Lİderlİk Öznur NALÇINKAYA.

... konulu sunumlar: "Lİderlİk Öznur NALÇINKAYA."— Sunum transkripti:

1 lİderlİk Öznur NALÇINKAYA

2 Lİderlİk nedİr ?

3 Lİderlİk Belirli ortamlarda, izleyenleri belirli amaçlara doğru birleştiren ve harekete geçiren rol davranışıdır.

4 Liderlik

5 Lİderlİk Lider, bireyleri ortak hedeflere yönelten, hedefleri benimseten, bireyler arası köprüyü oluşturan, dağınık güç ve bilgiyi bir araya toplayıp sinerji yaratan kişidir. Liderin tanımına açıklık getirebilmek için 'lider kimdir?' sorusu sorulmalıdır. * Sorgulayıcı ve sabırlı, * Daima önde değil, yeri geldiğinde arka planda duran, * Değişimin yaratıcısı olan, * Prensipleri ile hareket eden, * Zorluklara karşı mücadele eden, * Ahlak kurallarını bireysel menfaatlerinin önünde tutan, * Kararları takımıyla beraber alan, * Daima değişime açık kişidir.

6 Yönetİcİ ve lİder arasındakİ farklar

7 Lİderlİk Yönetici, bulunduğu alanı idare eder.
Lider, sizi yeni bir alana taşır. Yönetici, karmaşa ile uğraşır.         Lider, belirsizlikle uğraşır. Yönetici, karar verir.                 Lider, Yöneticinin dikkatini verdiği konu ve hüküm verir. Yönetici bir şeyleri doğru yapmaya çalışır.     Lider, doğru şeyleri yapmaya çalışır. rimliliktir (efficiency). Lider, etkin olmaya odaklanır (effectiveness). Yönetici neler olduğunu görür ve duyar. Lider, hiçbir ses olmadığı zaman duyar, hiçbir ışık olmadığı zaman görür. Yönetici iseniz, size bu görevi veren şirkettir… ama liderseniz, sizi takipçileriniz görevlendirirler.

8 Lİderlİk teorİlerİ

9 Lİderlİk 1_ Özellik Yaklaşımı 2_ Davranış Yaklaşımı a) Ohio Statü Üniversitesi Çalışmaları b) Michigan Üniversitesi Çalışmaları c) Bloke ve Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi d) McGregor’un X ve Y Kuramı 3_ Durumsallık Yaklaşımı a) Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli b) Hersey ve Blanchard’ın Durumsallık Yaklaşımı c) House’un Yol-Amaç Kuramı d) Vroom ve Yetton’un Karar Verme Modeli

10 Özellİkler yaklaşımları

11 Lİderlİk ÖZELLİK YAKLAŞIMLARI
Özellik yaklaşımlarında liderleri diğerlerinden ayıran özellikler üzerinde durulmuştur. Bu kapsamda genellikle liderlik özellikleri olarak zeka, kendine güven, enerji, bilgi v.b. ifade edilmiştir (Kırel, 1998:186). Ergeneli (2006:217) Stodgill’e dayanarak (1974), liderin sahip olduğu özelliklerin; fiziksel özellikler, sosyal geçmiş, zeka ve yetenek, göreve yönelik özellikler, sosyal özellikler ve kişilik özellikleri olarak gruplanabileceğini ifade etmektedir.   Sonuç olarak özellikler teorisinde kısaca, liderin grup üyelerinden farklı fiziksel ve kişilik özelliklerine sahip olduğu varsayılmaktadır (Koçel, 2001:469).

12 Davranışsal yaklaşım

13 Lİderlİk DAVRANIŞSAL YAKLAŞIMLAR
Davranışsal liderlik teorilerinde ise liderin özelliklerinden çok, liderlik davranışları öne çıkmaktadır (Koçel, 2001:470). Bazı araştırmacılar 1940’ların sonlarında liderlerin davranışlarını incelemeye başlamışlardır (Kırel, 1998:187). Davranışsal yaklaşım kapsamında yaygın olarak ele alınan üç çalışma; Michigan Üniversitesi, Ohio Eyalet Üniversitesi ve Teksas Üniversitesi (Yönetsel Ölçek) çalışmalarıdır. Ayrıca Sistem-4 yaklaşımı da bu kapsamda ele alınabilmektedir. 

