aynı uzmanlık alanına sahip kişiler bölümleri ve birimleri oluşturur. Her birim ve bölümün kendi amaçları vardır ve doğal olarak hepsinin amaçlarını yerine getirmeleriyle kurum amaçları yerine getirilmiş olacaktır. Control Solutions International

47 Fonksiyonel Yönetimin temel kavramları hiyerarşi ve iş bölümüdür.
Süreç Yönetimi Klasik Teşkilat Yaklaşımı (Fonksiyonel Yönetim) Fonksiyonel Yönetimin temel kavramları hiyerarşi ve iş bölümüdür. Fiili durumda süreç, belli bir amacı gerçekleştirmek için bir araya gelen, birbirini takip eden işlemlerden oluşur. Yatayda ilerler. Hiyerarşik düzeylere göre dikeyde gerçekleşmez. Bölümlerin başına şefler ve müdürler atanır. Kurum ne kadar büyük ise uzmanlık gerektiren iş sayısı yani bölüm sayısı, bölümler içerisindeki alt birim sayıları da o kadar fazla olur. Örneğin vatandaş bir evrak için başvurduğunda başvurduğu evrakın bütün kısımları ayrı memurlar tarafından dolduruluyor. Buradaki örnekteki uzmanlığın en üst düzeyde olması veya iş bölümünün çok fazla yapılması ile verimlilik kaybı, işlerin bölümler arasında sahiplenilmeden dolaşmasına ve sonuç alma süresinin uzamasına neden oluyor. İş bölümler arasındaki yatay duvarlara çarpıyor, zaman kaybediliyor ve türlü sorunlar yaşanıyor. Control Solutions International

48 İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülür.
Süreç Yönetimi Fonksiyonel Yönetim’de; Her bölüm kendi yaptığı işten sorumludur ve kendi hedeflerine odaklanır. Fonksiyonel ve teşkilat kesişim noktalarında hata ve sürtüşme ihtimali fazladır. (iletişim kopuklukları, yetki sorunları) Fonksiyon sorumluları, fonksiyonlarını iyileştirirken, nihai müşteri/vatandaş memnuniyetini hedef alamayabilirler. Çalışanlar genellikle tüm iş akışı içindeki rol ve etkinliklerinin bilincinde değildirler. İş akışının etkinliği bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülür. Kutular arasında kalan beyaz alanlar sorunludur. En çok iletişim kopuklukları ve yetki sorunları buralarda yaşanır. Kutuların sahibi vardır ama beyaz alanlar başı boş gibidir. Kurum içerisindeki bir çok süreç fonksiyonlar arası çabayı gerekli kılar. Kutuların içindeki işlerin verimliliği ve etkililiği bir dereceye kadar ölçülür. Formal bir ölçüm sistemi yoksa bile çalışanlar ve yöneticiler temel performans göstergelerini aşağı yukarı bilirler. Ancak iç ya da dış müşteri şikayet edene kadar beyaz alanlarda yani bir kutudan diğer bir kutuya bir bilgi veya evrağın geçişinde kaybedilen süreyi kimse bilmez, ölçmez hatta farkına bile varmayabilir. Evrak kayıpları, çok geç ulaşmalar olabilir. En nihayet buralarda yaşanan aksaklıklardan ötürü bir problem gündeme gelirse bu sefer de kimin bundan sorumlu olduğu tartışması yaşanabilir. İki kutudan hiçbiri sorumluluğu almak istemeyecektir. Performans Ölçümleri!!!! Aslında haklıdırlar çünkü iş tanımlarında (varsa) bu kısımlarla ilgili bir sahiplik sorumluluk belirtilmemiştir. Ortada kalan iş dolayısıyla sürtüşme ve tartışmalar ortaya çıkabilir. Ayrıca süreç kültürü olmadığından başka bölümlerin işlerine karışıyor gibi algılanabilir. Control Solutions International

49 Yönetim Tarzı ve Teşkilat Yapısı
Süreç Yönetimi Yönetim Tarzı ve Teşkilat Yapısı Dikey, Fonksiyonel Yönetim Org. Süreçlerle çakışan Fonks. Yön. Org. Fonks.larla çakışan Süreçlerle Yön. Org. Yatay, Süreçlerle Yönetim Org. Bir kuruluşun temel süreçleri dikey organizasyon şeması üzerinde birden fazla bölüm boyunca yatay olarak akan işlemler dizisidir. Yetki ve sorumlulukların iyi tarif edilmediği, kimsenin denetiminde olmayan bölümler arasındaki “beyaz alanlar”da en büyük iyileştirme fırsatları mevcuttur. En fazla zaman kayıplarının olduğu, sürtüşmelerin yaşandığı yerler bu beyaz alanlardır. Soba Borusu ve Silo(tahıl saklanan borular) örneği : İçinden yukarıya bakılınca yalnızca kendi bölüm hedefleri ve yöneticisi görülür. Şirketin bütünü görmek, kendisiyle aynı hizada yapılanları görmek imkansıza yakın. Bu nedenle herkesin amacının vatandaş memnuniyeti olduğu gözden kaçar ve unutulur. İç Yapı müşteriye çok az şey ifade eder. Organizasyon Şemaları dikey, müşteriye hizmet yataydır. MOTOROLA CEO SU GEORGE FISHER 1985 ZAMAN Control Solutions International

