-HASTANE ORGANİZASYON YAPISI. Matriks yapı

... konulu sunumlar: "-HASTANE ORGANİZASYON YAPISI. Matriks yapı"— Sunum transkripti:

1 -HASTANE ORGANİZASYON YAPISI. Matriks yapı
-HASTANE ORGANİZASYON YAPISI *Matriks yapı *Hekim-hemşire çatışması -MIKNATIS HASTANE NEDİR? -SAĞLIK HİZMET SEKTÖRLERİ

2 Hastanedeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma, yapısal, karmaşıklığa yol açan nedenlerden biridir.
Özellikle 20. yüzyılda tıpta ve teknolojide görülen büyük ilerlemeler yeni mesleklerin ortaya çıkmasına ve tıpta ihtisaslaşmaya yol açmıştır. Bu gelişmelerin hastaneye yansıması hastanede hem personel, hem de hizmet birimleri sayısının hızla artmasına neden olmuştur.

3 Hastanede personel sayısındaki hızlı artış ve aşırı işbölümü, uzmanlıklarda bölünme ve birbirlerine göre çok farklı seviyelerde ve farklı alanlarda eğitim görmüş personel oluşturmuştur. Bu personel kendi içinde çok farklı ihtiyaçlara, değerlere, eğitimlere ve tutumlara sahiptir. Bu nedenle, gerek personel arasında, gerekse görevlilerle hastalar arasında sürtüşmelerin, yanlış anlamaların ve gerginliklerin ortaya çıkması kaçınılmaz olmuştur.

4 Ayrıca, bu kadar farklı yapıda ve özellikteki personelin faaliyetleri arasında koordinasyonun sağlanması da bir sorun olarak ortaya çıkmıştır. Dolayısıyla; hastane organizasyonunda koordinasyon, organizasyonun başarısı açısından önem taşıyan unsurlardan birisidir.

5 Hastanedeki karmaşıklığın diğer bir nedeni de, kullanılan teknolojinin karmaşık oluşudur.
Tıbbi teknolojinin hızla gelişmesi sonucu, teşhis ve tedavide kullanılan cihazlar, hem sayı olarak artmış hem de yalnızca uzmanların kullanabileceği bir özellik kazanmıştır. Dolayısıyla hastanedeki aşırı uzmanlaşmanın diğer bir nedenini, bu teknolojik gelişmeler oluşturmaktadır.

6 Bir hastaneyi düşünecek olursak; verilen hizmetleri üç ana grupta toplamak mümkündür. Bu hizmetler;
Tıp ve yardımcı tıp hizmetleri, Hemşirelik hizmetleri ve  Mali destek hizmetleridir. Her hizmet için bir profosyonele ihtiyaç vardır..

7 Hemşirelik Hizmetleri Organizasyonu
Organizasyon oluşturulup iş bölümü yapılırken işler belirli bir ölçüte göre gruplandırılır. İş gruplamasında amaç, yetki ve sorumlulukların kesin olarak birbirinden ayrıldıkları iş kümeleri meydana getirmek, amaçlara etkin ve verimli bir biçimde ulaşmaktır.

8 Fonksiyon Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Uzmanlaşmaya olanak sağlar, Sorumluluk alanları belirli olduğu için basit, anlaşılır bir yapı sergiler. Yetki devrinde karmaşıklıklar en az düzeyde görülür. Ancak bunlara karşın, departmanlar arası sürtüşmelere neden olabilir, örgütte iletişim ve bilgi akışını zayıflatabilir.

9 Fonksiyonlarına Göre Hastane Organizasyon Yapısı
Genel Müdür Tıbbi Hizmetler Müdürü Hemşirelik Hizmetleri Müdürü Destek Hizmetler Müdürü

10 Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Müşteriye sağlanacak hizmetlerin önemli olması nedeniyle, ortaya çıkmıştır. Kurumlarda bu örgütlenme türü sınırlı alanda uygulanmaktadır. Özellikle hizmet işletmelerinden bankalarda müşteri temeline göre bölümlere ayrılmalar görülmektedir (tarım kredisi, endüstri kredisi vb.).