14 Michigan Ünİversİtesİ Çalışmaları

15 Liderlik Bu çalışmalar Lensis Likert yönetiminde yapılmıştır. Liderlik davranışı “işe yönelik” ve “çalışana yönelik” yönelik olmak üzere iki şekilde belirlenmiştir (Kırel, 1998:187). Bir diğer tanımlama ile lider davranışı; “iş merkezli” ve “ast merkezli” olarak ikiye ayrılmıştır. Koçel ise (2001:472) liderlik davranışlarını “kişiye” ve “işe yönelik” olarak tanımlamıştır. İş merkezli lider davranışında, iş performansı; ast merkezli lider davranışında ise çalışanların tatmini öne çıkmaktadır. Bu iki davranış doğrunun iki ucunda yer aldığından iki davranışın aynı anda gerçekleşmeyeceği varsayılmıştır (Ergeneli, 2006:218).

16 Liderlik Likert Sistem-4 Yaklaşımı
Michigan Üniversitesi çalışmalarının devamı olarak geliştirilmiştir. Sistem-1 istismarcı otokratik, Sistem-2 yardımsever otokratik, Sistem-3 katılımcı, Sistem-4 ise demokratik olarak tanımlanmaktadır. Burada Sistem-1 astlara güvenmeyen, astların fikrini nadiren alan; Sistem-2 astların fikrini bazen soran efendi-köle güven anlayışına sahip; Sistem-3 kısmen güvenen ve genel olarak astların fikrini alan; Sistem-4 ise daima astların fikrini alan ve tam olarak güvenen liderlik anlayışlarını temsil etmektedir (Koçel, 2001:475).

17 Lİderlİk Ohio Eyalet Üniversitesi Çalışmaları
Ralph Stodgill yönetiminde yapılmıştır. Liderin “ilişkiye yönelik” ve “yapıya yönelik” davranış biçimleri gösterdiği bulunmuştur (Kırel,1998:187). Liderlik davranışlarının tanımlanmasında iki bağımsız değişken “kişiyi dikkate alma” ve “inisiyatif” olarak tanımlanmıştır. Kişiyi dikkate alma liderin izleyicileri ile yakın ilişkiler geliştirmesi, inisiyatif ise işin yapılmasına verilen önemi göstermektedir (Koçel, 2001:471). Eren ise (2001a:434) liderlerin iki davranış boyutu olarak “kişiyi dikkate alma” ve “girişimcilik ruhunu”  ortaya koymaktadır. Ohio çalışmasında, liderlerin davranışları “yapıyı harekete geçirme” ve “anlayış” olmak üzere iki bağımsız boyutta incelenmiştir. Yapıyı harekete geçirme boyutunda lider iş üzerinde yoğunlaşmışken, anlayış boyutunda lider çalışanların duygu ve düşüncelerine karşı duyarlıdır. Michigan Üniversitesi çalışmalarından farklı olarak Ohio çalışmalarında her iki boyutun birbirinden bağımsız olarak hareket edebileceği öngörülmektedir (Ergeneli, 2006:219).

18 Lİderlİk Teksas Üniversitesi Çalışmaları (Yönetsel Ölçek)
Bloke ve Mouton tarafından geliştirilmiş, iki boyutlu bir ölçektir. Boyutların biri üretime, diğeri ise insana yönelik lider davranışını göstermektedir. Bu kapsamda, liderlerin ağırlık verdikleri faktörler, üretime ve kişiler arası ilişkilere yönelik olmak şeklinde ikiye ayrılmaktadır (Koçel, 2001:473). Her iki boyutun en yüksek olduğu nokta (9,9)  noktasıdır ve “takım yöneticisi” olarak adlandırılmaktadır. Buna karşın her iki boyutun en düşük olduğu nokta (1,1) “güçten düşmüş lider” noktasıdır. Diğer noktalar ise (1,9) “şehir kulübü yöneticisi”, (9,1) “otokratik lider” ve (5,5) “örgüt adamı yöneticisi” olarak adlandırılmaktadır (Ergeneli, 2006:220).  

