Proje Maliyet Yönetimi

... konulu sunumlar: "Proje Maliyet Yönetimi"— Sunum transkripti:

1 Proje Maliyet Yönetimi

2 Maliyet Tahminleme PMI’ın Planlama Sürecinde ve Maliyet Yönetimi Bilgi Alanı içinde anlattığı maliyet tahminlemenin amacı; Proje aktivitelerinin ihtiyaç duyduğu parasal miktarı bulmak ve projenin hem toplam hem de belirli zaman dönemleri için gerekli olan parasal kaynak ihtiyacının üst yönetime sunulmasıdır. Bu çalışmanın da yinelenen (iterative) olduğunu unutmamak gerekir. Projenin başında kabaca yapılan maliyet tahmini, iş planları detaylandıkça daha da netleşecek ve sapma ihtimali azalacaktır. Proje Yönetimi

3 Neye İhtiyacımız var ? Maliyet tahminleme için projenizin hangi aşamalardan geçeceğini mutlaka bilmelisiniz. Bu yüzden projenizin kapsamı netleşmiş ve İş Kırılım Yapısı ortaya çıkmış olmalıdır. Bunun yanı sıra projenizin detay aktivitelerini de bir zaman diyagramı üzerinde görmeniz gerekmektedir. Böylece detayları daha bilinmeyen/belirlenmemiş aşamalar için ve detayları ortaya çıkmış aktiviteler için zaman ekseni üzerinde maliyet tahmin etmek mümkün olacaktır. Proje Yönetimi

4 Nasıl Yapılır ? Ne Çıkar? Geçmişteki deneyimlere dönüp, bakmak en kolay yöntemdir. Hızlı bir tahmin geliştirme imkanı sunar fakat kesinliği hakkında aynı şeyleri söyleyemeyiz. Bir tahminleme tekniği Parametrik Tahminlemedir. 1 metrekare 5 TL’e boyanıyorsa, 100 metrekare kaça boyanır, şeklinde bir hesapla maliyet tahminlenir. Aşağıdan yukarıya tahminleme de bir diğer yaklaşımdır. Her detay aktivite için tek tek harcanacak insan kaynağı eforu, makina saati ve malzeme bilgisi düşünülerek, her işin maliyeti ayrı ayrı tahmin edilir. Uzun ve zor bir çalışma gerektirebilir fakat kesine yakın sonuç bulmanızı sağlar. Sapma ihtimali çok daha az olacaktır. Oluşan farklılıkların sebepleri de daha net ortaya çıkacaktır. Tedarikçilerden fiyat toplama da işlerin fiyatını tahminlemek için kullanılabilir bir yöntemdir. Maliyet tahminleme ile projedeki tüm aktivitelerin maliyet tahminleri ortaya çıkmış olacaktır. Proje Yönetimi

5 Bütçe Belirleme Maliyet tahminlemede her aktivite için gerekli maliyetlerin tahminlenmesinden sonra bu detaydaki maliyetlerin aşağıdan yukarıya doğru toplanması ve dönem dönem ihtiyaç duyulacak parasal kaynağın belirlenmesi Maliyet Bütçeleme olarak bilinir. PMI’ın bu yaklaşımı, “Bütçe zaten belli, o bütçeyi aşamalara dağıtacağız” yaklaşımından farklıdır. Bu çalışmanın neticesinde ortaya Proje Bütçesi çıkacaktır ve Bütçe, uygulama ve kontrol süreçlerinde performansımızı denetlemek için kullanılacaktır. Proje Yönetimi

6 Bütçe Belirleme - Girdiler
Aktivite maliyet tahminleri ve tahminleri neye dayanarak yaptığınıza dair varsayımlarıız, en önemli girdilerinizdir. Maliyetlerinizin tahmininde kapsamın dışında bir işe para ayırmadığınızı göstermek için WBS de elinizin altında bulunsun. Ayrıca, parasal gereksiniz zaman periyoduna dökmek için projenin Gantt Diyagramı ve kaynakların takvim bilgileri de Maliyet Bütçeleme için gereklidir. Son olarak, tedarikçilerle yapılmış sözleşmeler varsa bunlar da Maliyet Bütçeleme de kullanılacaktır. Proje Yönetimi