11 Müşteri Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Özel Sağlık Hizmetleri Genel Direktörü Çocuk Cerrahisi Hastanesi Jinekoloji Hastanesi Onkoloji

12 Bölge veya Coğrafi Temele Göre Bölümlere Ayırma
Bölgenin özelliklerinden faydalanma düşüncesinde olan bazı kurumlar, bu tür organizasyon biçimini tercih etmektedirler. Bölgesel çalışmalardan beklenen yararın büyüklüğü, bölgenin özelliği ve iklim yapısı, bölgenin satış ve reklama uygunluğu, bölge halkını etkileme düşüncesi, bölgeyi bilen iş gücünü istihdam etme, taşıma veya nakliye giderlerini azaltma gibi konulardaki üstünlüğü bu tür örgütleme biçimini önemli kılmaktadır.

13 Hastanelerin Bölge Temeline Göre Organizasyonu
ÖZEL SAĞLIK HASTANELERİ GRUBU BAŞKANLIĞI MARMARA BÖLGE BAŞKANI EGE BÖLGE BAŞKANI İÇ ANADOLU BÖLGE BAŞKANI AKDENİZ BÖLGE BAŞKANI

14 Ürün Temeline Göre Bölümlere Ayırma
Ürettikleri mamul gruplarındaki çeşitlilik, kurumları bu tür organizasyonlara yöneltir. Her üretilen mamul için ayrı bir örgüt düzenlemesi yapılır. Özellikle, çok çeşitli mal üreten ve büyük kapasitelere sahip olan kurumların bu tür örgütlemeye gittiği görülmektedir. Örneğin; iplik mamulleri ve kumaş mamulleri, plastik mamulleri vb.

15 Sundukları Sağlık Hizmetine Göre Bölümlere Ayırma
ÖZEL SAĞLIK HASTANELERİ BAŞKANI Özel doğum hastaneleri Özel diyaliz hastanesi Özel göz hastanesi Özel çocuk hastaneleri

16 ÖRGÜTSEL YAPI TÜRLERİ Kurumların üst düzey yöneticilerinin görevi, kurum faaliyetlerini amaç yönünde en iyi şekilde yürütmeye olanak veren bir organizasyon yapısı geliştirmektir. Ancak, hızla değişen çevre koşulları, bireysel ihtiraslar, nitelikli personel azlığı ve benzeri faktörler nedeniyle ideal bir organizasyon yapısı geliştirmek her zaman mümkün olmamaktadır.

17 Bununla beraber, organizasyon yapısını oluşturmada genel bir takım kural ve ilkeler vardır.
Bu genel esas ve ilkeler doğrultusunda her kurum kendine en uygun organizasyon yapısını oluşturur.

18 Organizasyon türleri genel olarak dört ana başlık altında toplanabilir
Organizasyon türleri genel olarak dört ana başlık altında toplanabilir. Bunlar: A. Kumanda (dikey) organizasyon B. Kumanda ve kurmay organizasyon C. Fonksiyonel (görevsel) organizasyon D. Komite tipi organizasyon şeklinde sıralanabilir.

19 Kumanda (Dikey) Organizasyon
Küçük işletmelerin kullandığı en basit örgüt yapısını oluşturur. Bütün kademeler en üst makamdan en aşağıdakine kadar aynı emir komuta zinciriyle birbirine bağlıdırlar. Emirler bir üst makamdan alt kademeye doğru gider. Her kademede bulunan memurlar, bir üst yöneticiye veya makama karşı sorumludurlar. Üst yöneticilerde alt kademede bulunan memurları çalıştırmak ve yönetmekle yükümlüdürler.

20 Dikey örgütleme otoriter bir nitelik taşır
Dikey örgütleme otoriter bir nitelik taşır. Özellikle otoritenin önemli olduğu kuruluşlarda, örneğin askeri kuruluşlar ve küçük işletmelerde yararlanılır. Yetki ve sorumlulukların saptanması kolaylaşır. Emir verenlerin sayısı az olduğu için işler daha kolaylıkla yürür. Ancak koordinasyondaki bozukluk, üst yöneticinin her şeyi bilememesi, emir zincirinin uzaması gibi nedenlerden dolayı kumanda organizasyon uygun görülmemektedir.