50 ? Geleneksel teşkilat yapısının sorunları:
Süreç Yönetimi Neden Süreç Yönetimi? GELENEKSEL YÖNETİM ? Geleneksel teşkilat yapısının sorunları: Müşteri/vatandaş şikayeti, hizmet talebinin artması gibi dış kaynaklı sorunlar, Kötü iletişim, iç çekişmeler, moral düşüklüğü gibi iç kaynaklı sorunlar, Birimler arası işbirliğinin düşüklüğü, Bürokrasinin işten önce geliyor olmasıdır. Her gün kurum ve kuruluşların savaşmak zorunda oldukları YÜZLERCE KÜÇÜK SORUNU çözmeye odaklanarak “büyük resimde” görünen sorunlara olumlu etki yaratabilecek çarpıcı sonuçlar elde edilebilir. Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman içinde başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri – fonksiyonlar arasıdır. Dikey organizasyonlar üzerinde, başı, sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığı kısımdan sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda, süreçlerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır. Her kutuda işler düzgün ve saptanan zamanlarda yapılsa bile , işin tümünün müşteriyi tatmin edecek zaman ve kalitede yapılmasını garanti altına alınamaz. Müşteriyi memnuniyetsiz kılacak bir olumsuzluk olduğunda bölümler ve kişiler sorumluluğu birbirlerine atarak, tartışma ve çekişme durumuna girebilirler. Dikey organizasyonlarda iletişim düşük olmakta, çalışanların performansları sorumlu oldukları bölümlerdeki çalışmalarıyla belirlenmektedir. Her bölüm kendi alanının etkisini ve yetkilerini artırmaya çalışarak, kendi bölümünün performans düzeyini artırmaya çalışmaktadır. Dolayısıyla elde edilecek sonuç birimlerin tek tek toplamından düşük olmaktadır. Herkes kendi bölümünün etkin olmasını isterken amaçların çatışması söz konusu olmakta ve birbirine zıt davranışların gerçekleşmesine neden olmakta ve sonuç olarak kurumun performansı düşmektedir. Control Solutions International

51 Müşteri/vatandaş odaklılığı,
Süreç Yönetimi Süreç Odaklı Bakış Geleneksel yapılanmanın getirdiği kısıtlamaları ortadan kaldırarak: Müşteri/vatandaş odaklılığı, Tedarikçi ortaklığını (İşbirliklerinin geliştirilmesini), Çalışanların geliştirilmesi ve katılımını Süreçler ve verilerle yönetimi, Sürekli öğrenme,yenilikçilik ve iyileştirmeyi, Liderlik ve amacın tutarlılığını, Sonuçlara yönlendirmeyi, kapsayan yönetim anlayışı bizi süreç odaklı bakışa götürmektedir. SÜREÇ ODAKLI SÜREÇ SAHİBİ MÜŞTERİ Bu yönetim tarzı geleneksel yönetimde olduğu gibi bir aksam olduğunda kişileri sorumlu tutmamaktadır. Bu yaklaşıma göre, gecikme, hata gibi aksaklıkların nedeni süreçler veya sistemlerdir. Gerçektende bir banka da işlem kuyruğunda veya havaalanı geçiş kuyruğunda geçirilen uzun süreler, oradaki memurun yavaş çalışmasından dolayı değil sürecin tasarımından kaynaklanmaktadır. Control Solutions International

52 Daha iyi kontrol ve hızlı karar alma
Süreç Yönetimi Süreç Yönetimin Avantajları Daha iyi kontrol ve hızlı karar alma Daha iyi paydaş/müşteri ilişkileri Daha kısa sürede iş bitirme Daha düşük maliyet ve daha yüksek katma değer üretimi Daha yüksek kalite ve güvenilirlik Daha somut ve ölçülebilir sonuçlar Daha yüksek çalışan moral ve motivasyonu sağlandığı kanıtlanmıştır. Başarılı bir süreç yönetiminin girdilerini lider yönetici anlayışı, stratejik planlama, çalışan yönetimi ile kaynak yönetimi oluşturmaktadır. Bu bileşenler doğrultusunda süreçlerin iyileştirilerek yönetilmesiyle yenilikçi ve “öğrenen organizasyon” yapılanması gerçekleşmektedir. İstenen sonuç ise, çalışan ve paydaş memnuniyeti ile toplumsal etki faktörlerinin bir araya gelmesiyle özetlenebilir. Control Solutions International