7 Bütçe Belirleme-Teknikler ve Çıktılar
Detaydaki tüm faaliyetlerin maliyet tahminlerini Gantt diyagramından da faydalanarak ay-ay veya hafta-hafta (dönemlik olarak) aşağıdan yukarıya toplarsınız. Böylece projenin hangi dönemde ne kadar para ihtiyacı olduğu üst yönetime sunulabilir bir hale gelir. Ortaya Projenin Temel Maliyeti çıkar. Bu aslında, toplamların üst yönetime sunulması ve onayının alınmasıyla mümkündür. Proje Yönetimi

8 Maliyetin Kontrolü Proje bütçesini güncellerenek üzere projenin mali açıdan durumunun izlenmesi ve değişikliklerin yönetilmesi sürecidir. Bütçenin güncellenmesi, o güne kadar gerçekleşmiş maliyetlerin kaydedilmesini içerir. Proje maliyet kontrolü şu öğeleri içerir: • Onaylanan maliyet temel çizgisinde değişikliklere yol açan faktörlerin ele alınması, • Tüm değişiklik taleplerinin zamanında işleme konmasının sağlanması, • Gerçekleşen değişikliklerin, gerçekleştikleri sırada yönetilmesi, • Maliyet harcamalarının gerek dönem gerekse proje bazında görülmesinin sağlanması, • Onaylanan maliyet temel çizgisine göre farklılıkların belirlenmesi ve bunları anlamak için maliyet performansının izlenmesi, • Çalışma performansının, harcanan fonlarla karşılaştırılarak izlenmesi, gibi işlemleri içerir. Maliyetlerin Kontrolü için iki temel sayısal gösterge mevcuttur: Maliyet Varyansı Maliyet Performans İndeksi Bu göstergelerin de doğru hesaplanabilmesi için aktivite bazlı maliyetleme yapısının kullanılması ve takım üyelerinden düzenli olarak gerçekleşme verilerinin proje yöneticisine gelmesi gerekmektedir. Proje Yönetimi

9 Kazanılmış Değer Planlanan Değer = 80 TL Kazanılmış Değer = 40 TL Gerçekleşen Maliyet = 60 TL Bu rakamlara göre projemizin ne durumda olduğunu yorumlamaya çalışalım. Bu yorumlamayı öncelikle zaman açısından değerlendirelim ve iki kavram tanımlayalım; Zaman Çizelgesi Varyansı (ZÇV): Planladığımız zamana göre ne kadar ileride veya geride olduğumuzu parasal olarak gösterecektir. Zaman Çizelgesi Performans Endeksi (ZÇPE) = Planladığımız zamana göre yüzde ne kadar ileride veya geride olduğumuzu gösterecektir. Formüller: ZÇV = KD – PD = 40TL – 80TL = -40 TL < ; 0; Bu durum plana göre zamanda geride olduğumuzu gösterir. Planladığımızdan 40 TL daha az iş yapılmış. Zamanın gerisindeyim. ZÇPE = KD/PD = 40/80 = %50 < ; 1; Planladığımızın %50'sini gerçekleştirmişiz. Maliyet Varyansı (MV): Elimize geçen işin değerine karşılık cebimizden çıkan parasal değerin karşılaştırılması Maliyet Performans Endeksi (MPE): Elimize geçen işin değeri ile cebimizden çıkan değerin yüzdesel karşılaştırılması. (Verdiğim 1 TL’e karşılık kaç TL’lik iş aldığım) MV = KD – GM = 40TL – 60TL = -20TL < ; 0; Elde ettiğim ürüne karşılık 20 TL daha fazla cebimden para çıkmış bu durumda. Bütçenin üstündeyim. MPE = KD/GM = 40/60 = %67 < ; 1; Verdiğim 1 TL'e karşılık 67 kuruşluk iş alıyorum.