21 Kumanda ve Kurmay Organizasyon
Dikey ve kurmay organizasyon, yürütme ve danışma organlarını aynı yapıda toplayan bir örgütleme biçimidir. Bir örgütü yalnız yürütme biriminin emirleri ile yönetmek olanaksızdır. Danışma birimlerine gerek vardır. Kurmay veya danışma birimlerinde çalışanlar yürütme yetkisine sahip değillerdir.

22 Kurmaylar, yöneticilere plan hazırlama, araştırmalar yapma, düşünce, görüş veya öneri bildirme ve danışmanlık yapma gibi işlerde yardımda bulunurlar. Başka bir deyişle üst yönetime konu hakkında bilgi sunmak ve danışmanlık (araştırma, inceleme, gerekli yerlerle koordinasyonun sağlanması, problemlerin çözümlenmesi, yeni önerilerin getirilmesi) etmekle görevlidir.

23 Kurmay ve kumanda organizasyonu ile üst yöneticiler her konuda bilgilendirilirler, yapılan işler sağlam temellere dayandırılır. Ancak hızlı hareket edilmemesi ve olası fikir çatışmaları bu organizasyon türünün olumsuz yönüdür. Organizasyon şemasında proje yöneticisi kurmay niteliktedir.

24 Fonksiyonel Organizasyon
Örgütün kuruluş esası uzmanlaşmaya dayanır. Herkes uzman olduğu konuda sorumluluk alır ve bu konuda uzman diğer üstlerden emir alır. Uzmanlaşma denetimde kolaylığı getirir. Fonksiyonel örgütlemede görevler önde tutulur, emirlerin hiyerarşik bir sıra izlemesi zorunluluğu yoktur. Görevler dikkate alınarak birbirleri ile ilgili birimler yine birbirlerine emir verirler.

25 Böyle bir organizasyonda işler çabuk ve yalın biçimde yürütülür.
Fonksiyonel örgüt türü, açık bir iş bölümü yapılmasına olanak vermektedir. Yetki ve sorumluluk, paylaşılmaktadır. Hiyerarşik sıra ve formaliteler beklenmeksizin işlerin daha çabuk ve daha basit görülmesi sağlanmaktadır.

26 Komite Tipi Organizasyon
Komite tipi örgütleme biçiminde karar alma ve yürütme yetkisi, birkaç kişiden oluşan bir kurula verilmiştir. Katı bir dikey örgütlemede, karar alma yetkisi tek başına yöneticiye aittir. Dikey ve kurmay örgütlemede ise, danışmanların görüşlerinden yararlanılır, fakat yine karar alan tek başına yöneticidir. Komite tipi örgütlerde ise, örgütün amacına ulaşmasında görevli olan, yetkili kişileri içine alan bir kurul karar almaktadır.

27 Kurullar bazı örgütlerde kesin karar alma yetkisine sahiptirler.
Bu örgüt tipinin yararlı yönlerinden en önemlisi, kararların tartışılarak, birden çok kişi tarafından alınmasıdır. Komite tipi örgütler, işbirliğine, uzmanlaşmaya yer vermek, öğretici bir rol oynamak, koordinasyonu basitleştirmek ve genel önerilere önem vermek gibi üstünlüklere sahiptir.

28 Buna karşılık komite tipi örgütlerin sakıncalı yanları da vardır.
Komite tipi örgütlerde sorumluluk bölünmüştür. Uygulamaya ve pratiğe elverişli değildir. Birden fazla kişiden oluşan komitelerin toplanması her zaman kolay olmaz. Kararların alınmasında ve uygulanmasında gecikmeler olabilir.

29

30

31 Matriks Organizasyon

32 Tıp ve yardımcı tıp hizmetlerini yönetmekle kamu hastaneler birliği genel sekreterliği,
Hemşirelik hizmetlerini yönetmekle SBHM Mali destek hizmetlerini ise hastane müdürü yönetmekle görevlidir. Bu görev dağılımı şekline modern organizasyon modeli  denilmektedir. Modern organizasyon modelinde her iş o alanda yeterli donanıma sahip uzman kişiler tarafından yapılmaktadır.

33 Böylece yapılan işin kalitesi artmış  ve zaman kaybı en aza indirilmiş olmaktadır.
Günümüzde en yaygın ve en iyi model modern organizasyondur.