53 Süreç Hiyerarşileri Control Solutions International
Control Solutions International- Süreç Yönetimi Eğitimi Control Solutions International

54 Hiyerarşi kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak yapılandırılır.
Süreç Hiyerarşileri Süreç Hiyerarşisi (1) Süreçlerin belli kademelerle yapılandırılmasına süreç hiyerarşisi denir. Hiyerarşi kapsamı en büyük olan süreçten başlayarak yapılandırılır. Yapılan her iş bir sürecin içindedir. Bunlar küçük süreçler veya karmaşık süreçler olabilir. Konu olarak birbiriyle ilgili olan süreçler birkaç süreç veya birbirinin peşi sıra devam eden birkaç süreç bir araya getirilerek daha büyük süreçler düşünülür. Bu bir araya getirilen süreç de daha büyük bir sürecin parçası olabilir. Bu neden süreçler belirli bir hiyerarşide düşünülürler. Control Solutions International

55 Süreç Hiyerarşileri Süreç Hiyerarşisi (2) Ana Süreçler: İdarenin iş sonuçları üzerinde doğrudan etkisi olan ve stratejik öneme sahip üst seviye süreçlerdir. İş sonuçları, vatandaş / müşteri tatmini, personelin tatmini, toplum üzerine etki yönünden kritik niteliğe sahip üst seviye süreçlerdir. Birden çok birim boyunca çalışan süreçlerdir. Bir idarede 8-15 arası ana süreç olması normaldir. İçlerinde süreçleri barındırır. Makro süreçler, içlerinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır. Alt süreçler de detay süreçler ve/veya aktivitelerden oluşur. Her süreç için bu seviyelerin tümü bulunmak zorunda değildir. Makro Süreçler birden fazla bölüm (departman ) içerir. Makro sözcüğü yerine “ana” “kilit” “anahtar” gibi kelimeler de kullanılır. Kurum bunlardan herhangi birini kullanabilir; önemli olan kuruluştaki her bir çalışanın o sözcükle neyin kastedildiğini bilmesidir. Control Solutions International

56 Süreç Hiyerarşileri Süreç Hiyerarşisi (3) Süreçler: Ana süreçleri oluşturan ve birbiri ile etkileşimleri olan süreçlerdir. Genellikle dış müşterilerde başlayıp biten, karşılıklı etkileşimli süreçlerdir. Control Solutions International

57 Süreç Hiyerarşileri Süreç Hiyerarşisi (4) Alt Süreçler: Süreçleri oluşturan ve birbirleri ile etkileşimleri olan süreçlerdir. Kurum içindeki veya dışındaki daha fazla görevi kapsayan önemli çıktılara sahip alt düzey süreçler. Süreçler için böyle bir hiyerarşi düşünmesek ve tasarlamasak süreç yönetimi yapmamız çok zor olur. Çünkü bir kurumda minik minik yüzlerce süreç söz konusudur. Bunları daha büyük bir sürecin içerisinde ve hiyerarşi içerisinde düşünmez ise yönetemeyiz. Herşeyden önce her birine sahip atayamayız. Konuşurken hangi süreçlerden bahsedildiğini anlamak zorlaşır. Bu kadar çok süreci ölçmek de sorun olur. Unutulmamalıdır ki her kurum aynı süreci farklı alt sürece bölüp farklı isimlendirebilir. Önemli olan süreç isminin o süreçte yapılan işi az öz ama tam olarak ifade eden bir isim tamlaması olmasıdır. Control Solutions International

58 Faaliyetler (Aktiviteler)
Süreç Hiyerarşileri Süreç Hiyerarşisi (5) Ana Süreç Süreç Alt Süreç Faaliyetler (Aktiviteler) Makro Süreç: Kurum düzeyinde temel amaçları sağlamada önemli olan süreç Süreç: Dış Müşteri ile başlayan ana faaliyetler kümesi Alt Süreç: Kurum içinde genellikle 2 veya daha fazla birimi ilgilendiren faaliyetler grubu Faaliyetler: Tek bir birimde veya tek bir kişi tarafından tamamlanan işler Control Solutions International