10 Maliyet Varyansı ve Maliyet Performans Endeksi
Maliyet Varyansı (MV): Elimize geçen işin değerine karşılık cebimizden çıkan parasal değerin karşılaştırılması Maliyet Performans Endeksi (MPE): Elimize geçen işin değeri ile cebimizden çıkan değerin yüzdesel karşılaştırılması. (Verdiğim 1 TL’e karşılık kaç TL’lik iş aldığım) KD = Kazanılmış Değer GD= Gerçekleşen Değer Formüller: MV = KD – GM = 40TL – 60TL = -20TL < ; 0; Elde ettiğim ürüne karşılık 20 TL daha fazla cebimden para çıkmış durumda. Bütçenin üstündeyim. MPE = KD/GM = 40/60 = %67 < ; 1; Verdiğim 1 TL'e karşılık 67 kuruşluk iş alıyorum. Proje Yönetimi

11 Proje Maliyet Yönetimi’nin Önemi
BT projeleri çoğunlukla maliyet hedeflerini tutturamazlar. Ortalama maliyetler 1995 CHAOS çalışmasına göre %189 oranında aşılırken bu oran 2001’de %145’e gerilemiştir. 1995’te iptal edilen BT projelerinin maliyeti $81milyar usd idi. Maliyet bir işi başarmak yada gerçekleştirmek karşılığında ödenen bedeldir. Maliyetler genellikle parasal değerlerle ifade edilirler (YTL) Proje Maliyet Yönetimi ise projenin başarı ile tamamlanması için gerekli olan onaylı bütçenin tanımlanması ve yönetilmesi süreçleridir Bilişim projelerinde gerçek maliyetleri görmek ve hesaplamak kolay bir şey değildir. Öncelikle nelerin maliyetleri belirlediğini, harcamaların hangi strateji ile yapılacağı, yapılan bilişim harcamalarının yatırım olarak algılanıp algılanmayacağı ve ne zaman bilişim yatırımları yapılacağı gibi hususların irdelenmesi gerekir. Projenin maliyetini tahmin etmek savaşın yarısıdır, diğer yarısı bu maliyetleri proje süresince korumaktır. Proje Yönetimi

12 Yazılım Hataları Maliyetleri
Eksik Bulunan Alanlar Düzeltme Maliyetleri Kullanıcı ihtiyaçları $100-$1000 Kodlama ve birim testleri $1000 ve daha fazlası Sistem Testleri $7000-$8000 Kabul testleri $1000-$100000 Yürütme sonrası Milyon dolarların üzerinde Önemli olan BT projelerinde başlangıçta harcamayı yapmaktır. Sonradan yapılacak harcamalar her zaman fazla olur. Proje Yönetimi

13 Proje Malİyet Yönetİmİne Genel BakIş
MALİYETLERİN TAHMİN EDİLMESİ 1. Girdiler .1 Kapsam temel çizgisi .2 Proje zaman çizelgesi .3 insan kaynakları planı .4 risk listesi .5 çevresel işletme faktörleri .6 organizasyonel süreç varlıkları 2. Araçlar ve Teknikler .1 uzman ölçüsü .2 örneksel tahmin .3 parametrik tahmin .4 aşağıdan yukarıya tahmin .5 üç nokta tahmini .6 yedek maliyet analizi .7 kalitenin maliyeti .8 proje yönetimi tahmin yazılımları .9 tedarikçi fiyat tekliflerinin analizi 3. Çıktılar .1 aktivite maliyet tahminleri .2 tahminlerin temeli .3 proje belgesi güncellemeleri BÜTÇENİN BELİRLENMESİ .3 Kapsam temel çizgisi .4 Proje zaman çizelgesi .5 kaynak takvimi .6 sözleşmeler .7 organizasyonel süreç varlıkları .1 maliyetlerin bir araya getirilmesi .2 yedek süre analizi .3 uzman görüşü .4 tarihsel ilişkiler .5 finansman limiti uzlaşması .1 maliyet performansı çizelgesi .2 proje finansman gereksinimleri MALİYETLERİN KONTROLÜ .1 proje yönetim planı .2 proje finansman gereksinimleri .3 çalışma performans bilgileri .4 organizasyonel süreç varlıkları .1 kazanılmış değer yönetimi .2 öngörü çalışması .3 tamamlama için gerekli performans endeksi .4 performans gözden geçirmeleri .5 varyans analizi .6 proje yönetim yazılımları .1 çalışma performans ölçümleri .2 bütçe tahminleri .3 organizasyonel süreç varlıkarı güncellemeleri .4 değişiklik talepleri .5 prpje yönetimi planı .6 proje belgesi güncellemeleri PMBOK-Proje Maliyet Yönetimine Genel Bakış