34 HASTANELER MATRİKS YAPIDA FAALİYET GÖSTEREN ORGANİZASYONLARDIR.
Matriks organizasyon, Faaliyetlerin fonksiyon esasına göre gruplandırıldığı bir organizasyonun üstüne proje organizasyonunun monte edilmesi ile ortaya çıkan bir yapıdır.

35 Matriks organizasyonda iki tür yönetici vardır:
1-Fonksiyonel yönetici 2- Proje yöneticisi. *Fonksiyonel yönetici, gruplandırılmış faaliyetlerin, dolayısıyla o bölümün yönetimini üstlenmiş yöneticidir. *Proje yöneticisi neyin ne zaman neden yapılacağını belirler.

36 Herhangi bir işletmede üretim faaliyetlerinin yürütüldüğü üretim bölümünün yöneticisi bir fonksiyonel yöneticidir. Proje yöneticisi ise; belirli bir malin (veya hizmetin) üretilmesiyle ilgili her türlü faaliyetin, planlanması, organizasyonu ve yürütülmesi sorumluluğunu üstlenmiş idarecidir.

37 Büyük bir inşaat firmasının ayni anda yürüttüğü baraj inşaatının sorumluğunu taşıyan bir mühendis proje yöneticisi durumundadır. Liman inşaatının sorumluluğunu taşıyan diğer bir mühendis birer proje yöneticisi durumundadır.

38 Örneğin bir hemşire, hiyerarşik bakımdan SBHM veya servis sorumlu hemşiresine (fonksiyonel yönetici) karşı sorumlu iken, aynı zamanda da hasta tedavisi ile ilgili olarak hekime karşı (proje yöneticisi) sorumludur.

39 Fonksiyonel yönetici işin kimler tarafından nerede ve nasıl yapılacağını belirler.
Proje yöneticisi ise neyin, ne zaman, ne, neden yapılacağını belirlemektedir.

40 Projede çalışan personel her iki yöneticiye de bağlı bulunmaktadır.
AMAÇ, Projenin sonuçlandırılması olduğundan bu personel hizmetin yürütülmesi açısından,proje yöneticisine, mesleki ve teknik konularda da fonksiyonel yöneticiye karsı sorumludur.

41 İki yöneticide farklı yetki alanlarına sahiptir.
Bu durumda yöneticilerin otorite çatışması ve yetki alanlarının aşılması olasılığını doğurmaktadır. Bu açıdan  matriks organizasyonun iyi işleyebilmesi için yetki ve sorumluluk alanlarının net olarak belirlenmesi gerekmektedir.

42 Hastanelerde matriks yapının uygulanması farklılık göstermektedir.
Hastanelerin hasta bakım hizmetlerinin proje yöneticileri hekimlerdir. Dolayısıyla proje ekibinin diğer üyeleri olan eczacı, diyetisyen ve hemşireler, bir işgününde birden fazla proje yöneticisi ile ekip halinde çalışmak zorundadırlar.

43 Bu ekip üyeleri her bir proje yöneticisinin yönetim anlayışı doğrultusunda iş görme durumu ile karşı karşıya kalmaktadırlar.

44 Sözgelişi, üroloji hastalıkları servisinde bir hastanın tedavisi bir PROJEDİR.
Her hasta hekim için projedir: Projenin sorumlusu ve yöneticisi de, hastanın hekimidir. Tedavi ekibinde yer alan sağlık personeli ise hizmetin, yürütülmesi açısından fonksiyonel yöneticilere karsı sorumludur.

45 Matriks organizasyon yapısında;
Dikey ve yatay ilişki olmak üzere iki ayrı ilişki bulunmaktadır.

46 Ayrıca proje yönetiminde yatay ilişki söz konusu olması gerekirken; ülkemizde proje yöneticisi olan hekimler, ekip üyelerine karşı dikey ilişkiyi de (emir-komuta ilişkisini de) çok  kullanmaktadırlar.