59 Süreç Hiyerarşisi Örneği
Süreç Hiyerarşileri Süreç Hiyerarşisi Örneği 1.Satınalma Süreci 1.1.Doğrudan Temin Usulü İle Satınalma Süreci 1.2.İhale Usulü İle Satınalma Süreci 1.2.1.Açık İhale Usulü İle Satınalma Süreci İhtiyacın satınalma birimine gelmesi Teknik ve İdari Şartnamenin hazırlanması Yaklaşık maliyetin hesaplanması 1.2.2.Pazarlık Usulü İle Satınalma Süreci 1.2.3.Belli İstekliler Usulü ile Satınalma Süreci Ana Süreç Süreç Alt Süreç Faaliyet Control Solutions International

60 Süreçlerin Tanımlanması
İş Akış Şemaları İş akış şemaları hazırlanırken aşağıdaki semboller kullanılır. Avantajları : Hazırlanması ve güncellenmesi kolaydır. Yaygın kullanıldığı için öğrenilmesi kolaydır. Dezavantajları : Karmaşık süreçlerde çizmek ve yorumlamak zor hale gelebilir. Bazı aktiviteleri eksik bırakmak / unutmak mümkündür. Control Solutions International

61 Süreç Çalışmalarında İzleyeceğimiz Yöntem
Haziran Ayında Tüm Müdürlüklerden 1’er kişi eğitim alacak Katılımcılar, görev yaptıkları Müdürlüklerde iş akışları çıkartacak çalışma grubuna yardımcı olacaklar Çıkatılan iş akışları Defterdarlar tarafından onaylanacak. İç kontrol, süreç yönetimi ve Visio ile iş akışları dokümantasyon eğitimi verilecek Eğitim alan katılımcılar, kendi Müdürlüklerinde ekip çalışmasını yönlendirecekler Risk çalışmalarına geçildiğinde operasyonel riskler buradaki süreç aktiviteleri üzerinden belitlenecek

62 Risk Kavramı

63 Risk Nedir? İdare açısından risk; gelecekte ortaya çıkabilecek iç ve dış etkenlerin idarelerin amaç ve hedeflerinin gerçekleşmesi üzerindeki olumlu ya da olumsuz etkileri şeklinde ifade edilebilir. Olumlu kısmı fırsat olumsuz kısmı tehdittir. Riskler gerçekleşme olasılığı ve risklerin gerçekleşmesi durumunda ortaya çıkacak sonuçların etkileri göz önünde bulundurularak ölçülür.

64 Riskler gerçekleşen olaylar değillerdir, risk gerçekleştiğinde KAYIP olur.

65

66

67 Bakanlık ve Karşı Karşıya Kaldığı Riskler
DIŞ ÇEVRE RİSKLERİ (EKONOMİ, SİYASET, TEKNOLOJİ, DIŞ İLİŞKİLER, KANUNLAR, ÇEVRE, VD.) Sistemik Riskler İtibar Riskleri Finansal Riskler Operasyonel Riskler Yönetsel Riskler Yasal Riskler Stratejik Riskler

68 Kontrol Faaliyeti Türleri
Yapısal: Yönetsel (görevler ayrılığı, yetki, sorumluluklar, gözetim, raporlama, organizasyon yapısı, performans değerlendirme, vb.) Mali (muhasebe kontrolleri, bütçe, harcama takibi, vb.) Operasyonel (üretim standartları, operasyon kriterleri, mevzuat, raporlama, bilgi sistemleri, yetkinlik, uzmanlık, bilgi ve iletişim, kıyaslama, performans ölçümü, vb.) BT Kontrolleri (genel kontroller- cobit ve uygulama kontrolleri) İşlevsel: önleyici (görevler ayrılığı), tespit edici (stok sayım), yönlendirici (mevzuat), düzeltici kontroller.

69 Amaç ve Hedefleri Gerçekleştirmek
Süreçler Riskler Operasyonel Finansal Stratejik Yasal İtibar İç Kontrol Riskleri Azaltan Mekanizma İç Denetim

70 Kamu İç Kontrol Standartları
Yönetim & Organizasyon Stratejik hedefler, organizasyon yapısı, süreçler, iş akışları, yetki- görev tanımları, etik kurallar, kurumsal kültür, İK Yetkinliği, yönetimin felsefesi ve tutumu Risk Değerlendirmesi Risk Tespiti Risk Ölçümü Risk Önceliklendirmesi Kontroller Tespit Edici Önleyici Yönlendirici Düzeltici Bilgi Sistemleri Raporlamalar İletişim Faaliyetleri Öz Değerlendirme İç Denetim

71 Sorularınız İçin www.controlsolutions.com www.irc.com.tr
+90 (530)

72 TEŞEKKÜRLER