14 Proje Yönetimi

15 Proje Yönetimi

16 Proje Maliyet Yönetimi Süreçleri
Kaynak Planlama Hangi kaynakların ne miktarda kullanacağının belirlenmesi Maliyet Tahmini Projeyi tamamlamak için gerekli olan kaynak maliyetlerinin tahmini Maliyet Bütçeleme Toplam maliyet tahmininin aktiviteler bazına indirilmesi ve performansı ölçülebilir bir hale getirilmesi hangi kaynakların ne miktarda kullanacağının belirlenmesi projeyi tamamlamak için gerekli olan kaynak maliyetlerinin tahmini toplam maliyet tahmininin aktiviteler bazına indirilmesi ve performansı ölçülebilir bir hale getirilmesi proje bütçesine ilişkin değişikliklerin kontrolüdür Maliyet Kontrolü Proje bütçesine ilişkin değişikliklerin kontrolüdür Proje Yönetimi

17 Maliyet Yönetiminin Temel Prensipleri
Yönetim birimleri BT birimlerinden daha iyi finans bilgisine sahiptir. Bu sebeple BT yöneticileri onların diliyle konuşmak durumunda kalırlar. Kar = Gelir - Gider Hayat Çevrimi Maliyeti= Proje maliyeti + Bakım maliyeti Nakit Akış Analizi = Beklenen yıllık maliyet ve gelirler Gelir ve maliyetler = doğrudan – dolaylı olabilir. Proje Yönetimi

18 Kaynak Planlama Projelerin ve organizasyonların doğası kaynak planlamayı etkiler. Sorular: Projedeki bazı spesifik işleri yapmak ne kadar zor? Bu projenin kapsamında olup mevcut personeli yada kaynakları etkileyecek herhangi bir şey var mıdır? Benzeri işlerde geçmişte neler yapıldı? Organizasyon işi yapabilecek uygunlukta kaynakları hazır edebilecek midir? … Kaynak Planlama Maliyet Tahmini Maliyet Bütçeleme Maliyet Kontrolü Proje Yönetimi

19 Maliyet Tahmin Tipleri
(değer) Tipi Ne Zaman Yapılıyor Niçin Yapılıyor Kesinlik durumu Kaba Planlama Proje hayat çevriminin çok erken zamanlarında, proje tamamlanmadan önce 3-5 yıl sıklıkla Verilen kararlar için kaba bir maliyet bilgisi sağlar -%25-+%75 Bütçesel Erken dönemlerde, 1-2 yıl önce Bütçe planlarında maliyet değerlerinin belirlenmesinde -%10-+%25 Kesin Projenin sonuna doğru, son 1 yılında Satınalma ile ilgili detayları verir, gerçekleşen maliyetleri belirtir -%5-+%10 Kaynak Planlama Maliyet Tahmini Maliyet Bütçeleme Maliyet Kontrolü Proje Yönetimi

20 Maliyet Tahmin Araç ve Teknikleri
3 temel araç vardır: Yukarıdan aşağıya Aşağıdan yukarı Parametrik COCOMO Temel Model Ara Model Ayrıntı Model (Satır Sayısı, İş Gücü ve Zaman kavramları ile işlem yapar) Yukarıdan aşağıya: geçmişteki benzer proje maliyeti esas alınarak yeni tahmin yapılır Aşağıdan yukarı: aktiviteler çıkarılır, maliyetleri bulunur ve toplanarak toplam maliyet tahmin edilir. parametrik: proje karakteristikleri bir matematiksel modelde kullanılarak tahmin yapılır Barry Boehm COCOMO modelini yazılım geliştirme maliyetlerini hesaplama için geliştirdi. Parametreler kod satır sayısı yada fonksiyon noktaları idi. Boehm sadece parametrik modellerin insan karar verme süreci ile yakın bir tahminde bulunabileceğini iddia ediyordu Kullanılacak ayrıntı düzeyine göre üç ayrı model biçiminde yapılabilir: COCOMO Modeli; Satır Sayısı, İş Gücü ve Zaman kavramlarıyla işlem yapar. Temel Model Ara Model Ayrıntı Model Proje Yönetimi

21 BT Maliyet Tahminleri ve Tipik Problemler
Büyük bir yazılım projesi için tahminde bulunmak kompleks bir çok aktiviteyi ve çok fazla eforu dikkate almak gerekliliğini doğurur. Tahminlerse projenin farklı aşamalarında yapılırlar. Az deneyimlilerin tahmin yapması. Bu konuda eğitim ve denemeler yapılması gerekir. Yanlış tahmin yapmamak için fazla tahmin yapılır. Tahminleri gözden geçirmek ve önemli soruları sorarak gerçekçi hale getirmek gerekir. Proje yöneticileri gerçekçi maliyet tahminleri konusunda yönetim ile hem fikir olmalıdırlar. Proje Yönetimi