47 MATRİKS BİR YAPIDA, HEM DİKEY HEM YATAY
İLİŞKİLER AYNI DERECEDE ÖNEME SAHİPTİR VE BİRİ DİĞERİNE ÜSTÜN DEĞİLDİR.

48 AYRICA; Proje yöneticisi ile uzmanlık bölümleri arasında astlık-üstlük ilişkisi yoktur. Ancak bu yöneticilerde, projenin gerçekleşmesi için birlikte çalışmak zorundadır. Bütün bu özellikler, aynı zamanda matriks yapının çalışmasındaki güçlükleri beraberinde getirir.

49 Fonksiyonel Yönetici Proje Ekibi
BAŞHEKİM (klinik şefi,Tıp hizmetleri yöneticisi) SBHM (klinik sorumlu hemşiresi) BAŞ DİYETİSYEN BAŞ ECZACI Hekimler (Proje Yöneticisi) Hemşireler (proje ekip üyesi) Hastabakıcı (proje ekip üyesi) Diyetisyen(proje ekip üyesi) Eczacı(proje ekip üyesi)

50 Matriks Yapının Hastaneler Yönünden Başlıca Özellikleri Şöyle Sıralanabilir
İşlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ile proje yöneticisi ortak taşımaktadır. Proje yöneticisi ile diğer ekip üyeleri arasında hiyerarşik bağ yoktur.

51 Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez
Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdır ve bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek zorundadır. Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, fakat bilgi ve yetenektir.

52 Örgüt içi iletişim çok yönlüdür.
Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir.

53 Matriks Yapıda Karşılaşılabilecek Ana Sorunlar;
Kişilerin Performansının Değerlendirilmesi, Olumsuz İlişkiler, Haberleşme, Karışıklık ve Düzensizlik, İş İhalelerinde Açıklık Sorun Çözmenin Olamaması, Çatışmalar ve liderin Kim Olduğudur ????

54 HEKİM-HEMŞİRE ÇATIŞMASI
Sağlık hizmeti organizasyon yapısının matriks yapıda olmasından dolayı hekim ve hemşire arasında işe yönelik sorunlar yaşanmaktadır.

55 Servise yatan hastalara HEMŞİRE
1-Hekimin teşhis ve tedavisini uygular 2- Diğer yandan hastanın bakım gereksinimlerine göre hemşirelik bakımını uygularlar

56 Hekim hastanın hastalığının tanısını belirler, buna göre uygulanması gereken tedavi planını hazırlar ve sonuçlarını izler. Bu nedenle serviste çalışan hemşireler hastaların teşhis ve tedavi planının uygulanmasından dolayı hastanın hekimine (proje yöneticisi) karşı sorumludurlar. 

57 DİĞER TARAFTAN Hastanın gereksinim duyduğu hemşirelik bakım uygulamalarının yapılmasından ve mesleki uygulamalardan dolayı hiyerarşik yapıda servis sorumlu hemşiresine (fonksiyonel yönetici) karşı sorumludurlar.

58 HİYERARŞİK YAPILARDA, Her ast sadece bir üstten emir almalı ve ona karşı sorumlu olmalı ilkesini kullanır ve buna emir- komuta birliği denir.

59 Matriks yapıda ise ; Çalışanlar iki ayrı yöneticiye karşı sorumludur.
Hastanın hekimine Servis sorumlu hemşiresine

60 Özellikle iki ayrı yöneticiye bağlı olmak karışıklık ve düzensizliği beraberinde getirir. 

61 AYRICA  Sağlık hizmetinde yapılması gereken işlerle ilgili sürekli değişikliklerin olması, çalışanlar ile yöneticiler arasında sık çatışmalar yaşanmasına yol açabilir.

62 Matriks organizasyonun iyi işleyebilmesi için; sorumluluk ve yetki alanlarının çok açık bir şekilde belirlenmesi, bu yapıya uygun tutum ve davranışların geliştirilmesi gerekmektedir.

63  MATRİKS YAPI İŞLEYİŞİ Proje yöneticisi olan hekim ile fonksiyonel yöneticiye bağlı hemşireler arasında astlık- üstlük yoktur.

64 Etkin ve kaliteli sağlık hizmeti sunabilmek için birlikte çalışmak zorundadırlar.
Bu nedenle proje yöneticisinin çalışanlar üzerinde ikna etmeye dayalı yetkisi bulunmaktadır.