19 DURUMSALLIK YAKLAŞIMLARI

20 Lİderlİk Liderliğe, liderin özellikleri veya davranışları açısından bakmaya çalışan yaklaşımlardan sonra içinde bulunulan durumu da dikkate almayı öngören durumsallık yaklaşımları ortaya konulmaya başlanmıştır.

21 Liderlik a. Fiedler’in Koşul Bağımlı Liderlik Modeli
Fiedler’in çalışması, liderin etkinliğinin belli koşullara bağlı olduğunu ileri sürmektedir. Buna göre, liderin kişilik özellikleri, durum ile uyumlu ise lider etkili olmaktadır (Ergeneli, 2006:224). Yani bir anlamda, liderin etkili olabilmesi ortama bağlıdır. Fiedler, durumsallık yaklaşımını tanımlamak için lider-üye ilişkileri, görev yapısı ve liderin pozisyonunun gücü olmak üzere üç faktör belirlemiştir (Kırel, 1998: 190). Aynı faktörler Koçel (2001:478) tarafından, lider ile izleyiciler arasındaki ilişkiler, işin niteliği ve liderin mevkiye bağlı otoritesinin derecesi olarak tanımlanmıştır. Burada lider-izleyiciler arasındaki ilişki, liderin gruptaki kabulünü; işin niteliği, görevin yapısını ve liderin mevkiye bağlı otoritesi ise liderin terfi, ödül v.b. güçleridir (Ergeneli, 2006:224).    b. Araç (Yol)-Amaç Teorisi Evans ve House tarafından ortaya konulmuştur ve dört çeşit liderlik tanımlamaktadır. Bunlar: Yönlendirici, destekleyici, katılımcı ve başarı merkezli liderlik olarak adlandırılmaktadır (Ergeneli, 2006:225). Yol-amaç teorisi olarak da adlandırılmaktadır (Kırel, 1998:192). Yönlendirici liderlik, otoriter liderlik olarak da tanımlanmaktadır (Koçel, 2001:482).  Burada yönlendirici lider, çalışanların yapmasını istediklerini açıkça ortaya koymakta; destekleyici lider, çalışanlar ile dostça ilişkiler geliştirmekte; katılımcı lider, astlarının fikirlerini almakta; başarı merkezli lider ise, ulaşılması zor amaçlar belirlemektedir (Ergeneli, 2006:225).       Liderlik

22 Lİderlİk c. Vroom, Yetton ve Jago Modeli
Belli bir durumda en uygun liderlik stilini belirlemeyi amaçlayan bir teoridir. Model karar ağacı şeklindedir ve 7 olasılık ile 5 liderlik stilini kapsamaktadır. Buradaki liderlik stilleri; tek başına karar verme, astların bilgilerini alıp kararı kendi başına verme, astların bilgi ve değerlendirmelerini alıp kararı kendi başına verme, astları ile durumu tartışıp kararı kendi başına verme ve grup olarak tartışıp karar vermedir (Ergeneli, 2006:226).     d. Hersey ve Blanchard Durumsal Liderlik Modeli Bu modele göre, liderin başarısı astların olgunluk düzeyine uygun liderlik yapmasındadır. Olgunluk ise astların görevlerini yapmak konusundaki motivasyonu, deneyimi ve sorumluluk alma hevesleri ile açıklanmaktadır. Bireyin olgunluk düzeyine göre liderlik stilleri önerilmektedir (Ergeneli, 2006:228). Bir diğer deyişle hedef olarak izleyicileri alır ve doğru liderlik stilinin seçilmesi izleyicilerin olgunluk seviyesi ile ilgilidir (Kırel, 1998:195).  Burada astlar için dört olgunluk düzeyi belirlenmiştir. Astlar yetersiz ve isteksiz ise lider ne yapılması gerektiğini açıkça söyleyerek “söyleyen”; astlar yetersiz ancak istekli ise lider yönlendirip destekleyerek “satan”; astlar yeterli ancak isteksiz ise lider karar verme sürecini paylaşan “katılımcı”; astlar yeterli ve istekli ise lider az yönlendiren “delege edici” lider olarak tanımlanmaktadır (Ergeneli, 2006: 228). Lİderlİk