22 Örnek : İş Sistemleri Yer Değiştirme Projesi Maliyet Tahmini
KATEGORİ AÇIKLAMA Amaç Yönetimsel karar desteği sağlayacak yeni bir finansal yönetim yazılımı hazırlamak. Bu yazılım ile son kullanıcının verilere daha kolay erişmesi sağlanacak, şirketteki maliyetlerin üretim boyunca kayıt altında tutulması daha sağlıklı olacaktır. Kapsam Oracle Finansal uygulamaları kendi sistemimizle değiştirilecek ve sistem aşağıdaki maddeleri kapsayacaktır: Genel ana hesap defteri Sabit değerler İşlem raporları Ödenmesi gereken hesaplar Üstlenilen hesaplar Proje değerlendirme Proje yönetimi Mevcut Durum hakkında Oracle Finansal uygulamaları minimum özelleştirmeye sahip olup, sistemin işeyişi esnasında hesaplarda değişikliğe imkan tanımamaktadır. Maliyet/Fayda Analizi 3 yıl içinde küçümsenemeyecek oranda BSR bozulmuştur. Maliyetler binlerle gösterilmiştir. Sermaye ve harcamalar bunu göstermektedir. Proje Yönetimi

23 Örnek – İş Sistemleri Yer Değiştirme Projesi Nakit Akışı Analizi
Maliyetler 95 96 97 3 yıl toplamı Gelecek yıllık maliyet ve kayıtlar Oracle/PM Yazılımı (liste Fiyatı) 992 500 1492 %60 indirim (595) Oracle kredisi (397) Yazılım için ağ giderleri Yazılım Bakımı 90 250 340 Donanım Bakımı 270 540 Danışmanlık ve eğitim 205 320 525 Vergi ve kazanç 150 80 230 50 Toplam satınalma maliyetleri 1330 600 2135 570 Bilişim servisler ve Teknoloji 1850 1200 3550 Finans/diğer personel 200 990 580 1770 Toplam maliyet 905 4170 2380 7455 Kayıtlar Ana çerçeve (101) (483) (584) (597) Finans/Mal (160) (1160) (1320) (2320) (88) (384) (472) (800) Faiz (25) (103) Toplam Kayıtlar (349) (2052) (2441) (3820) Net maliyetler 3821 328 5054 (3250) 8 yıllık iç geri dönüş oranı 35

24 Maliyet Bütçeleme Maliyet Bütçeleme tahmini proje maliyetini aktivite bazında ele alarak bir temel plan oluşturmaktır. Kaynak Planlama Maliyet Tahmini Maliyet Bütçeleme Maliyet Kontrolü Proje Yönetimi

25 Örnek : İş Sistemleri Yer Değiştirme Projesi Bütçe Tahminleri FY97 ve Açıklamalar
Bütçe Kategorisi Tahmini Maliyetler Açıklama İşgücü sayısı 13 9 programcı/analist, 2 veritabanı analisti, 2 altyapı teknisyeni Bedel $ İşgücü elemanlarının belirlediği fiyatlara göre belirlenmiştir. Danışman ve satınalma servisleri $424500 Projenin planlanması ve yürütülmesinde duyulan danışmanlık hizmetleri, HP firmasının bakım hizmetleri. Yolculuk $25000 Kullanıcılarla yapılan toplantılar için gerekli olan yolculuk masrafları Değer kayıpları $91000 İş istasyonlarındaki yıpranmalar, HP platformu yıpranmaları, satın alınan yazılımlardaki yıpranmalar. Kira bedelleri ve kira kontratları $98000 Mach1 hesaplama platformunun kira bedeli Diğer gereçler ve harcamalar $153000 Eğitim, ödül, tanıtım, uzun mesafeli telefon konuşmaları vb. TOPLAM MALİYET $ Proje Yönetimi