65 Kaliteli sağlık hizmet sunma sorumluluğunu hekim ile servis sorumlu hemşiresi (SSH) birlikte taşır.

66 Proje yöneticisi olan hekim ile fonksiyonel yönetici olan SSH arasında hiyerarşik bir bağ bulunmadığından, biri diğerine emir veremez.

67 Matriks yapıdan kaynaklanacak sorunları en az indirgeyebilmek için, organizasyon çapında çok yönlü iletişim, işbirliği, koordinasyon, denetim için öncelikle kişisel çaba gösterilmesi gerekir. Kişisel çabaların yanında belirli dönemlerde gerçekleştirilecek koordinasyon toplantıları üst yönetimle diğer yöneticileri ve ekip üyelerini bir araya getirmelidir. Böylece matriks yapının temel koşulu olan, bütünleşik bir çalışma ortamı yaratılabilir.

68 Matriks Organizasyonun Yararları
Matriks organizasyonda çeşitli projeler söz konusu olduğundan proje yöneticilerinin proje üzerinde çalışmalarını yoğunlaştırmalarını ve maliyet ve personel dahil olmak üzere proje denetimi yapmalarını sağlar. Ürünler arası beşeri ve fiziki kaynakların esnek bir şekilde kullanılmasını sağlar.

69 İleri derecede karmaşıklaşmış üretim sistemlerinde yararlı olur.
Projede çalışanlar, proje yöneticisine bağlı olarak görevlerini yerine getirirken aynı zamanda hiyerarşik yapıda bağlı oldukları ana fonksiyonlarla ilişki içine girebilirler. Kurmay elemanların her türlü projeye katkıları sağlanabilir. Daha sağlam teknik bir temel geliştirilebilir.

70 Matriks Organizasyonun Sakıncaları
Yetki boşluğu doğmaktadır. Emir-komuta sistemi bozulmaktadır. Komuta birliği ilkesi bu yapıyla ihlal edilmektedir.

71 Proje yöneticileri yetkilerini artırmak istediğinde sürtüşme olabilir.
Proje bölümlerine yetkiden çok sorumluluk verilme eğilimi olduğundan, proje bölümleri ile fonksiyonel bölümler arasında gereksiz sürtüşmeler olabilir.

72 Organızasyon Açısından Hastanelerın Özellıklerı Nelerdır?????
1. Hastaneler birer hizmet organizasyonlarıdır. Hastanelerin esas kuruluş nedeni hastalara tedavi hizmeti vermek olduğu için, hizmet organizasyonları arasında sayılmıştır. Hizmet kuruluşlarının, dolayısıyla hastanelerin en önemli özelliği hastalara verilen tedavi hizmetlerinin türünü niteliğini ve kalitesini belirleme ve değerleme durumunda olamamalarıdır.

73 Bu husus, hastaneleri diğer pek çok organizasyondan ayıran önemli bir özelliktir.
Hasta kendisi için gerekli olanı bilemediği için istismara açıktır. Hastanın menfaatinin korunması hastanenin görevidir. Bu görevin layıkıyla yerine getirilebilmesi, hastane görevlilerinin, hastanın sağlığını ön planda tutmalarıyla mümkündür.

74 2. Hastaneler karmaşık yapıda, açık-dinamik sistemlerdir.
Hastaneler karmaşık yapıda organizasyonlardır. Bunlardan biri, hastane dışında hastaneyi etkileyen etmenlerin yani hastane çevresinin çok karmaşık oluşudur. Hastanedeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma, yapısal, karmaşıklığa yol açan nedenlerden bir başkasıdır. Hastanedeki karmaşıklığın diğer bir nedeni de, kullanılan teknolojinin karmaşık oluşudur.

75 3. Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır.
Hastanede faaliyetlerin tıbbi hizmetler, hemşirelik hizmetleri, şeklinde gruplandırılması fonksiyonel örgütlenmeyi ifade etmektedir, tıbbi hizmetlerden sorumlu olan başhekim, hemşirelik hizmetlerinde sorumlu olan SHBM birer fonksiyonel yöneticidir.