23 Liderlik e. Reddin’in Üç Boyutlu Önderlik Modeli
Ohio modelini temel alan Reddin, iki boyut (göreve ve ilişkilere dönüklük) üzerinde “ilgili”, “bütünleşmiş”, “kopuk” ve “adamış” olmak üzere dört yaklaşım belirlemiştir. Daha sonra ise üçüncü boyut olarak etkililiği (İşlerin başarılma derecesi) eklemiştir.Böylece  önceki dört temel yaklaşıma ilave olarak “terk eden”, “görevci”, “uzlaştırmacı”, “otoriter”, “bürokrat”, “geliştirici”, “yürütmeci”, “babacan”  modelleri ortaya konulmuştur (Can ,2005:268).   Liderlik

24 Lİderlİk f . Lider-Üye Değişim Modeli
G.Grean ve arkadaşları tarafından 1970’li yıllarda ortaya konulmuş ve liderin her astına aynı şekilde davranmadığını temel almıştır.Lider güvendiği astlar ile daha yakın olmakta ve bu astlar “iç grubu” oluşturmaktadır, diğerleri ise “dış grubu” oluşturmaktadırlar. İç gruptakiler biraz daha özerk olabilmektedirler (Ergeneli, 2006:229). 

25 LİDERLİK KONUSUNDA YENİ YAKLAŞIMLAR DURUMSALLIK YAKLAŞIMLARI

26 Lİderlİk Her koşulda aynı yaklaşımların geçerli olamayabileceğini öngören durumsallık yaklaşımına rağmen, liderlik konusunda da araştırmaların sonuna gelindiğini iddia etmek mümkün değildir. Bu kapsamda liderlik ile ilgili olarak son yıllarda geliştirilen bazı kuramlardan da bahsetmek faydalı görülmektedir.          a. Dönüşümcü (Transformasyonel) ve Etkileşimci (Transaksiyonel) Liderlik Etkileşimci liderlik, geleneklere ve geçmişe bağlı, dönüşümcü liderlik ise geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönüktür. Dönüşümcü liderlikte, çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri üzerinde durulurken, etkileşimci liderlikte rutin faaliyetlerin daha etkin ve verimli yapılması hedeflenmektedir (Eren, 2001a:457). Örgütlerde değişimi ve yenilenmeyi gerçekleştiren kişiler dönüşümcü liderler olarak tanımlanmaktadırlar. Bunlar izleyicilerinin gereksinimlerini, inançlarını ve yargılarını değiştiren kişilerdir (Koçel, 2001:483). Dönüşümcü liderler örgütler için iyi olduğuna inandıkları şeyleri izleyenlerin de benimsemesini sağlamaktadırlar ve gelecek ile ilgili vizyonları bulunmaktadır (Ergeneli, 2006:235). 

27 Lİderlİk b. Karizmatik Liderlik
Karizmatik lider, sahip olduğu karizma (çekicilik) yaratan özellikleri ile izleyicilerini, istediği yönde davranmaya yöneltebilen kişi olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2001:483). Karizma, lidere güvenmeyi ve koşulsuz itaati sağlayan gizemli bir çekim gücünü ifade etmektedir (Ergeneli, 2006:233). Karizma, liderin bireysel özelliği olarak kabul edilmektedir, bu tip liderler kendilerine güvenirler, kendi düşüncelerine inanırlar ve insanları etkileme ihtiyaçları fazladır (Kırel, 1998:197). 

28 Lİderlİk   SONUÇ Liderlik, bunca önemine rağmen halen tam olarak anlaşılmış ve açıklanabilmiş bir konu değildir. Bir çok konuda olduğu gibi liderlik konusunda da tek bir doğrunun bulunması mümkün görülmemektedir. Zaman zaman liderin özellikleri ve davranışları, izleyenlerin özellikleri veya içinde bulunulan durum öne çıkmakta ve etkili liderlik tarzını etkilemektedir. Bu nedenle liderliği çeşitli bağımsız değişkenlerin fonksiyonu olan bir bağımlı değişken olarak tanımlamanın, söz konusu bağımsız değişkenlerin bağımlı değişken üzerindeki etkilerinin zaman içinde az veya çok olduğunu söylemenin yanlış olmayacağını değerlendirilmektedir.   Öznur NALÇINKAYA

29 Lİderlİk T E Ş E K K Ü R L E R