26 Maliyet Kontrolü Proje Maliyet Kontrolü
Maliyet performansının izlenmesi Sadece uygun proje değişikliklerinin maliyet planlarını revize etmesinin güvenceye alınması Proje maliyetlerini etkileyecek onaylı değişikliklerin proje paydaşlarına iletilmesi Maliyet kontrolünde kazanılmış Değer Yönetimi en önemli araçtır. Kaynak Planlama Maliyet Tahmini Maliyet Bütçeleme KDY proje performans yönetim tekniği olarak kapsam, zaman ve maliyet verileri ile entegre çalışır. Bir temel planda(baseline) projenin hedeflerine ne kadar ulaştığını görebilirsiniz. KDY kullanarak gerçekleşme bilgilerini düzenli olarak sisteme girmelisiniz. Maliyet Kontrolü Proje Yönetimi

27 Kazanılmış Değer Temelli Performans Analizi
TL ‘GELENEKSEL’ KARŞILAŞTIRMA: PLANLANAN DEĞERLER(P = BCWS) GERÇEKLEŞENLER(A = ACWP) ? ‘KAZANILMIŞ DEĞER’ KARŞILAŞTIRMASI: PLANLANAN DEĞERLER (P = BCWS) TAMAMLANANLAR (E = BCWP) P SAPMA: MALİYET ? PROGRAM? A ZAMAN TL P PRG. VAR. E MALİYET VAR. Proje Yönetimi A ZAMAN

28 Proje Yönetimi

29 Kazanılmış Değer Yönetimi Terimleri
Planlanmış Değer (PV-BCWS) Programlanmış iş için bütçelenmiş maliyet (BCWS) olarak da anılır. Bütçe diyebileceğimiz bu maddede verilen sürede ilgili aktiviteye harcanması planlanan bütçe miktarıdır. Gerçekleşen Maliyet (AC-ACWP) İşin yapılması karşılığındaki maliyet (ACWP), ise verilen sürede işin yapılması için yapılan doğrudan yada dolaylı tüm harcama tutarları toplamı. Kazanılmış değer (EV-BCWP) Yapılan işin bütçelenmiş maliyeti (BCWP), ise yapılan işin tamamlanan bölümünün değeri Planlanmış Değer (PV), programlanmış iş için bütçelenmiş maliyet (BCWS) olarak da anılır. Bütçe diyebileceğimiz bu maddede verilen sürede ilgili aktiviteye harcanması planlanan bütçe miktarıdır. Gerçekleşen Maliyet (AC), işin yapılması karşılığındaki maliyet (ACWP), ise verilen sürede işin yapılması için yapılan doğrudan yada dolaylı tüm harcama tutarları toplamı Kazanılmış değer (EV), yapılan işin bütçelenmiş maliyeti (BCWP), ise yapılan işin tamamlanan bölümünün değeri Proje Yönetimi

30 Kazanılmış Değer Hesaplamaları
Aktivite 1.hafta Kazanılmış değer (EV=BCWP) 7500 Planlanan Değer (PV=BCWS) 10000 Gerçekleşen Maliyet (AC=ACWP) 15000 Maliyet Sapması (CV) -7500 Program Sapması (SV) -2500 Maliyet Performans İndeksi(CPI) %50 Program Performans İndeksi(SPI) %75 BCWS = PROGRAMLANMIŞ İŞİN BÜTÇELENMİŞ MALİYETİ BCWP = YAPILAN İŞİN BÜTÇELENMİŞ MALİYETİ ACWP = İŞİ GERÇEKLEŞTİRMEK İÇİN YAPILAN HARCAMA CV = MALİYET SAPMASI (BCWP-ACWP) CPI = MALİYET PERFORMANS İNDEKSİ (BCWP/ACWP) SV = PROGRAM SAPMASI ( BCWP-BCWS) SPI = PROGRAM PERFORMANS İNDEKSİ (BCWP/BCWS) Negatif sayılar maliyet ve program farkları açısından o alanlarda problem olduğuna işaret eder. Proje planlandığından daha uzun süre ve maliyette gerçekleşiyor demektir. CPI ve SPI %100’den küçükse burada problem var demektir. ? ? Proje Yönetimi

31 Örnek : 1 yıllık bir projenin 5
Örnek : 1 yıllık bir projenin 5. ayında yapılmış kazanılmış değer hesaplamaları Proje Yönetimi

32 Kalite Yönetimi Kaynak: www.savassakar.com www.gokremtekir.com
Sonraki ders : Kalite Yönetimi Kaynak: Proje Yönetimi