76 4. Hastaneler Günde 24 Saat Hizmet Veren Organizasyonlardır.
Hastaneye gelen hastanın tedavisi acillik ve reddedilemezlik özelliği gösterdiği ve hastanedeki bir kısım hastanın sürekli bakım altında tutulması gerektiği için hastanelerde tüm gün boyunca hizmet verilmektedir.

77 5. Hastaneler personelinin önemli bir kısmı bayanlardan oluşan organizasyonlardır.
Hastanedeki insan gücünün önemli bölümünü, yaklaşık üçte birini bayanlar oluşturmaktadır. Hizmetlerin aksamadan yürütülebilmesi için hastanelerde bu durum dikkate alınmalıdır.

78 Cezayı Haketti mi??? Aslı hemşire, üniversiteden yeni mezun olmuş ve bir devlet hastanesinde yoğun bakımda çalışmaya başlamıştır. İşe başladıktan sonra iki hafta gündüz bir kıdemli hemşireyle çalışmaya başlamış, üçüncü haftadan itibaren yalnız hasta bakmaya başlamıştır.  

79 Gündüz vardiyasında çalışırken, entübe ve durumu kritik hastasının bakımı için kıdemli hemşireden destek istemiş ve bakıma beraber girmişlerdir. Bakım bittiğinde, hastanın SPO2 leri düşer. Doktor Ali bey’e haber verirler. Ali bey, hastayı görür, ancak nedenini anlayamaz, o sırada mekanik ventilatöre baktığında, hastanın trakeostomisine bağlı olmadığını, çıktığını görür.

80 Hemen bağlantıyı takar ve hastanın durumu stabilleşir
Hemen bağlantıyı takar ve hastanın durumu stabilleşir. Ali bey, hemen SSH’ni çağırır ve bu olaydan kimin sorumlu olduğunu sorar. SSH’si, Aslı hemşire’nin ismini verir. Ali bey, Aslı hemşireyi çağırıp, “henüz kliniğe adapte değilsin, hastanın ventilatörden ayrıldığını dahi anlamıyorsun, bundan sonra ki tüm izin günlerinde gelip, burada iş öğreneceğini” söyler ve gider.

81 Aslı hemşire, kendini savunamadığı için üzülür ve SSH’ne görüşmek istediğini iletir.
SSH’ne, “işe yeni başladığını, yavaş yavaş öğreneceğini, fazla mesai yapmak istemediğini, tek hatanın kendisinde olmadığını, kıdemli hemşireyle bakıma girdiğini, doktora bunun açıklanması gerektiğini” söyler.

82 SSH’si, “olayı daha fazla uzatmanın yanlış olacağını, olayın klinik şefine kadar gidebileceğini, her izin gününde olmasa da bazı izin günlerinde kendisine nöbet yazacağını” iletir ve görüşmeyi sonlandırır. Aslı hemşire, SSH’sinin bu tutum ve davranışından çok üzülür. Yaklaşık bir ay sonra yaptığı fazla mesailerin ücret olarak da ödenmemesi üzerine, istifa eder. İstifa yazısında yaşadıklarını anlatır.

83 SSH’i yazıyı okur ve değiştirmesini ister, bu şekilde istifa yazısının doğru olmadığı söyler ve yazıyı değişiklik yaptırır.

84 Sizce bu olaydaki yönetsel sorunlar nelerdir?????

85 Sizce Aslı hemşireye böyle bir ceza yasal olarak verilebilir mi?????

86 http://www.dilekekici.com/bilgi/kidemlihemsire/ adresinden alınmıştır.
Fazla çalışma saatlerinin ödenmemesi mümkün müdür????? Bu hikaye adresinden alınmıştır.

87 Kaynaklar Ekici D (2013) Sağlık Bakım Hizmetinin Yönetimi, Sim Matbaası, Ankara Ataman G (2009) İşletme Yönetimi, Türkmen Kitapevi, İstanbul. Eren E (2008) Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım, İstanbul. Koçel T (2007) İşletme Yöneticiliği, Arıkan Yayıncılık, İstanbul. Hikmet Seçım Organızasyon Açısından Hastanelerın Özellıklerı. Ümit ŞAHİN.Hastane İşletmeciliği Yönetimi.  Sağlık Hizmetlerine Göre Hastane Organizasyonları

88 TEŞEKKÜRLER…